כיצד לתכנן את הייצור - לפי תמהיל ייצור נכון, או לפי דרישות המכירות?

בחברות היצרניות שאתן אני עובד או עבדתי, כאשר אנחנו מתחילים לייעל את היצור ולהקטין פחתים של החומר, העובדים תמיד מעלים את הנושא של החלפות המוצר הרבות כנטולות הגיון ייצורי אשר מגדילות את חוסר היעילות. לפעמים מחליפים באמצע ייצור של סדרה ואחרי ריצה קצרה, חוזרים שוב לסדרה הקודמת.

מהן הסיבות המשפיעות על השיבוץ של סדרות הייצור?

ייצור להזמנות. בחברות שמוכרות לחברות אחרות (מה שנקרא B2B או Business to Business) או למפיצים.

בתאוריה, ייצור להזמנה הינו האפשרות המועדפת. אלא שלדרך זו יש נקודת תורפה:

כאשר החברה מאחרת בזמני האספקה המוסכמים עם הלקוחות, מתחיל לחץ של הלקוחות על המנכ"ל או מנהלים בכירים אחרים (על כל מי שהם מכירים ויכולים ללחוץ עליו).

הנקודה הכי לחיצה, או הכי שבירה, בדרך כלל, היא המנכ"ל. במקום להתמודד באופן כולל, מערכתי, עם אי העמידה במועדי האספקה, הוא מתחיל להנחית הוראות לשנות את השיבוץ של הייצור, לעצור ייצור של מוצר מסוים ולעבור למוצר עבור הלקוח האחרון שלחץ עליו.

במעשה זה הוא מכבה לרגע שריפה קטנה, אבל מחריף עוד יותר את הפיגור בהספקה ומגדיל את פחת החומר ובזבוז משאבים שנובע בכל אתחול סדרת ייצור חדשה.

להתנהגות זו יש עוד וריאציה, כאשר לקוח אסטרטגי עובד באופן לא מתוכנן ומשגע בכל בוקר את כל הספקים שלו (ואם אינכם מכירים את התופעה הזו, אתם בני מזל).

ייצור למלאי. בחברות שמוכרות לצרכנים (Business to consumers, או B2C), ולא מוכרות דרך מפיצים אלא דרך מחסנים שלהן, הדרך היא לייצר למלאי לפי הערכה של המכירות הצפויות. לכאורה ניתן ליצר באופן יותר מתוכנן, אלא שגם כאן יש נקודת תורפה:

חברה שמייצרת ישירות לרשתות השיווק, יכולה לגלות שהרשת עושה מבצע שהיא לא הייתה ערה לו והמדפים התרוקנו. במקרה כזה, סביר להניח שייעשה שינוי דחוף בתכנית הייצור.

מסתבר שאפשר לפעול גם אחרת: לפני שנים, ניהלתי אתר ייצור גדול באסם. כאשר אירעו אירועים כאלו (וזה לא היה נדיר בכלל), סמנכ"ל הסחר של הקונצרן היה מתקשר ישירות למנהל הייצור, או אפילו למנהל מחלקה מסוימת, ומורה לו לשנות את תכנית העבודה. אז זה נראה כדרך פעולה שלא ניתן לשנות.

כאשר רכשה נסטלה חלקים הולכים וגדלים בחברה, היא התחילה למדוד אותנו לפי השיטות שלה. אחד המדדים הכי חשובים היה עמידה בתכנית הייצור השבועית. תשומת הלב שהיא נתנה למדד הזה הייתה כל כך גדולה, שפתאום, סמנכ"ל הסחר הפסיק להתקשר והשינויים פחתו באופן דרמטי. המכירות לא נפגעו אבל הייצור פעל ביעילות הרבה יותר גבוהה.

תכנון הייצור לפי תמהיל "נכון". הכוונה ל"נכון" בעיניים של רצפת הייצור.

דרך זו לשיבוץ כמעט לא קיימת, לפחות לא בראיה של התעשייה כיום, שמייצרים את מה שמוכרים ולא מנסים למכור את מה שמיצרים.

יתרה מזו, מי שמספק את החמצן לחברה, את הכסף שאתו החברה מממנת את פעילותיה, הם הלקוחות. לכן, התכנון חייב להיות מוכוון לקוחות ומונע ע"י המכירות.

היכן נמצא שביל הזהב בין תכנון ייצור מוכוון יעילות ותכנון ייצור מוכוון מכירות?

נראה לי שכאשר תכנון הייצור מוכוון רק לפי המכירות בלי שיקולים אחרים, מגיעים לקצה שכמו כל קצה הוא עלול להיות שגוי. תכנון הייצור צריך לקחת בחשבון גם את הרווחיות של החברה. לא סתם חברה כמו נסטלה מייחסת חשיבות כל כך גדולה לעמידה בתכנון הייצור השבועי. 
תכנון שנולד במטרה לשרת את המכירות, אבל נעשה מתוך מחשבה על שיבוץ נכון והחלפות אופטימליות של המוצרים, מבטיח עבודה יעילה וחסכונית. הוא גם מבטיח שהחומרים הדרושים יהיו מוכנים לייצור, ומצד שני, שלא יהיה מלאי עודף "Just In Case".
התכנון צריך להיעשות מראש, ובחברות שיודעות לתת שירות מהיום למחר, להשאיר כושר יצור פנוי במחיר גבוה יותר.

כאשר התפ"י (הגוף שאחראי בחברה על תכנון הייצור) מבצע שינויים תכופים, הוא פוגע ביעילות וברווחיות של החברה. בדרך כלל, הדבר נובע מחוסר מקצועיות וראיה לא מערכתית של מחלקת התפ"י ומי שמנחה אותה.

קיצור סדרות הייצור עד כדי יחידה אחת בסדרה.

אם בפסקה האחרונה הטלתי את כל האחריות ליעילות בשיבוץ על התפ"י, הרי שלייצור יש חלק נכבד משלו. לפי שיטות טויוטה (Toyota Production System), שמוכרות בעולם המערבי בשמות שונים ובעיקר כייצור רזה או Lean Production, האידאל הוא להגיע למנת ייצור בת יחידה אחת. כלומר, לפתח יכולות לעבור ממנת ייצור אחת לשנייה ביעילות ואובדן זמן וחומר אפסי. גם כאשר החברה מפתחת את היכולת הזו, צריך לתזמן את החומרים, המכונות וכוח האדם המתאים, ולכן התכנון צריך להיות חכם לשרת את המכירות מתוך הבנה עמוקה של מערכת הייצור.

סיכום:

הפעם אני מבקש להביא דוגמה קצרה שממצה את הדרך בה, לדעתי, לא נכון ללכת:

בחברה גדולה ורווחית שמוכרת מוצרי פלסטיק שונים, התלונן מנהל הייצור כי מנהל שרשרת האספקה משגע אותו כל הזמן ומשנה את תכנית הייצור לא רק מהיום למחר אלא גם תוך כדי עבודה. לכן הוא נאלץ להחזיק צוות גדול שערוך להחליף תבניות יציקה בכל רגע נתון.

מאחר ואני יודע כי החברה מייצרת למלאים שנמצאים במחסנים שלה ברחבי העולם, כך שניתן לתכנן בצורה סדורה, נראה לי הדבר מוזר שבעתיים. שאלתי את מנהל שרשרת האספקה מדוע הוא נוהג כך. הלה השיב לי כי הוא שם לו למטרה לספק כל הזמנה בתוך שבועיים. שאלתי אותו האם הזמנה שמגיעה מהמחסן שלהם בחו"ל לא יכולה להיכנס לייצור בשבוע הבא במקום מעכשיו לעכשיו. על כך השיב כי בלאו הכי יש צוות גדול ברצפת הייצור שמחכה באפס מעשה ויכול להחליף תבניות.

זו דוגמה שחוסר תיאום וחוסר הבנה הדדי של הצרכים והאילוצים של מהערכת, עולה לחברה הרבה כסף. העובדה שהחברה רווחית אינה צריכה לאפשר התנהגות בזבזנית.