יש חברות בהן העבודה של צוותי השיפור מביאה הצלחה מהירה, משמעותית וברורה. מאידך יש חברות בהן העבודה של צוותי השיפור מלווה בתסכול של העובדים הפעילים ואינה נושאת פירות מהירים וברורים.
מדוע? מה עושה את ההבדל?
מעורבות המנכ"ל
הגורם הכי משמעותי הוא מידת המעורבות והאכפתיות של המנכ"ל או מנהל האתר.
כאשר המנכ"ל מעורב, בודק שיש התקדמות ונותן משוב למשתתפים (הוקרה כשיש התקדמות או שאילת שאלות כאשר הצוות נתקע), העובדים מתמלאים חיות ומוטיבציה והצוות מתקדם מביא תוצאות.
כאשר למנכ"ל (או מנהל האתר), הנושא אינו חשוב, אז גם לעובדים המשתתפים, הוא אינו חשוב.
כאשר המנכ"ל הוא היוזם של כניסת החברה ליצור רזה (Lean Production) או שיטות טויוטה בשמות אחרים, הוא אמור לרתום את כל החברה למהלך.
מעורבות העובדים וצוותי שיפור בפרט, הם חלק משמעותי ביישום היצור הרזה. מכאן שהעובדים מרגישים שיש להם חלק משמעותי בפיתוח של החברה. ההרגשה הזו היא שנותנת לכל אחד מאתנו את המשמעות במעשיו ואת המוטיבציה.
חשוב לציין כי תרבות של עבודה עם צוותי שיפור נפוצה גם ללא כניסה למכלול הרחב של היצור הרזה.
כאשר המנכ"ל אינו מאמין שהמעורבות של העובדים בתהליך השיפור והשאת הרווח היא חשובה, העובדים יאבדו את העניין בתהליך השיפור.
יש מנכ"לים שלא מאמינים ש"עובדים פשוטים" יכולים או רוצים לתרום לשיפור התהליכים בחברה.
במקרים כאלו הסיכוי שהפעילות עם צוותי השיפור תצליח הוא נמוך מאד.
איך תיתכן עבודה עם צוותי שיפור כאשר המנכ"ל מתנגד?
המנכ"ל עושה פשרות לפעמים כאשר הסמנכ"לים לוחצים בכיוון מסוים. אלא שבמקרה כזה, על פי רוב, יהיה למנכ"ל עניין להראות "שלמרות, שבניגוד לדעתו, הוא הלך לקראת הסמנכ"ל, צדקתו הוכחה והמהלך היה מיותר". אני מניח שאתם מכירים מצבים דומים.
אם מדובר במנהל אתר שההחלטה להיכנס לעבודה עם צוותי שיפור, נכפתה עליו ע"י המנכ"ל, הוא "יגרור רגליים" ו"יוכיח" שאין שום טעם בעבודה כזו.
פעם הזמין אותי סמנכ"ל תפעול שרצה לגייס את העובדים להקטנת הפחת ביצור. ישבנו בשיחה עם המנכ"ל והמנכ"ל אמר שהוא "מוכן" שתהיה פעילות עם צוות שיפור ובתנאי שישתתפו בהם רק מנהלי עבודה ולמעלה. לעובדים הפשוטים אין מה לתרום.
דוגמה הפוכה פגשתי בחברה שיצרה 24/7. המנכ"ל הגיע בשבת בצהרים כאשר קווי היצור הופעלו ע"י קומץ עובדים בלי "השגחה של המנהלים", המנכ"ל שמח לראות שהכללים שנקבעו בצוותי השיפור מיושמים ולעובדים יש עניין אמתי בשיפור. הוא כתב דברי הערכה על לוח ההוקרה ותוך דקות ספורות, הצילום של הוקרת המנכ"ל עבר לכל העובדים בקבוצות הווטסאפ הפנימיות.
גורמים הכרחיים נוספים להצלחה של צוותי השיפור
טיפול במנופי הרווח. צוותי השיפור צריכים, בראש וראשונה, להתמקד בנושאים הכי מהותיים של החברה. הנושאים ששיפור שלהם יביא תרומה משמעותית לרווח. אלו הם מנופי הרווח של החברה.
מדידה. המדידה היא חיונית. ללא מדידה, אין לנו מושג שהצוות הולך בכיוון הנכון ושבכלל הוא מתקדם (ראו מאמר שכתבתי לפני שבוע בנושא המדידה). ללא מדידה ההנהלה והעובדים מאבדים את העניין בעבודה של צוות השיפור.
מנהלי הביניים. מנהלי הביניים, המנהלים הישירים של העובדים, רואים את עצמם כנפגעים העיקריים מצוותי השיפור. מתרחשת פעילות עם העובדים שלהם, הם לא שותפים בה וחשים מאוימים. לכן נדרש לשתף אותם בצוות משלהם שדן בנושאים השונים שעולים בצוותי השיפור ומאליו יעלו בו הנושאים הבסיסיים שמעסיקים את אותם מנהלים, בהם גם היחסים שלהם עם העובדים שלהם (ראו גם מאמר שפרסמתי לפני כשנתיים בו הרחבתי בנושא זה).
סיכום
הגורם המשמעותי ביותר להצלחה של עבודה עם צוותי השיפור הוא המנכ"ל. כאשר המנכ"ל עומד מאחורי המעורבות של העובדים בפעילות השיפור – היא תצליח. מנכ"ל כזה ייתן משוב והוקרה לעובדים וירוויח בגדול את תרומתם והמוטיבציה שלהם.
ההצלחה הגבוהה ביותר היא בחברות בינלאומיות בהן התקבלה החלטה ע"י ההנהלה והחלטה זו משורשרת למטה עם הדרכה מתאימה, בקרה ומעקב על ההתקדמות.
לעומת זאת, כאשר המנכ"ל מתנגד לעבודה עם צוותי שיפור, אם הם בכלל יקומו, הוא ייתן להם לגווע.
