תובל, חבר טוב, התקשר וביקש להתייעץ בנושא עבודה שהוא עושה עם חברה לא גדולה בתחום המתכת. תובל הוא מקצוען בכל מה שקשור לעבודה עם אנשים בכלל והדרכות בפרט. הפעם, כך היה נדמה לו, העבודה חורגת מהדרכה של העובדים.
שאלתי את תובל מה הם מנופי הרווח של החברה?
הוא לא הכיר את המושג. קבענו להיפגש כעבור שבוע.
מה הם מנופי רווח?
מנופי הרווח הם התחומים (או תחום יחיד) ששיפור בו, יביא לשיפור משמעותי בתוצאות של החברה, ברווח שלה.
לכל חברה יש את מנופי הרווח שלה. לפעמים הקטנת הפחתים ושיפור הניצולת של חומרי הגלם, או עלויות העבודה. לפעמים אלו הם המכירות או הוצאת הזמנות במועד, או נושא אחר. כמובן שיתכן ויש כמה תחומים כאלו במקביל.
עד פגישתנו שבוע לאחר מכן, תובל כבר הספיק לחטוף על הראש מיורם, הבעלים והמנכ"ל של החברה. במילים עדינות יותר, יורם ביקש מתובל שלא יבלבל את המוח ויתמקד במה שהוא ביקש ממנו.
יורם ביקש את תובל לטפל בתאום בין העובדים. אבל מבדיקה ראשונית שתובל ערך עם העובדים נראה שלחברה יש שני מנופי רווח משמעותיים:
עמידה במועדי אספקה והמעורבות של יורם בכל בורג שזז בחברה, עד כדי סירוס של כל הדרגים מתחתיו.
חוסר התאום בין בעלי התפקידים בחברה היה אחד הסימפטומים לכך שחששו לעשות צעד בלי המנכ"ל.
שני הנושאים הינם מורכבים, מאתגרים ומוכרים מחברות רבות.
משניהם, דווקא האספקה במועד פשוטה יותר לטיפול.
זהו נושא מדיד וניתן לשים אותו "על השולחן" ולטפל.
נראה אתכם מסבירים למנכ"ל שהוא גם בעלים של חברה שלא מזמן הייתה חברה קטנה מאד, שהמעורבות היתרה שלו מסרסת את הכפיפים שלו פוגעת בחברה.
אבל לפני שאתייחס לדרך הטובה לטפל בשני הנושאים, אני מבקש להתמקד בעיקר.
העיקר הוא להגדיר מה הם מנופי הרווח ולהתמקד בהם.
כיצד נאתר את מנופי הרווח?
גם אם נטפל בהצלחה יתרה בנושאים שוליים, התרומה לחברה תהיה שולית וחבל על הזמן והמשאבים.
פעמים רבות נאתר את מנופי הרווח בעזרת הדוחות הכספיים.
למשל בחברות רבות בהן עלות חומרי הגלם מגיעה ל-65% מהמכירות ואף יותר, ברור שכל שיפור בנצילות של חומרי הגלם יהיה בעל תרומה מאד משמעותית.
כעת נותר רק לבדוק מה אחוז הפחת של חומרי הגלם ולמקד בו פעילות (מיד אתייחס לאיך). כבר פגשתי לא מעט חברות שכל 1% של חיסכון בחומרי הגלם יתרום להן מיליון דולר לרווח (נזכור שכל חיסכון עובר מיד לשורת הרווח) ומיליון דולר תוספת לרווח, גם בחברה גדולה הוא סכום משמעותי.
באותו אופן נוכל לזהות עלויות עבודה מאד גבוהות, 30% ואף יותר, ולמקד בהתייעלות בעבודה את המאמצים.
אבל יש מנופי רווח שלא יקפצו לנו מעיון בדוחות הכספיים. למשל, אי עמידה בזמני האספקה המוסכמים (אגב, אחת ה"מחלות" הנפוצות בתעשייה הישראלית). את זה אני מזהה ע"י הקשבה לעובדים ובעיקר בשיחות הפתיחה שלי, או בשאלות ישירות.
לפעמים המצב כל כך חמור, שנציגי המכירות של החברה, מסתובבים כל בוקר ברצפת היצור כדי להבטיח שההזמנות של "הלקוחות שלהם" יטופלו ראשונות (ראו מאמר שהקדשתי לנושא זה).
או תחלופת עובדים קיצונית שלא מאפשרת לצבור ידע ומשבשת את כל הפעילות של החברה. גם כאן המקור לזיהוי יהיה בשיחות עם העובדים ובנוסף אני מבקש ממנהלת משאבי אנוש את הנתונים של תחלופת העובדים.
כדי לזהות מבנה ארגוני לא יציב ובעיקר מנכ"ל שמתערב בעבודה של כולם (ושוכח שתפקידו לקדם את החברה ולא לעשות את העבודה של הכפיפים שלו), אני מבקש מכל מי שאני משוחח אתו בחברה, בפרט בשלב ההיכרות הראשוני, שיצייר לי את המבנה הארגוני, ההירארכי, של החברה. כאן תמיד צפויות הפתעות מאד מעניינות. נסו וראו.
כיצד לטפל במנופי הרווח?
כמעט כל מנופי הרווח ניתנים למדידה ולטיפול בעזרת צוותי שיפור. אבל נראה אתכם מודדים את מידת מעורבות היתר של המנכ"ל ועוד אומרים לו את זה. זו תופעה אופיינית בחברות קטנות שצמחו והיו לחברות בינוניות והמנכ"ל משמר את הימים שהיו בחברה שלושה עובדים יחד אתו. הדרך הטובה ביותר תהיה להגדיר את התפקידים בחברה דרך הגדרת האחריות (במובן של נטילת אחריות או Accountability), היעדים (רק כמותיים ומדידים) והסמכות של כל אחד מכפיפיו. ברגע שיש על כך הסכמה, פתרנו את עיקר הבעיה. למאמר נפרד על הגדרת תפקידים נכונה בארגון לחצו כאן.
כאשר אחד ממנופי הרווח הוא מכירות, במצב של להיות או לחדול, וצריך לרתום את כל החברה, נקבע יעדים ונמדוד אפילו ברמה יומית כמה הזמנות התקבלו בהשוואה ליעד וכמה סחורה נשלחה, שוב, בהשוואה ליעד.
את המידע הזה נפיץ בתפוצה של כל מי שמעורב וכך ניצור חיבור ומחויבות גבוהים מאד להשגת המטרות.
סיכום
אני ממליץ להתחיל את מאמצי השיפור במנופי הרווח של החברה. זהו אותם בפתיחות וכנות רבה (כלפי עצמכם) וטפלו בהם בעדיפות ראשונה.
