"במצב הקיים עיסוק ביעדים קצרי טווח הוא מותרות", כך אמר לי לא מזמן מנכ"ל של חברה בינונית בגודלה.
לפני שאתייחס לאמירה זו אני מבקש להסתכל לרגע על המכלול.
עבודה עם יעדים אינה חזון נפרץ בתרבות העסקית בישראל, לא בתעשייה ולא בעולם העסקים בכלל.
גם בין החברות שכן קובעות לעצמן יעדים, לא כולן נצמדות ליעדים שקבעו ופועלות בנחישות להשגתם.
מה הם אותם יעדים קצרי טווח?
היעדים שאנחנו קובעים אמורים להתחיל שלוש או חמש שנים קדימה ואז ללכת אחורה עד היום. בשנים הרחוקות אפשר להסתפק ביעד שנתי או חודשי, אבל לפחות בשנה הקרובה היעדים חייבים להיות מפורטים ברמה חודשית.
היעדים יכולים להיות יעדי מכירות, או יעדים של התפעול, יעדי גביה או כל יעד מדיד אחר. העיקר שהם ישקפו את המטרות של החברה ויהיו מדידים.
כעת, כאשר יש לנו יעדים מפורטים ננהל מעקב ברמה חודשית שבועית ואפילו יומית על השגתם.
למעקב החודשי על ההתקדמות בהשגת היעדים התכוון אותו מנכ"ל כשאמר "עיסוק ביעדים קצרי טווח".
בחברות רבות בוחרים לא לעסוק ביעדים ברמה החודשית אם מפאת העומס על המנכ"ל, או העומס על הסמנכ"לים או משום שהמנכ"ל לא מייחס ליעדים חשיבות כל כך גדולה. אבל המעקב על ההתקדמות בהשגת היעדים חיוני להשגתם.
איך נשיג את היעדים?
אחרי שהגדרנו את היעדים אנחנו מגדירים את תכנית הפעולה להשגתם. כל מנהל מגדיר את תכנית הפעולה להשגת היעדים שלו ומבצע מעקב על ההתקדמות. בכל מקום שלא עומדים ביעד נשאל את השאלה מה לעשות כדי לעמוד ביעד.
הכל מתחיל במנכ"ל כמובן. אחת לחודש המנכ"ל חייב לשבת עם ההנהלה ולעבור על היעדים של הסמנכ"לים (או מנהלים אחרים המדווחים אליו ישירות). כדי להיות ממוקדים, נכון יהיה להתמקד באותם נושאים בהם היעד החודשי לא הושג ולשאול את מי שאחראי על השגת היעד "אילו פעולות הוא מתכנן כדי להשיג את היעד?". הדגש הוא השאלה של המנכ"ל ולא הוראה שלו מה לעשות.
אם המנכ"ל רוצה שהסמנכ"לים שלו ייקחו אחריות על השגת היעד, הם צריכים לתת את התשובה. אם המנכל לא סומך על סמנכ"ל המכירות (למשל) שיידע מה לעשות כדי לעמוד ביעדי המכירות, אולי סמנכ"ל המכירות אינו מתאים לתפקידו. המנכ"ל אינו יכול למלא את התפקיד של הסמנכ"לים שלו במקומם.
כל מנהל שמגיע לישיבת ההנהלה חייב להגיע עם תכנית פעולה להשגת היעדים. את תכנית הפעולה הזו הוא יכין קודם עם הצוות שלו.
שתי דוגמאות
עבודה טובה ברמה יומית:
בחברה תהליכית גדולה היה מעקב חודשי על כל היעדים. המעקב הזה אמור היה לרדת לרזולוציה של מעקב על הביצועים היומיים. אבל בישיבות הבוקר שריכז מנהל התפעול, כל מנהל אמר בתורו "מה הבעיות שלו". אגב, זו דרך פעולה שגורה בחברות רבות.
ישיבות הבוקר היו ארוכות, מייגעות ולא מאד אפקטיביות. בשלב מסוים הם עברו לדון אך ורק בביצועים שהיו ביום הקודם וכל מנהל התייחס למדדים שלא הגיעו ליעד.
כמובן שכל מנהל נדרש להתכונן לפני הישיבה ולשם כך ישב עם הצוות שלו, למד את הגורמים לאי העמידה ביעדים השונים (כאשר כך קרה) והגיע עם תכנית פעולה.
בדרך זו הפעילות של כל היחידות התמקדה בהשגת היעדים וגם המעורבות של העובדים מאד גדלה.
התעלמות מיעדי המכירות שנקבעו:
בחברה אחרת המנכ"ל ישב כל שנה עם מנהל המכירות והגדיר את היעדים. מנהל המכירות נהג לפרסם יעדים משלו, נמוכים יותר. אבל בפועל, בישיבות החודשיות, התייחסו להשוואה מול המכירות בשנה שעברה ולא ליעדים.
בישיבות המעקב החודשיות שמנהל המכירות קיים עם הצוות שלו, הוא הציג את התוצאות, לא פעם עם ביקורת עצמית נוקבת, אבל הקפיד תמיד לא להציג את היעדים והמרחק של הביצוע מהיעד.
התוצאה הייתה שמדי שנה היעדים היו בגדר המלצה לא מחייבת ולא הושגו.
האחריות להתנהגות זו היא כמובן של המנכ"ל. עבודה טובה, בדוגמה זו של המכירות, תהיה כאשר אנשי המכירות יציגו מדי חודש את תכנית הפעולה שלהם להשגת היעד.
עבודה ברזולוציה שבועית או יומית
מעקב חודשי על העמידה ביעדים הוא מצוין ברמה של ההנהלה. אבל מרבית המדדים צריכים להיבחן ברמה שבועית או אפילו יומית בפורומים מתחת להנהלה.
מנהל המכירות שרוצה לעמוד ביעדי המכירות, ישב עם הצוות שלו פעם בשבוע לדיון על הביצוע מול היעדים ותכנית פעולה להשגתם.
כאשר הצוות מפוזר ולא ניתן, או לא כדאי לכנסו בכל שבוע, מנהל המכירות יעבוד באופן פרטני עם כל איש מכירות על הביצועים ותכנית הפעולה להשגת היעד.
בחברה שנמצאת בקשיים ונדרשת פעולה מאומצת של המכירות, נכון יהיה להפיץ את התקדמות המכירות מול היעד, ברמה יומית בשקיפות גדולה. כך מזריקים אדרנלין לכל המערכת והרתמות למטרה.
מדדי התפעול יבחנו בתדירות שבועית וחלק גדול מהם ברמה יומית.
הפורום התפעולי שידון ברמה היומית במדדים השונים יהיה פורום קרוב לעובדי היצור. למשל, מנהלי קווים, מנהלי מחלקות או מנהלי פעילויות שונות.
תמיד נשרשר למעלה, למנהל היחידה שלא לקח חלק בדיון, את המסקנות ונאפשר לו לעקוב על ההתקדמות.
סיכום והמלצה
מנכ"ל שמבקש להצליח ולהשיג את מטרות החברה כפי שהגדירו הבעלים או הדירקטוריון, טוב יעשה עם יקבע יעדים ארוכי טווח שישקפו את המטרות.
כפי שהמטרות נקבעות לטווח רחוק (חמש או שלש שנים לכל הפחות), כך גם היעדים יגזרו בהתאם.
לשנה הקרובה, היעדים יהיו ברמה חודשית אבל, המלצתי היא שלא תסתפקו במעקב חודשי.
מעקב חודשי של ההנהלה הוא מצוין, אבל בפורומים שמתחת להנהלה (למשל, מכירות או תפעול) המעקב צריך להיות ברזולוציה שבועית ואף יומית.
נכון יהיה למקד את המעקב באותם מדדים שלא הגיעו ליעד ולבקש מהמנהל האחראי להציג תכנית פעולה.
