אנחנו מרבים להשתמש במונח מוטיבציה, אך האם אנחנו תמיד מתכוונים לאותו הדבר?
בשבוע שעבר הרציתי בשתי כיתות בבית הספר לכלכה ומנהל עסקים במרכז האקדמי רופין בקורס של ד"ר עדי לוריא ("סוגיות נבחרות בניהול MBA").
נושא ההרצאות היה: "הקשר בין שיטות ניהול ומוטיבציה של עובדים".
השאלה הראשונה ששאלתי את הסטודנטים, שרובם הגדול מגיעים מעולם התעשייה או העסקים, הייתה "מה זה מוטיבציה?".
התשובות שקיבלתי היו רבות ומגוונות:
- הנעה לפעולה
- דחף להצלחה, כוח פנימי
- דחף לעשות
- רצון לעשות משהו – אנרגיה
- תוצאה – שיפור בביצועים
- הכוח המניע לקום בבוקר
- הרצון לשינוי
- הרצון להשיג הישג
- הנעה / הנאה
- נכונות לוותר על דברים
- להוציא אל הפועל פוטנציאל קיים
- יציאה מאזור הנוחות
המגוון ממחיש את האופן השונה בו אנו תופסים את המוטיבציה, או, אולי מנסחים באופן שונה את אותה הבנה שיש לנו.
בכל אופן, כל ההגדרות קרובות מאד אחת לשנייה והשאלה כיצד ליצור את המוטיבציה ואיך למדוד אותה מתאימה לכולן.
כיצד ליצור מוטיבציה אצל העובדים?
השאלה הבאה הייתה כיצד ליצר מוטיבציה, גם כאן יהיה מעניין לראות מה אמרו הסטודנטים, שכאמור, מכירים היטב את עולם העבודה והארגונים:
- היכרות עם העובדים
- תחושת שייכות ואחריות
- יעדים ספציפיים, ברי השגה וברורים
- מתן תחושת אכפתיות מהעובד
- לחבר את העובדים לחברה ולעשייה
- לכבד את העובדים ולראות בהם בעלי הידע בתחומם
- חיזוקים חיוביים
- פיתוח העובד, השקעה בעובד וכו'
- הערכה, גירוי, סיפוק
- אחריות, סמכות
- האצלה
- העצמה
- הגדרת מטרות
- משמעות
- סביבה מקדמת, תומכת, מאפשרת
- ייעוץ ופרגון
- אתגרים
יחס, משמעות, אחריות, הערכה ומשוב.
מבלי לגרוע מהחשיבות של כל אחת מהגדרות למעלה, נראה לי כי ניתן לתמצת אותן לארבעה תחומים:
יחס: להתייחס לעובדים בכבוד כפי שהיינו רוצים שיתייחסו אלינו. בכך נכללים גם סגנון הפניה והשיחה עם העובד וגם סביבה פיזית מכבדת.
יחס מזלזל של המנהלים לעובדים יוצר ניכור וכעס. בדיוק ההיפך ממה שנדרש כדי ליצר באיכות וביעילות מוצרים או שירותים.
לא פעם סיפרו לי עובדים כי עזבו עבודה עם שכר גבוה בשל היחס המזלזל. אחת הדרכים המקובלות לתאר את היחס המזלזל היא דרך הקפה: "אף פעם לא ניתן היה לשתות קפה בהפסקה. או שלא היה קפה, או שלא היה סוכר, או כוסות או שלא היו מים חמים"...
משמעות: לתת לעובדים את התחושה שהם משמעותיים וחשובים לחברה וליצור משמעות לעבודה שהם עושים.
גם עבודה פשוטה לכאורה, יכולה להיות משמעותית אם נשתף את העובד במטרות של החברה, נקשיב לרעיונות שלו כיצד להגיע למטרות בחלקת אלוהים הקטנה בה הוא עובד ואותה הוא מכיר הכי טוב ונשתף אותו בתוצאות.
בחברות פרטיות רבות מתייחסים לנתונים על היקף המכירות (היעדים וההישגים) והרווחיות כסוד הכי כמוס שיש עלי אדמות. אבל האם חברות ציבוריות שנסחרות בבורסה ומדווחות בכל רבעון את הנתונים האלו ועוד, מצליחות פחות?
בחברות רבות שאני פוגש העובדים כלל אינם יודעים מה הם מיצרים. הם רואים חלק מסוים ואינם מכירים את התמונה הכוללת, המוצר הסופי. או שאינם מודעים לחשיבות השירות שהם נותנים בשם החברה.
אחריות: האצלת אחריות לעובדים היא כלי חזק מאד ליצור מוטיבציה.
האם ניתן להאציל אחריות לכל עובד?
בוודאי. נזכור את האמרה השחוקה (והנכונה) שחוזקה של השרשרת כחוזקה של החוליה הכי חלשה בה. כלומר, לכל עובד יש השפעה, כחלק מהשרשרת, על איכות המוצר או השירות שהחברה נותנת. כל עובד צריך להבין את האחריות שיש לו, למדוד או להימדד על העבודה שלו ולקבל משוב מכבד.
משוב, הערכה והוקרה: כולנו מבקשים לקבל הערכה, או "מחיאות כפיים", לפועלנו. בכל פעם שניתן משוב חיובי לעובדים נגביר את תחושת השייכות שלהם ואת המוטיבציה לזכות שוב במשוב מוקיר. משוב כתוב מעצים מאד את ההשפעה החיובית.
נושא זה זוכה להתייחסות רחבה בבלוג שלי. ראו קישור למאמרים בנושא הוקרת העובדים.
האם יש שוני בין התעשייה המסורתית והיי טק?
בהגדרות שהגדירו למעלה כמאה סטודנטים לתואר שני בשתי הכיתות, יש התייחסות לאדם באשר הוא אדם ואין שום התייחסות ספציפית האם אותו אדם עובד בתעשייה המסורתית או בהיי טק. ובכל זאת נשמעו טענות שהאמור למעלה נכון לחברות בהיי טק ולא לתעשייה המסורתית. טענות אלו (שכפי הנראה נשמעו במהלך הסמסטר) היו אחת הסיבות להזמנתי להרצות.
בין הסיבות לשוני שטענו הסטודנטים היו:
- סוגי הנעה שונים
- תנאים סביבתיים שונים בחברות יצרניות
- בהייטק – יש יצירתיות
- תגמולים שונים
- העובדים בהייטק משכילים יותר
- אופי העובדים
האם שבעים אלף שנים אחרי התפתחות השפה שאפשרה להומו סאפיינס לתקשר ולהתארגן וכחמשת אלפים שנה אחרי התפתחות הכתב (לפי פרופ' יובל נוח הררי בספרו ההיסטוריה של המחר. עמודים 173 – 172), 30 או 40 שנה של התפתחות ההייטק יצרו אדם חדש? אדם שונה מהאדם שעובד בתעשייה המסורתית?
נראה לי מופרך לחלוטין.
ניהלתי חברות שהעובדים בהן (בעיקר עולים חדשים) היו עם השכלה אקדמית רחבה שאינה נופלת מההשכלה בחברות ההיטק, וטרם פגשתי אדם שמניעי המוטיבציה הרשומים למעלה לא יהיו משמעותיים ובעלי השפעה גדולה עליו.
נראה לי שאם יש שוני, הוא קיים בהבנה של חלק מהמנהלים בתעשייה המסורתית שעדין לא מקשרים בין הרשום למעלה ובין הביצועים והתחלופה של העובדים בחברה שלהם.
לא מזמן אירחתי מנהלת בכירה בחברה בדנמרק שסיפרה, בשיחה שהייתה לנו על מוטיבציה, כי שיעור האבטלה שם נמוך מ-3.5% והם יודעים שאם לא יתנו לעובדים תנאים ויחס מכבדים והוגנים העובדים פשוט יעזבו והם יתקשו לגייס עובדים חדשים.
גם בארץ יש קושי לגייס עובדים בכל הדרגים והמקצועות וגם אצלנו הניידות של עובדים חדשים גבוהה מאד, אלא אם כן אנחנו יודעים לחבר אותם לחברה.
אני ממליץ לקרוא גם בספרו של מורטון מנדל "הסוד טמון באנשים" את התיאור של המהפכה שהם חוללו בפניציה מפעלי זכוכית בירוחם לאחר שרכש את החברה (שם בעמודים 164 - 157).
איך נמדוד מוטיבציה של עובדים?
האנשים הם היתרון המשמעותי ביותר שיש לכל חברה מול חברות מתחרות. כמעט כל מיכון שנרכוש, המתחרים יכולים לרכוש מחר טוב יותר, מחירי האנרגיה או ההון דומים ברחבי העולם ומה שנותר הוא היכולת של החברה להניע את העובדים שלה, לחבר אותם למטרות ובקיצור ליצר אצלם מוטיבציה.
אם כך, ההשפעה של המוטיבציה היא רחבת היקף ובפרט משפיעה על היעילות והאיכות. אלא שבמרבית המשתנים יהיה קשה לבודד את ההשפעה של המוטיבציה עד כדי מדידה חד ערכית.
אבל שני משתנים כן מושפעים באופן מאד משמעותי ע"י המוטיבציה - ומדידה שלהם היא התחלה טובה למדידת המוטיבציה הכללית של העובדים: תחלופת עובדים והיעדרות מהעבודה.
נגדיר את האחוז של תחלופת העובדים כמספר העובדים שעזבו או פוטרו (מכל סיבה!) במהלך שנה אחת מחולק במספר העובדים בחברה.
כמובן שחשוב למדוד את המשתנה הזה גם במהלך השנה ואז נתאים את מספר העוזבים למשך הזמן. למשל אם במהלך חודשיים עזבו 10 עובדים, נכפול את הנתון הזה ב- 6 ונחלק את התוצאה (60) במספר העובדים במפעל.
אם שיעור תחלופת העובדים השנתי אצלכם גבוה מ- 10%, יש לכם בעיה ונדרש שינוי משמעותי באופן בו החברה פועלת.
מאחר ושיעור הנטישה של עובדים חדשים הוא, בדרך כלל, הגבוה ביותר וקשה לגייס עובדים, אני ממליץ למדוד בנפרד את המגזר הזה ולהקדיש תשומת לב ממוקדת שם.
היעדרות מעבודה היא אחת הדרכים של עובדים שלא מעיזים או שאין באפשרותם, לעזוב את מקום העבודה, לבטא את חוסר המוטיבציה שלהם.
נגדיר את שיעור ההיעדרות של עובדים ככל היעדרות שאינה חופשה מאושרת מראש, חופשת לידה או מילואים. לצערנו אנחנו חולים מדי פעם ולכן נבחן מה הם שיעורי ההיעדרות עקב מחלה בחברה שלנו בהשוואה למקובל בארץ (בערך 1% עד 2.5%. ראו כתבה ב-ynet משנת 2014).
סיכום:
האנשים הם היתרון המשמעותי ולפעמים היחידי שיש לנו מול המתחרים.
לכן המוטיבציה שלהם היא כל כך חיונית ומשמעותית להצלחה ולרווחיות של כל חברה
הגורמים העיקריים בעזרתם ניתן ליצור מוטיבציה הם: היחס לעובד, מתן משמעות לעבודה שהוא עושה, האצלת אחריות ומשוב, הערכה והוקרה.
המשתנים המדויקים ביותר למדידה של מוטיבציה הם תחלופת עובדים והיעדרות עובדים.
בחברות מסוימות מתייחסים להשקעה בעובדים כמותרות או בזבוז. בעוד השקעה כזו מחזירה את עצמה מהר מאד ועל פי רוב גם כרוכה בעלויות נמוכות.
לעומת זאת השקעה כזו כרוכה בשינוי בהתייחסות של המנהלים לכל הנושא. שינוי הוא דבר מורכב ויש לנו התנגדות לשינויים. מכאן הקושי העיקרי ליצור מוטיבציה בחברות וארגונים.
נושא המוטיבציה זוכה למאמרים רבים בבלוג שלי. ראו קישור לרשימת המאמרים בנושא מוטיבציה.
