מצוינות בעסקים - מובילים שיפור והתייעלות בחברות ומפעלים

עדכונים אישיים מהבלוג: הצטרפו ליותר מ-2,000 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.

היזהרו מעיוותים שהעבודה עם מדדי ביצוע עלולה להביא

לפני חודשיים כתבתי כאן מאמר בשם "הגדלת התפוקה והיעילות בעזרת מדד OEE". בשבוע שעבר הגיב על כך קורא בשם יונתן וכתב כך: " רציתי לחדד כמה נקודות: המטרה היא לא רק לייצר, אלא לייצר ולמכור, מה שלא נמכר, תקוע בעלויות מלאי... (תורת האילוצים של ד״ר אלי גולדרט)"

אכן, מילים כדורבנות. הגדלת התפוקה חשובה רק כאשר היא נדרשת למכירות. שיפור היעילות לעומת זאת נכון תמיד וגם כאשר נדרש ליצר כמות קטנה יותר, נמדוד ונשפר את יעילות היצור.

אבל הדברים שכותב יונתן הם מהותיים משום שלא פעם אורבת לנו הסכנה לדבוק במדד מסוים בלי לראות את התמונה הכוללת וכך לפעול באופן שיפגע בחברה.

כדי להימנע ממצבים כאלו נדרש תמיד לראות תמונה מאוזנת ולמדוד מדדים שמאזנים אחד את השני.

במקרה הזה של מדידת היעילות והתפוקה אני ממליץ להשתמש במקביל בשני מדדים נוספים:

1. עמידה בתכנית היצור השבועית (ראו מאמר שפרסמתי לאחרונה בנושא זה), וגם כאן חשוב להקפיד שתכנית היצור משרתת את המכירות (הזמנות ידועות או צפויות).
2. מדידה של המלאי בימי מכירות. המדד של גובה המלאי בימי מכירות (ס"ה מלאי ומדידה בנפרד של המלאי האיטי) הוא אחד המדדים החשובים שנדרש למדוד באופן שוטף וכמובן שחשוב לוודא שהמהלך לשיפור היעילות לא מביא לעליה בגובה המלאי. ראו קישור למאמר שפרסמתי העוסק בנושא גודל המלאי

כמה מדדים נוספים והעיוותים שהם עלולים לגרום

המאמר להלן יאיר, אם כן, את העיוותים שהמדידה עלולה לגרום ובפרט כאשר אנחנו מודדים רק פן אחד של נשוא המדידה.

נזכור, כי תמיד נכון למדוד מספר מדדים שנותנים תמונה שלימה ומאוזנת.

שעות העבודה של המכונה או העובד

בחברה בינונית בגודלה שיצרה בעזרת מכונות CNC נהגו למדוד את שיעור השעות שהעובדים היו ליד המכונות מתוך סך כל השעות שהם "בעבודה". המדידה הייתה לפי דיווחי העובדים וההישג היה גבוה – 95%.

לשאלתי מדוע הנתון הזה חשוב, מדוע למדוד אותו, אמר לי סמנכ"ל התפעול כי סמנכ"ל הכספים צריך את הנתון לצורך התמחיר.

הנתון החשוב לסמנכ"ל התפעול היה התפוקה, אך זו לא נמדדה ברמה הפרטנית של מכונה, או משמרת, יום וכדומה.

למדידה של השעות שהעובד נמצא לי המכונה יש מספר חסרונות:

  1. ראשית, אין לה שם משמעות בהיבט התפעולי והצורך להגביר את התפוקה ולעמוד בהזמנות הצומחות. העובד יכול לעמוד ליד המכונה ולעבוד לאט או למשוך זמן, או סתם לעבוד ביעילות נמוכה.
    המדד הרלוונטי במקרה הזה הינו OEE.
  2. שנית, מדידה של השעות בהן העובד עובד ולא רק נמצא בעבודה מעמיקה את חוסר האמון בין העובדים וההנהלה. זאת משום שבמקום למדוד את התוצאה ההנהלה מודדת את העובדים.

כאשר מודדים את התוצאה (תפוקה, יעילות) ניתן לרתום את העובדים לשיפור. לא הם תחת המעקב אלא התוצאה, התפוקה, ולתפוקה נמוכה יש כל מיני גורמים שניתן לשפר בקלות יחסית כאשר אנחנו רותמים את העובדים למשימה. למותר לציין כי כאשר העובדים נרתמים, המוטיבציה עולה ואתה התרומה של העובדים לחברה.

מדידת האיכות

אחד המדדים החשובים למדידת האיכות, הוא מדידה של תלונות לקוחות כשיעור מהמכירות (ביחידות). המדד הזה מציג לנו את איכותם של המוצרים שלנו כאשר הגיעו לשוק. יתכן מאד שהמוצרים יצאו מהמפעל באיכות מעולה אבל בדרך הארוכה אל הלקוח האיכות נפגעה. אם לא נקשיב ואפילו נעודד את הלקוחות להתלונן הם לא יתלוננו אלא יעברו למתחרים.

כלומר, הקשבה ללקוחות והתייחסות לתלונתם לא רק מלמדת אותנו על האיכות של המוצרים בקצה שרשרת האספקה, אצל הלקוח, אלא גם מחזקת את הנאמנות של הלקוחות למוצרים שלנו.

כדי לעודד את הלקוחות להתלונן, נהוג לתת פרס מסוים, מעין מתנה, בדרך כלל, מוצרים בחינם. אך כאשר מפעילים לחץ על המפעל המייצר לשפר את המדד של תלונות הלקוחות, עלול לקרות מצב בו במקום להקשיב ללקוחות ולשפר את האיכות, בלחץ המפעל, מורידים את המתנה למי שמתלונן. הלקוחות מתלוננים פחות אבל גם רוכשים פחות את מוצרי החברה.

תזרים מזומנים

תזרים המזומנים והמעקב עליו הוא קריטי לקיומה של החברה יחד עם זאת במקרים מסוימים ההתמקדות בו פוגעת בתפקוד של החברה.

פגשתי לא מעט חברות בהן, משיקולים כספיים, לא רכשו חומרי גלים לקראת סוף החודש (כדי "להרוויח" אשראי יותר גדול של תחילת החודש). התפעול נתקע לקראת סוף החודש ללא חומרי גלם ונאלץ להאט מאד את היצור. כמה ימים אחרי תחילת החודש, מגיעים חומרי הגלם ומתחילים ליצר במלוא הקיטור. אלא שכעת יש עומס ונוצר עיכוב בהספקת ההזמנות. התוצאה תהיה פגיעה במכירות בטווח ארוך.

מבט מלא ומאוזן על צרכי החברה ומטרותיה בטווח יותר רחוק היה מאפשר יצור רציף בלי עצירות בסוף החודש.

מדידת הרווח רבעוני

הרווח הוא תנאי הכרחי לקיומה של החברה. אבל כאשר המנכ"ל נמדד על הרווח הרבעוני, בעיקר בחברות ציבוריות בהן הרווח הרבעוני משפיע על ערך המניה, יש חשש שהוא לא יסתכל קדימה על העתיד של החברה. שלא ישקיע בבניית העתיד משום שבניה כזו עלולה לפגוע ברווח ברבעון הקרוב.

רווח שנתי לטובת הדיבידנד

מצב דומה ואף חמור יותר עלול להתפתח כאשר הבעלים מינף את רכישת החברה בהלוואות יקרות וזקוק לדיבידנד כדי לפרוע את ההלוואה. הרווח השנתי הופך למטרת על וההתפתחות העתידית של החברה לא ממש מעניינת.

אני מכיר חברה בינלאומית גדולה מאד שכל הזמן עובדת עם תכנית תלת שנתית. בכל שנה היחידות השונות באו עם תכנית מעודכנת לשלש השנים הבאות ונתחו את השנה שעברה, מה הן הסיבות לפערים מול התכנית שהייתה (פערים חיוביים או שליליים) ואיך לשפר. המבט היה כל הזמן קדימה.

מדד הרווח מונע מחיקת מלאים מתים

כאשר, מהסיבות הרשומות למעלה, מקדשים את הרווח על חשבון הסתכלות רחבה, המנכ"ל יעדיף לא לגעת במלאים מתים ולא ימחק אותם מהמאזן. למחיקה כזו תהיה השפעה שלילית על הרווח וכך ניתן למצוא בחברות מלאים מתים בהיקפים כספיים גדולים מאד. לפעמים מדובר במנועים גדולים מאד או ציוד טכני אחר. ציוד שפעם ערכו היה מאד גבוה אבל כיום כבר אינו מתאים ולא יוכל לשרת את קווי היצור בשום מקרה. הציוד הזה ימשיך לתפוס מקום יקר במחסנים אך מעטים המנכ"לים שיעזו למחוק את הערך של המלאי או הציוד הזה ובכך להקטין את הרווח.

סיכום והמלצה

המדידה היא תנאי הכרחי לשיפור. אך יש לעשותה בשום שכל, במחשבה רחבה ובראיה מאוזנת. יש חשיבות שכל הסמנכ"לים יימדדו ויקדמו את המדדים שתחת אחריותם. אך לא "במאבקים" עם עמיתיהם, הסמנכ"לים האחרים אלא תוך הדברות והסתכלות על טובת החברה.

הבעייתיות שעלולה להיווצר בנושא מדדי הרווח, והצגתי לקראת הסוף למעלה, לא ניתנת לשיפור בקלות. משום מקורה של הלקונה בבעלים או המנכ"ל כאשר באו לסיבוב קצר ואין מי שיושיע את החברה.

זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

קבעו שיחת היכרות

בדקו אפשרויות ליצירת שיפור והתייעלות. מלאו את הטופס ואחזור אליכם במהירות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.
4 תגובות
ברודסקי יונתן
ברודסקי יונתן
10/07/2017

מאמר מעניין, כפי שציינת חשוב מאוד מצד הנהלה הבחירה לא רק לבדוק רווחיות רבעוני או שנתי (מדובר על טווח קצר), אלא לדבר במוסגים של חזון, מטרות החברה וערכים לטווח ארוך (Mission, Vision & Values), אסטרטגיה , תכנית חומש וכו'.-
מצד שני איך מטפלים בבעיות של היום ומובילים שיפור מתמיד (למשל בעזרת PDM - Policy Deployment Matrix-עזר לתכנית עבודה ממוקדת ומשותפת).

יונתן שלום,
אכן אתה מאד צודק, החברה צריכה לעסוק בטווח הארוך עם מדדים מתאימים וגם למדוד פעילות יומית. כמו מכירות, יצור, קבלת והוצאת הזמנות, איכות ועוד.
תודה רבה על המעורבות החשובה שלך
זאב

שלום זאב
עבדתי כמה שנים במפעל כימי שייצר גמרי גלם לתרופות .
והיו כמה צווארי בקבוק
מעבדה אנליטית
המעבדה האנליטית הייתה הבולטת שבהן מכמה סיבות
הייצור עבד 24 שעות ביממה 6 ימים בשבוע -המעבדה בקושי 9
תמיד היו חסרים עובדים מיומנים במעבדה האנליטית
תמיד היו חסרות עמדות עבודה -דהיינו מכשור יקר כמו כרומטוגרף גזים ועוד .
היו הרבה מאד בדיקות אנליטיות בכל מיני שלבים מכניסת חו"ג (המיכלית הייתה ממתינה )
עד לשלב הסופי של האריזה היו לוקחים דוגמא לזיהוי -והיו דברים מעולם
היה צריך לפתח ולקבע את השיטות האנליטיות כחלק מעבודת המו"פ לא תמיד היה כימאי אנליטי שזו מומחיות בפני עצמה

יצור
היה מגוון גדול של מוצרים והיו פרקי זמן ארוכים של ניקוי והתאמת הריאקטורים / תנורי הייבוש /הנפות
הייתה תלות רבה במחלקה טכנית והאנליטית שעבדו רק 9 שעות ביום כמו האנליטית
הייתה בעיה לאתר עובדים אחראיים ומיומנים - שיסכימו לעבוד במשמרות- ולכן הרבה תקלות -
החל ממנות יצור שחיכו לאחד מאנשי המחקר שיפתור בעיה שאין לה פתרון ועד לתקלות טכניות שאחת (ככל הזכור לי) גרמה לשריפה
למען ה"יעילות "סירבו לעבוד בחלקי מנות -כל הריאקטורים היו גדולים
לכל מתקן היה מנהל ומנהל משמרת משלו (מנהל היצור עבד 9 שעות ) ובד"כ גם עובדים משלו
פינוי הפסולת והשפכים כאב ראש מתמיד -לא פעם משהוא החליק לביוב -בד"כ היה אכסון בחביות והסעה לאתר הפסולת ברמת חובב
(אני כותב זאת לאור פריצת השפכים מהבריכה-האגם של חברת הפוספטים)

מו"פ
את המוצרים החלו לייצר כאשר פג תוקף הפטנטים -כלומר היה צריך לחקור ולפתח כמעט מ א שהרי לא היו מפרטים מדויקים
המו"פ היה תלוי מאד במעבדה האנליטית
תמיד היו מנות יצור ל"טרבל שוטיג" דחוף חלקן חיכו בריאקטורים
תמיד היה לחץ לשפר תהליכים ע"מ להוזיל עלויות - גם קנו חו"ג מכל מיני מקורות ולעיתים הייתה לכך השפעה על האיכות של המוצר הסופי
גם המו"פ עבד 9 שעות ביום חמישה ימים בשבוע
תמיד היו חסרים חוקרים מיומנים -לחלק זו הייתה תחנת ביניים כיון שמשרד הקליטה מימן את שכר השנה הראשונה -(תושבים חוזרים )

כיון שהקורא יונתן התייחס לתורת האילוצים ואני עצמי"יונה" אזכיר רק שכאשר באתי למנהל המפעל והמו"פ עם הספר "המטרה " זכיתי לקבלת פנים מאד צוננת
ב" הזה לא מזל " הייתי כבר בתפקיד אחר ובמקום אחר וכאשר עשיתי את קורס "יונה " הייתי מובטל
רמי

היי רמי,
תודה על הדוגמה המפורטת שאתה מציג. מדהים לגלות כל פעם מחדש עד כמה חברות בתעשייה המקומית חולקות מאפיינים דומים ובעיקר כאלו של נקודות כשל.
בראיה חיובית, נאמר שיש הרבה הזדמנויות לשיפור ומנגד התנגדות לחדשנות בגישה הניהולית שמקיפה הרבה מנכ"לים.
שוב תודה

שתף/י את דעתך

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

עוד לקריאה בבלוג

  • חדש
  • פופולרי
  • תגובות אחרונות

זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

זאב רונן

זאב רונן, B.Sc, בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

כיום, אני משמש כמוביל ומנחה פרויקטים להגדלת הרווח הנקי במספר רב של חברות ויועץ לחברות ויחידים בתחום העסקי והיזמות.

ספרי הראשון: Manage! Best Value Practices for Effective Management

קראו את ספרי הראשון "Manage!" - הספר מספק מבט חדשני על ניהול בימינו, מתמקד בניהול אנשים ומסביר איך לשפר את התוצאות העסקיות ע"י רתימה וחיבור העובדים למטרות החברה. הספר מתפרסם באנגלית בשלב זה.

Manage Cover Front smaller

קראו את הפרק הראשון מהספר בבלוג >>

רכשו את הספר באמאזון >>

רכשו את הספר ישירות דרכי >>

קבל/י מאמר חדש ומקורי בכל שבוע

הצטרף/י ליותר מ-2,000 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים ומקבלים מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.
זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

בלי ספאם - מכבדים את הזמן והפרטיות שלך.

זאב רונן, מייסד ומנכ"ל 'מצוינות בעסקים'