באחת החברות שניהלתי בעבר, גייסנו את אבי כמהנדס החברה. אבי חשש מאד שייקחו לו את התפקיד וכדי להבטיח שדבר כזה לא יקרה, הוא נהג לשמור לעצמו את כל הידע החדש שהחברה צברה. אבי הקפיד על קלה כחמורה ואפילו את הניירות שיועדו לפח הוא לקח לביתו (באותם ימים המגרסות לא היו דבר נפוץ).
כאשר שאלתי אותו לפשר הדבר הוא אמר לי שהוא יודע כי בסוף יום העבודה, כאשר הוא עוזב את המשרד בולשים אחריו ומנסים להתחקות על מעשיו. מובן שאבי לא האריך ימים בחברה וגייסנו מהנדס חדש שהאמין שהידע שהחברה צוברת הוא נחלת החברה ולא רכוש פרטי של מישהו.
הסתרת ידע ומידע היא דבר נפוץ מאד.
גישתו של אבי הייתה חריגה ועוררה התנגדות רבה, אבל מעשיו מאד נפוצים.
בן של חברים טובים שניהל מחסן בחברה גדולה מאד, סיפר לי פעם שהוא לא מלמד אף אחד את העבודה שלו ולא חולק מידע כדי שלא יוכלו להחליף אותו.
גישת ההסתרה נפוצה גם בין מנהלים ובעלי חברות. בפרט חברות משפחתיות קטנות. נדמה לי שככל שהחברה קטנה יותר, כך תרבות ההסתרה שלה קיצונית יותר.
ידע הוא כוח – אבל כוח של מי?
מידע וידע הם כוח, השאלה היא האם הם יהיו כוח של החברה או של פרטים בתוכה.
החברה צוברת ידע כל הזמן. אנחנו לומדים כל הזמן מהצלחות וטעויות שאנו עושים. אם אנחנו הופכים את הידע הזה לנחלת הכלל בחברה, הוא ישמש את כולם לטובת החברה. ניתן יהיה למנוע חזרה על טעויות ולהגיע ליותר הצלחות.
מורטון ל. מנדל שהקים וניהל את "פרמייר תאגיד תעשיות" כותב בספרו "הסוד טמון באנשים":
"בתחילת הקריירה העסקית שלנו תמיד שאלנו את עצמנו, "איך מגיעים לרמה הבאה?" הניסיון שרכשנו בטיפוס בהר, לעולם נכתב וקודד בהנחיות ובקווי מדיניות, כדי שנוכל להפיץ את מה שלמדנו בכל רחבי הארגון שבנינו. בחברות רבות נרכש ניסיון עצום, אבל הוא נשאר בראשיהם של הרוכשים אותו ונעצר שם. לכן אני מאמין שחשוב ליצוק את ליבת הלימוד של מנהיגי הארגון לכללים ולהנחיות כתובים וגלויים, שיוכלו להשכיל את ההחלטות לעתיד לבוא. אין צורך להמציא מחדש את הגלגל בכל יום אם אתה יכול להעלות את הדברים על הכתב" [ההדגשות שלי].
שימו לב שגם מנדל, שניהל במשך כמעט ארבעים שנה תאגיד תעשיות אמריקאי, כותב על "חברות רבות בהן נעצר הידע בראשיהם של הרוכשים אותו". זו אינה תופעה ישראלית אלא תופעה אנושית רב לאומית. מי שידע להתמודד עם הנטייה האנושית הזו, יעביר הרבה מאד כוח לארגון שלו ויחזק את הצמיחה והרווחיות.
כיצד נהפוך את הידע שנצבר לנחלת הכלל?
בחברה מסוימת אתה עבדתי בעבר ניהלו מלחמת קיום על מקומם בשוק שנכבש ע"י שחקנים חדשים.
החברה עבדה עם יעדים לאנשי המכירות ויעד נצבר של כלל החברה. אנשי המכירות לא עמדו ביעדים שלהם והחברה ביקשה לעשות פריצת דרך.
הצעתי להם לנהל את המאבק באופן שקוף. כל יום להציג את המכירות שהושגו ולהציג כל הזמן את המצב הנוכחי מול היעד החודשי. כך נהגתי בתור מנכ"ל (בפרט כאשר ניהלנו מלחמת הישרדות) וכך נהגתי גם עם חברות אותן ליוויתי בשנית האחרונות.
בדרך זו אנחנו מאחדים את כל אנשי המכירות (ובחברות יצרניות גם את התפעול שצריך ליצר את ההזמנות ולשרת את המכירות) לכוח אחד ממוקד ובעל מוטיבציה. פעם בשבועיים נהגנו לשבת עם אנשי המכירות וניתחנו את האתגרים שלפנינו והצלחות או כישלונות מהשבועיים האחרונים.
בחברה האמורה, שקלו את הצעתי אך החליטו שהמידע על המכירות הוא חסוי ולא יחשפו אליו את צוות המכירות. באופן לא מפתיע, לא אירעה פריצת דרך.
מדוע?
- כאשר אנחנו חושפים את צוות המכירות למידע המלא על המכירות אנחנו הופכים אותם לשותפים. תחושת השותפות יוצרת שייכות והשייכות רותמת את העובדים, מחזקת מאד את המוטיבציה שלהם ומניעה אותם להילחם להשגת היעדים.
- הניתוח של ההצלחות והטעויות מלמד את כולם ויוצר שיתוף בידע, שיתוף של "הסודות הקטנים" של כל אחד. כך הידע שנצבר בראשו של כל אחד הופך לנחלת הכלל (כפי שמנדל כותב).
שיתוף המידע שהחברה עושה מקדם את השיתוף בידע שכל אחד צובר. - אופן הפעולה של צוות שפועל להשגת יעד בעבודה משותפת ומידע נגיש כל הזמן יוצר נבחרת לוחמת. כמו קבוצת כדור סל שנלחמת לנצח במשחק כדי להגיע לראש הליגה או להימנע מירידה לליגה נמוכה.
התורה הכתובה.
הידע המשותף מאפשר לבנות שיטות ודרכי פעולה. זוהי התורה שבעל פה.
היום יום משכיח מאתנו את האתמול ולכן צריך להפוך את התורה שבעל פה לתורה כתובה.
התורה הכתובה צריכה להתעדכן (בהתאם לידע חדש שנצבר) ולהיות נגישה כל הזמן. יתרה מזאת, באחריות המנכ"ל לוודא שמוקדש זמן לשנן ולחזור על התורה הכתובה. כי תורה כתובה ששוכבת בקלסרים הופכת לדפים חסרי משמעות שמעלים אבק.
בחברות שבהן מקיימים סקרי איכות פנימיים, מנהלת האיכות בוחנת שהעבודה מתבצעת על פי הנהלים (הם התורה הכתובה).
מנדל מציין בהמשך הספר שלו כיצד נהגו לקרא בישיבות הנהלה את הכללים השונים ולדון בהם.
סיכום.
ידע הוא כוח והכוח הזה צריך להיות כוח של הארגון ולא כוח של פרטים בתוך הארגון.
"הטבע האנושי" מורה לנו, לא פעם לשמור את הידע קרוב לחזה.
הפיכת הידע שנצבר בחברה לידע של כלל החברה ולא ידע אישי הוא אתגר משמעותי וצורך חיים. זו משימה שמתחילה במנכ"ל והדרך אליה מתחילה בשיתוף של העובדים במידע על החברה.
