תכנון יצור שבועי: מדוע זה חשוב ואיך להתמודד עם בקשות יצור דחופות?

כל מי שרוכב עם אופניים בשטח, יודע שצריך להסתכל חמישה או עשרה מטרים קדימה. מי שמסתכל על האבן הקרובה בחשש, סופו שיתקע בה, כי האופניים הולכות אחרי העיניים.

ומה שנכון לרכיבה בשטח נכון גם בחיים. בפרט כאשר אנחנו באים לתכנן את היצור.

מה נותן לנו תכנון יצור שבועי?

נניח לרגע שהכל אפשרי ואין שום מניעה לעבוד עם תכנית יצור שבועית, אופטימלית שנסגרה בשבוע הקודם.

אילו יתרונות נקבל?

• שיבוץ אופטימלי של סדרות היצור. עם מעברים מסדרה לסדרה כך שיהיו מינימום שינויים ולא חוזרים ליצר אותו מוצר פעם נוספת באותו שבוע.
• התוצאה של השיבוץ האופטימלי תהיה פחות זמן מבוזבז על החלפות מוצר ופחות פחת של חומר בסט אפ של כל סדרה.
• כלומר, נייצר יותר, ביעילות גבוהה יותר ועלויות נמוכות יותר.
• אם אנחנו מייצרים יותר, אנחנו יכולים למכור יותר ולהכניס יותר כסף לחברה.
• כאשר יש פיגור באספקה, הגדלת המכירות, מקטינה את הפיגור.
• אם העלויות נמוכות יותר, הרווח מכל מכירה גדל וסך הרווח של החברה גדל (או שההפסד קטן).
• ניתן לתזמן את חומרי הגלם והאריזה בהתאם לתכנית היצור ללא מלאים מיותרים וללא נסיעות דחופות להביא חומרים.

המשפטים האחרונים, נראים כל כך טריוויאליים, עד שכלל לא ברור מדוע כתבתי אותם. ובאמת, כמעט בכל חברה יצרנית אליה אני מגיע, העובדים שואלים אותי מדוע משנים כל הזמן את תכנית היצור, מפסיקים סדרת יצור אחת, מעלים סדרה שניה ושוב חוזרים לסדרה הראשונה. בזבוז הזמן, בזבוז החומר ובעיקר התחושה שהם עושים עבודה מיותרת, מתסכלים את העובדים.

את העובדים, לא את ההנהלה.

זה מצב מוזר.

מדוע זה קורה שההנהלה לא רואה את מה שהעובדים רואים?

מדוע חברות עובדות בלי תכנית יצור או שמתכננים ואז משנים?

בחברות רבות שאני מגיע אליהן, אין כלל תכנית יצור או שמתכננים בסוף היום מה יעשו מחר בבוקר ומשנים במהלך היום. אין שום צורך להאריך בהסברים מדוע דרך עבודה כזו פוגעת בחברה, די לחזור ולקרוא את הפסקה הקודמת.

אם כך, מדוע בכל זאת עובדים ללא תכנון?

המנהלים שאני פוגש, אותם אלו שעובדים ללא תכנית שבועית סגורה, לא מאמינים שניתן אחרת. איך הם ידעו מה יידרש ע"י הלקוחות (הצרכנים הסופיים או העסקים)? איך ינהגו כשתגיע הזמנה דחופה?

בפרט יש קושי למנהלים בחברות שנמצאות בפיגור במועדי האספקה (חלק ניכר מאד בתעשייה המקומית), לעבוד עם תכנית. הלחץ של הלקוחות מכניע את המנהלים והם עובדים הפוך מההיגיון ופוגעים ברווח של החברה.

נסכם את הסיבות לעבודה ללא תכנית או עם שינויים תכופים בתכנית שנעשתה:

• פעילות היצור אינה מקבלת את תשומת הלב או החשיבות המתאימה מצד המנכ"ל.
• מנהל התפ"י או הלוגיסטיקה אינו מבין את ההשפעה של השינויים על היצור ועל העלויות.
• קושי לחזות את הביקוש שבוע קדימה.
• אנשי המכירות מנסים לקדם מכירות בהבטחה לאספקה מידית.
• המנכ"ל נתון ללחצים ואף לאיומים של לקוחות שההזמנה שלהם בפיגור.

לפחות בתיאוריה, כך אני מקווה, אתם רואים את היתרון בעבודה עם תכנית יצור סגורה לשבוע.

השאלה היא כמובן, איך עוברים מהתיאוריה למעשה.

איך יוצרים שינוי?

הצעד הראשון הוא לקבל החלטה ואז לבחון איך להתמודד אתה.

ניסיון אישי.

בעבר, כאשר ניהלתי מפעל גדול באסם, היינו עושים תכנית יצור מדי שבוע לשבוע הבא. אך במהלך השבוע, מנהל הסחר, שהיה המשנה למנכ"ל של החברה, היה מנחית שינויים טלפוניים. היה ברור לנו אז שלשינויים האלו יש מחיר גבוה. אלא שלא נראה היה שניתן לשנות את אופן הפעולה.

כך היה עד שנסטלה נכנסו לאסם. הצמדות לתכנית היצור השבועית היה אחד השינויים הראשונים שנסטלה הכניסו. ההקפדה על העבודה לפי התכנית קבלה חשיבות רבה מאד. והנה כבמטה קסם נעלמו הטלפונים המורים לשנות את התכנית, היצור השתפר והמכירות לא נפגעו. ההוראה מלמעלה, כמובן עם הרציונל שלה, הספיקו.

כשנה קודם, כאשר הייתי בקורס מנהלים בנסטלה, סיפר לי מנהל מפעל של מוצרי חלב מסקוטלנד, איזה שינוי חיובי הם עברו כאשר התחילו לעבוד עם תכנית יצור שבועית סגורה. למוצרי חלב יש חיי מדף קצרים ומספקים לשוק בהתאם לביקוש של הצרכנים. ובכל זאת הם עברו לעבוד עם תכנית יצור סגורה והרווח מאד גדל.

הצעד השני – מדידה.

כמו בכל דבר, גם כאן, נדרשת מדידה. המדידה מכוונת את השינוי ורותמת את כל החברה למטרה.

המדד הוא פשוט: ביום חמישי או שישי נסגרת תכנית היצור לשינויים. שבוע לאחר מכן בוחנים מה אחוז השינויים שבוצעו בתכנית.

לשם הפשטות והקלות מתחילים בבחינה של השינוי השבועי. כלומר, אם סדרה מסוימת תוכננה ליום שני ויוצרה ביום שלישי זה בסדר. אבל אם תוכנן יצור של 5,000 יחידות ויוצרו 4,000 זה יימדד כשינוי. בוודאי אם הפסקנו באמצע וחזרנו שוב ליצר את אותו המוצר. גם יצור של מוצר שלא תוכנן או אי יצור של מוצר שכן תוכנן, ייחשבו כשינוי לצורך המדידה.

במידה ושיעור העמידה שלכם בתכנית היצור הוא 80% או פחות אתם בבעיה גדולה. נדרש שידוד מערכות בחשיבה ובאופן הפעולה שלכם.

הצעד השלישי, פעולה בעקבות המדידה. מדי שבוע, בעקבות המדידה, תנתחו את התוצאות. ליתר דיוק, תנתחו שינוי אחד או שניים לעומק. תחתרו לגורם השורש בעזרת כל הכלים שמוזכרים בבלוג (סיעור מוחות, עצם דג ו- 5Y's או למה, למה). כל ניתוח כזה חייב להסתיים בהבנה מה היה גורם השורש לשינוי ואיך משפרים בעתיד.

איך נקבל מידע או הזמנות מוקדמות מהלקוחות?

כאשר מספקים לעסקים אחרים, הצעד הראשון, יהיה לעדכן, בכתב ובע"פ את הלקוחות על זמני האספקה החדשים. למשל, כדי לקבל את ההזמנה בשבוע הבא, יש לשלוח את ההזמנה עד יום שלישי.

הצעד הבא יהיה להתקשר מדי שבוע לפחות ללקוחות הגדולים או הקבועים בראשית השבוע ולבדוק האם יש להם עניין להזמין לשבוע הבא.

עם הזמן תיווצר שגרה וניתן יהיה להפחית בכמות הטלפונים, אלא אם כן זו פעילות מכירה.

כאשר מספקים לשוק הקמעונאי, למשל לסופרים, או ישירות לצרכנים, נדרש לרכוש או לבנות מערכת שחוזה את הביקוש על סמך ההיסטוריה ותמיד להפעיל שיקול דעת.

איך ננהג כאשר אנחנו בפיגור גדול של האספקה ללקוחות?

מניסיוני, כאשר חברה נמצאת בסחרור גדול הנובע בפיגור מתמשך של הוצאת הזמנות מלאות במועד, אין מנוס מיצירת פסק זמן בו החברה תצבור מלאי ותשיג את הפיגור. זה צעד אמיץ ולא קל, אבל הכרחי. המנכ"ל או מנהל המכירות, יצרו קשר עם הלקוחות ויעדכנו, שבמטרה לחסל את הפיגור ולעבור לספק במועד, החברה משהה את אספקת ההזמנות לתקופה של כך וכך ימים או חודש (תלוי בעומק הפיגור) ובסיומו החברה מתחייבת לספק את ההזמנות במועד.

חשוב לזכור את ההדגשים הבאים:

• ראשית, עבודה עם תכנית יצור שבועית סגורה ומדודה, מגבירה את היעילות, משפרת את הרווח וחיונית לחברה.
• שנית, אסור להיכנס שוב לכאוס שהיה, אסור להיכנס שוב לפיגור מתגלגל של הוצאת הזמנות מלאות במועד.
• עבודה לפי תכנית יצור מיטבית וסגורה, מפחיתה את החלפות המוצר ומגבירה את כושר היצור.
• יש להעריך נכון את כושר היצור ולא להבטיח ללקוחות מועדי אספקה שהחברה אינה יכולה לעמוד בהם. כאשר אנשי המכירות מבטיחים ביצועים שהחברה אינה יכולה לעמוד בהם, הם אולי מקבלים בטווח הקצר הזמנה, אבל בטווח הארוך גורמים נזק גדול.

כיצד נתמודד עם בקשות דחופות?

איך נתמודד כאשר נמשיך לקבל הזמנות דחופות?

ראשית נבחן האם הן באמת דחופות? האם בדרך פעולה שונה, ניתן היה למנוע קבלת הזמנה דחופה?

בהחלט יתכנו מצבים בהם לקוח שלנו נדרש לתגובה מידית או שחלק מפלח השוק שלנו מבוסס על הזמנות דחופות. למשל, שירות לתיקון תקלות במכונות או בתבניות הזרקה. במקרה כזה מן הראוי להשאיר בתכנית היצור משאבים פנויים לטיפול בהזמנות כאלו.

נכון יהיה גם לתמחר באופן שונה הזמנות דחופות. אתם מקצים משאבים פנויים כדי לתת ללקוח שירות מעולה מעכשיו לעכשיו ושירות כזה עולה כסף.

סיכום:

• עבודה עם תכנית יצור שבועית סגורה משפרת באופן משמעותי את יעילות היצור, כתוצאה מגבירה את כושר היצור, מקטינה פחתים, משפרת שביעות הרצון של הלקוחות ובשורה התחתונה משפרת את הרווח.
• קבלו החלטה לעבוד בדרך זו ותמצאו את הדרך לעשות זאת.
• תמדדו את ההצלחה שלכם, תנתחו את הכשלים ותשפרו.
• במידה וחלק מהמכירות שלכם מתבססות על שירות דחוף ללקוחות עסקיים, תשריינו לכך משאבים ותתמחרו גבוה יותר.

הרחבה של הנושא

בשנים האחרונות נדרשתי לנושא זה כבר פעמיים. אם יש לכם עניין להרחיב, אתם מוזמנים להיכנס למאמר שכתבתי לפני שנה (כיצד לתכנן את הייצור - לפי תמהיל ייצור נכון, או לפי דרישת המכירות?), ולמאמר שכתבתי לפני שלוש שנים (תכנון היצור: מדד בסיסי המושפע מהמכירות והיצור גם יחד).