מצוינות בעסקים - מובילים שיפור והתייעלות בחברות ומפעלים

עדכונים אישיים מהבלוג: הצטרפו ליותר מ-2,000 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.

תכנון יצור שבועי: מדוע זה חשוב ואיך להתמודד עם בקשות יצור דחופות?

כל מי שרוכב עם אופניים בשטח, יודע שצריך להסתכל חמישה או עשרה מטרים קדימה. מי שמסתכל על האבן הקרובה בחשש, סופו שיתקע בה, כי האופניים הולכות אחרי העיניים.

ומה שנכון לרכיבה בשטח נכון גם בחיים. בפרט כאשר אנחנו באים לתכנן את היצור.

מה נותן לנו תכנון יצור שבועי?

נניח לרגע שהכל אפשרי ואין שום מניעה לעבוד עם תכנית יצור שבועית, אופטימלית שנסגרה בשבוע הקודם.

אילו יתרונות נקבל?

  • שיבוץ אופטימלי של סדרות היצור. עם מעברים מסדרה לסדרה כך שיהיו מינימום שינויים ולא חוזרים ליצר אותו מוצר פעם נוספת באותו שבוע.
  • התוצאה של השיבוץ האופטימלי תהיה פחות זמן מבוזבז על החלפות מוצר ופחות פחת של חומר בסט אפ של כל סדרה.
  • כלומר, נייצר יותר, ביעילות גבוהה יותר ועלויות נמוכות יותר.
  • אם אנחנו מייצרים יותר, אנחנו יכולים למכור יותר ולהכניס יותר כסף לחברה.
  • כאשר יש פיגור באספקה, הגדלת המכירות, מקטינה את הפיגור.
  • אם העלויות נמוכות יותר, הרווח מכל מכירה גדל וסך הרווח של החברה גדל (או שההפסד קטן).
  • ניתן לתזמן את חומרי הגלם והאריזה בהתאם לתכנית היצור ללא מלאים מיותרים וללא נסיעות דחופות להביא חומרים.

המשפטים האחרונים, נראים כל כך טריוויאליים, עד שכלל לא ברור מדוע כתבתי אותם. ובאמת, כמעט בכל חברה יצרנית אליה אני מגיע, העובדים שואלים אותי מדוע משנים כל הזמן את תכנית היצור, מפסיקים סדרת יצור אחת, מעלים סדרה שניה ושוב חוזרים לסדרה הראשונה. בזבוז הזמן, בזבוז החומר ובעיקר התחושה שהם עושים עבודה מיותרת, מתסכלים את העובדים.

את העובדים, לא את ההנהלה.

זה מצב מוזר.

מדוע זה קורה שההנהלה לא רואה את מה שהעובדים רואים?

מדוע חברות עובדות בלי תכנית יצור או שמתכננים ואז משנים?

בחברות רבות שאני מגיע אליהן, אין כלל תכנית יצור או שמתכננים בסוף היום מה יעשו מחר בבוקר ומשנים במהלך היום. אין שום צורך להאריך בהסברים מדוע דרך עבודה כזו פוגעת בחברה, די לחזור ולקרוא את הפסקה הקודמת.

אם כך, מדוע בכל זאת עובדים ללא תכנון?

המנהלים שאני פוגש, אותם אלו שעובדים ללא תכנית שבועית סגורה, לא מאמינים שניתן אחרת. איך הם ידעו מה יידרש ע"י הלקוחות (הצרכנים הסופיים או העסקים)? איך ינהגו כשתגיע הזמנה דחופה?

בפרט יש קושי למנהלים בחברות שנמצאות בפיגור במועדי האספקה (חלק ניכר מאד בתעשייה המקומית), לעבוד עם תכנית. הלחץ של הלקוחות מכניע את המנהלים והם עובדים הפוך מההיגיון ופוגעים ברווח של החברה.

נסכם את הסיבות לעבודה ללא תכנית או עם שינויים תכופים בתכנית שנעשתה:

  • פעילות היצור אינה מקבלת את תשומת הלב או החשיבות המתאימה מצד המנכ"ל.
  • מנהל התפ"י או הלוגיסטיקה אינו מבין את ההשפעה של השינויים על היצור ועל העלויות.
  • קושי לחזות את הביקוש שבוע קדימה.
  • אנשי המכירות מנסים לקדם מכירות בהבטחה לאספקה מידית.
  • המנכ"ל נתון ללחצים ואף לאיומים של לקוחות שההזמנה שלהם בפיגור.

לפחות בתיאוריה, כך אני מקווה, אתם רואים את היתרון בעבודה עם תכנית יצור סגורה לשבוע.

השאלה היא כמובן, איך עוברים מהתיאוריה למעשה.

איך יוצרים שינוי?

הצעד הראשון הוא לקבל החלטה ואז לבחון איך להתמודד אתה.

ניסיון אישי.

בעבר, כאשר ניהלתי מפעל גדול באסם, היינו עושים תכנית יצור מדי שבוע לשבוע הבא. אך במהלך השבוע, מנהל הסחר, שהיה המשנה למנכ"ל של החברה, היה מנחית שינויים טלפוניים. היה ברור לנו אז שלשינויים האלו יש מחיר גבוה. אלא שלא נראה היה שניתן לשנות את אופן הפעולה.

כך היה עד שנסטלה נכנסו לאסם. הצמדות לתכנית היצור השבועית היה אחד השינויים הראשונים שנסטלה הכניסו. ההקפדה על העבודה לפי התכנית קבלה חשיבות רבה מאד. והנה כבמטה קסם נעלמו הטלפונים המורים לשנות את התכנית, היצור השתפר והמכירות לא נפגעו. ההוראה מלמעלה, כמובן עם הרציונל שלה, הספיקו.

כשנה קודם, כאשר הייתי בקורס מנהלים בנסטלה, סיפר לי מנהל מפעל של מוצרי חלב מסקוטלנד, איזה שינוי חיובי הם עברו כאשר התחילו לעבוד עם תכנית יצור שבועית סגורה. למוצרי חלב יש חיי מדף קצרים ומספקים לשוק בהתאם לביקוש של הצרכנים. ובכל זאת הם עברו לעבוד עם תכנית יצור סגורה והרווח מאד גדל.

הצעד השני – מדידה.

כמו בכל דבר, גם כאן, נדרשת מדידה. המדידה מכוונת את השינוי ורותמת את כל החברה למטרה.

המדד הוא פשוט: ביום חמישי או שישי נסגרת תכנית היצור לשינויים. שבוע לאחר מכן בוחנים מה אחוז השינויים שבוצעו בתכנית.

לשם הפשטות והקלות מתחילים בבחינה של השינוי השבועי. כלומר, אם סדרה מסוימת תוכננה ליום שני ויוצרה ביום שלישי זה בסדר. אבל אם תוכנן יצור של 5,000 יחידות ויוצרו 4,000 זה יימדד כשינוי. בוודאי אם הפסקנו באמצע וחזרנו שוב ליצר את אותו המוצר. גם יצור של מוצר שלא תוכנן או אי יצור של מוצר שכן תוכנן, ייחשבו כשינוי לצורך המדידה.

במידה ושיעור העמידה שלכם בתכנית היצור הוא 80% או פחות אתם בבעיה גדולה. נדרש שידוד מערכות בחשיבה ובאופן הפעולה שלכם.

הצעד השלישי, פעולה בעקבות המדידה. מדי שבוע, בעקבות המדידה, תנתחו את התוצאות. ליתר דיוק, תנתחו שינוי אחד או שניים לעומק. תחתרו לגורם השורש בעזרת כל הכלים שמוזכרים בבלוג (סיעור מוחות, עצם דג ו- 5Y's או למה, למה). כל ניתוח כזה חייב להסתיים בהבנה מה היה גורם השורש לשינוי ואיך משפרים בעתיד.

איך נקבל מידע או הזמנות מוקדמות מהלקוחות?

כאשר מספקים לעסקים אחרים, הצעד הראשון, יהיה לעדכן, בכתב ובע"פ את הלקוחות על זמני האספקה החדשים. למשל, כדי לקבל את ההזמנה בשבוע הבא, יש לשלוח את ההזמנה עד יום שלישי.

הצעד הבא יהיה להתקשר מדי שבוע לפחות ללקוחות הגדולים או הקבועים בראשית השבוע ולבדוק האם יש להם עניין להזמין לשבוע הבא.

עם הזמן תיווצר שגרה וניתן יהיה להפחית בכמות הטלפונים, אלא אם כן זו פעילות מכירה.

כאשר מספקים לשוק הקמעונאי, למשל לסופרים, או ישירות לצרכנים, נדרש לרכוש או לבנות מערכת שחוזה את הביקוש על סמך ההיסטוריה ותמיד להפעיל שיקול דעת.

איך ננהג כאשר אנחנו בפיגור גדול של האספקה ללקוחות?

מניסיוני, כאשר חברה נמצאת בסחרור גדול הנובע בפיגור מתמשך של הוצאת הזמנות מלאות במועד, אין מנוס מיצירת פסק זמן בו החברה תצבור מלאי ותשיג את הפיגור. זה צעד אמיץ ולא קל, אבל הכרחי. המנכ"ל או מנהל המכירות, יצרו קשר עם הלקוחות ויעדכנו, שבמטרה לחסל את הפיגור ולעבור לספק במועד, החברה משהה את אספקת ההזמנות לתקופה של כך וכך ימים או חודש (תלוי בעומק הפיגור) ובסיומו החברה מתחייבת לספק את ההזמנות במועד.

חשוב לזכור את ההדגשים הבאים:

  • ראשית, עבודה עם תכנית יצור שבועית סגורה ומדודה, מגבירה את היעילות, משפרת את הרווח וחיונית לחברה.
  • שנית, אסור להיכנס שוב לכאוס שהיה, אסור להיכנס שוב לפיגור מתגלגל של הוצאת הזמנות מלאות במועד.
  • עבודה לפי תכנית יצור מיטבית וסגורה, מפחיתה את החלפות המוצר ומגבירה את כושר היצור.
  • יש להעריך נכון את כושר היצור ולא להבטיח ללקוחות מועדי אספקה שהחברה אינה יכולה לעמוד בהם. כאשר אנשי המכירות מבטיחים ביצועים שהחברה אינה יכולה לעמוד בהם, הם אולי מקבלים בטווח הקצר הזמנה, אבל בטווח הארוך גורמים נזק גדול.

כיצד נתמודד עם בקשות דחופות?

איך נתמודד כאשר נמשיך לקבל הזמנות דחופות?

ראשית נבחן האם הן באמת דחופות? האם בדרך פעולה שונה, ניתן היה למנוע קבלת הזמנה דחופה?

בהחלט יתכנו מצבים בהם לקוח שלנו נדרש לתגובה מידית או שחלק מפלח השוק שלנו מבוסס על הזמנות דחופות. למשל, שירות לתיקון תקלות במכונות או בתבניות הזרקה. במקרה כזה מן הראוי להשאיר בתכנית היצור משאבים פנויים לטיפול בהזמנות כאלו.

נכון יהיה גם לתמחר באופן שונה הזמנות דחופות. אתם מקצים משאבים פנויים כדי לתת ללקוח שירות מעולה מעכשיו לעכשיו ושירות כזה עולה כסף.

סיכום:

  • עבודה עם תכנית יצור שבועית סגורה משפרת באופן משמעותי את יעילות היצור, כתוצאה מגבירה את כושר היצור, מקטינה פחתים, משפרת שביעות הרצון של הלקוחות ובשורה התחתונה משפרת את הרווח.
  • קבלו החלטה לעבוד בדרך זו ותמצאו את הדרך לעשות זאת.
  • תמדדו את ההצלחה שלכם, תנתחו את הכשלים ותשפרו.
  • במידה וחלק מהמכירות שלכם מתבססות על שירות דחוף ללקוחות עסקיים, תשריינו לכך משאבים ותתמחרו גבוה יותר.

הרחבה של הנושא

בשנים האחרונות נדרשתי לנושא זה כבר פעמיים. אם יש לכם עניין להרחיב, אתם מוזמנים להיכנס למאמר שכתבתי לפני שנה (כיצד לתכנן את הייצור - לפי תמהיל ייצור נכון, או לפי דרישת המכירות?), ולמאמר שכתבתי לפני שלוש שנים (תכנון היצור: מדד בסיסי המושפע מהמכירות והיצור גם יחד).

זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

קבעו שיחת היכרות

בדקו אפשרויות ליצירת שיפור והתייעלות. מלאו את הטופס ואחזור אליכם במהירות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.
7 תגובות

זאב יקר,
כרגיל, תענוג צרוף. יישר כוח!
ברשותך, אוסיף היבטים שאני עוסק בהם בימים אלה, שניהם קשורים בשונות (או התנודתיות) בפונקציות הביקוש וההיצע (התנצלותי על השפה הסטאטיסטית, אבל לפעמים היא דרושה).
הערך המוסף של תכנית העבודה השבועית גדול יותר ככל שפונקציות הביקוש וההיצע יציבות יותר, כלומר ככל שהשונות שלהן קטנה יותר. השונות היא בעצם האמד הסטאטיסטי לאיכות של התהליך, והיא מבטאת את מידת יציבותו.
טיפול ראשון: הקטנת השונות של פונקציית הביקוש. קל לכתוב, קשה לביצוע. אבל אפשר ללמוד מחברה קטנה ולא חשובה ששמה וול-מארט, ולהשתכנע בקלות שחלק הארי של השונות בפונקציית הביקוש מוסבר ע"י התנהגות לא אחראית של חטיבת המכירות. התנודתיות בקניות של הצרכנים (גב' כהן מחדרה, שזקוקה רק לשני בקבוקי שמפו בשבוע) היא זעומה, לעומת התנודתיות בקניות של הלקוחות (חצי חינם, שיוצא במבצע מדהים של 1+1 על בקבוקי השמפו שהיא כל כך אוהבת). טוב תעשה מנכ"לית נבונה אם תצמצם למינימום את המבצעים, ותכריז על מחיר קבוע, נמוך, כל השנה: Everyday low prices. זה עובד. את אנשי המכירות ואת מנהלי המכירות צריך למדוד ולתגמל לא רק עפ"י עמידתם בנפח המכירות (Quota), אלא על עמידתם בתמהיל המוצרים שהתחייבו למכור.
טיפול שני: הקטנת השונות של פונקציית הייצור/ההיצע. קל לכתוב, פשוט לביצוע. כאן לימד אותנו היפני הענק קטן הקומה, טאיצ'י אונו, שהמפתח להצלחה הוא TPM - אחזקה מניבה כוללת. הרעיון הכללי הוא העמדת משאבי הייצור לרשות המפעילים האחראים כאשר הם ברמת תחזוקה גבוהה ביותר, כאילו הם חדשים, וכאשר בתחזוקה השוטפת לוקחים חלק משמעותי המפעילים עצמם. המדד האולטימטיבי לרמת ה-TPM באתר ייצור הוא זמינות (Up-time, Availability) הציוד, קרי השיעור מסך כל הזמן במהלכו הועמד לרשותנו משאב, בו הוא היה כשיר לעבודה. הדרך הטובה לחשב את המדד היא על דרך השלילה - תיעוד העצירות בקווים - והיא פרקטיקת חובה. ממצא מרתק שמגובה במחקרים רבים מעיד על קשר ישיר ומיידי בין שיפור בזמינות ציוד, לבין יעילות השימוש בו. במילים אחרות - ככל שהציוד מתוחזק טוב יותר, וחווה תקלות לעיתים נדירות יותר, כך יפעיל אותו המפעיל האחראי יותר זמן במהירות הנומינאלית, לא "ירחם" עליו, ויעמוד טוב יותר בתכניות הייצור.
ושוב תודה על מאמר מעולה!

וואו, בני,
תודה רבה.
איזה הנאה לקרוא את תגובתך המלומדת והמלמדת. תענוג צרוף.
מסכים עם כל מילה.
צריך להוסיף שהמדד לעצירות של קו או מכונה הוא MTBF או זמן ממוצע בין עצירות הנובעות מכשלים). המדד מתואר בבלוג ואפשר להגיע אליו דרך תיבת החיפוש.
ושוב תודה

זאב שלום,
מאמר יוצא מהכלל, גם מאיר בפנס וגם מתווה דרך,
בני ההערה שלך שווה פוסט בפני עצמו
יש לי הערה: הסטטיסטיקה מצויינת לתעשיה הגדולה והבינונית והיא אכן מלמדת על הדרך, בתעשיה הקטנה, מאוד קשה ליישום מכל הסיבות שזאב מציין וציין בעבר.
במפעלים הקטנים צריך להתחיל ביום ללא שינויים ואחרי שזה עובד להגדיל את המרווח המאפשר שינויים,
במפעל הקטן המנכ"ל בדרך כלל גם הבעלים עושה את התוכנית ואת התפ"י ולכן מאוד חשוף ללחצי הלקוחות
הלקוחות של המפעל הקטן רוצים לקבל את ההזמנה בזמן שהובטח ואין שום ספק שביצוע תוכנית המבוססת על מועדי האספקה ללקוח היא השיטה המנצחת וגם מבטיחה פחות שינויים
ועדין אני מסכים עם זאב שברוב המפעלים אין תוכנית עבודה סדורה לעובדים והם חיים מהיד לפה מבחינה זו.
אני בדיוק עסוק בזה בשני מפעלים - ללמד את המנהל לעשות תוכנית עבודה ללא שינויים

שלום דובי,
תודה על התגובה המחכימה שלך. לא הבנתי את המשפט: "במפעלים הקטנים צריך להתחיל ביום ללא שינויים...".
מעבר לכך מקבל את דבריך, גם אני פוגש אותם כל הזמן.

זאב שלום,
הכוונה היא שיתחילו ביום אחד בו לא משנים את תוכנית העבודה
לדוגמא מותר להכניס שינויים לתוכנית העבודה רק בעוד יומים מהיום
ז"א התוכנית של מחר סגורה בפני שינויים

הבנתי דובי, אתה זהיר מאד.
או קיי, אני עובד תמיד על תכנית שבועית מההתחלה, אבל אבדוק את הדרך שלך.
תודה

כאשר אתה נתקל במנהל שמשנה כל הזמן את תוכנית העבודה גם תוך כדי יום העבודה וזו דרך חיים אצלו
יותר קל לו לקבל את הדרך הזו שבסופו של דבר תוך מספר חודשים מייצרת תוכנית כתובה וברורה ובתהליך לא מהיר מידי יכולה להוביל לתוכנית שבועית עם שינויים קלים

שתף/י את דעתך

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

עוד לקריאה בבלוג

  • חדש
  • פופולרי
  • תגובות אחרונות

זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

זאב רונן

זאב רונן, B.Sc, בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

כיום, אני משמש כמוביל ומנחה פרויקטים להגדלת הרווח הנקי במספר רב של חברות ויועץ לחברות ויחידים בתחום העסקי והיזמות.

ספרי הראשון: Manage! Best Value Practices for Effective Management

קראו את ספרי הראשון "Manage!" - הספר מספק מבט חדשני על ניהול בימינו, מתמקד בניהול אנשים ומסביר איך לשפר את התוצאות העסקיות ע"י רתימה וחיבור העובדים למטרות החברה. הספר מתפרסם באנגלית בשלב זה.

Manage Cover Front smaller

קראו את הפרק הראשון מהספר בבלוג >>

רכשו את הספר באמאזון >>

רכשו את הספר ישירות דרכי >>

קבל/י מאמר חדש ומקורי בכל שבוע

הצטרף/י ליותר מ-2,000 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים ומקבלים מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.
זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

בלי ספאם - מכבדים את הזמן והפרטיות שלך.

זאב רונן, מייסד ומנכ"ל 'מצוינות בעסקים'