מדוע חברות רבות עובדות בלי יעדים?

מתנשף, חשבתי לעצמי איך הגעתי לכאן. כשהיינו למטה בתחתית הר חורשן בחרנו לרכב בעליה הכי תלולה. עליה שזכתה לכינוי החיבה "קיר המוות". רן אומר שהיא גם הכי קצרה. כן, כמובן. אבל עכשיו צריך להשקיע כל פיסת אנרגיה ולצלוח אותה.

אני מרים את הראש ורואה לפנינו עוד קבוצה גדולה של רוכבים שבחרה באתגר של קיר המוות.

מה מביא עשרות אנשים לקום לפני השמש, אני חושב לעצמי, לעלות ולרדת, לעלות ולרדת ועוד, ועוד?

מכאן המחשבה מתחברת לי למחשבה שהטרידה אותי השבוע: מדוע חברות לא עובדות עם יעדים? האם המנהלים נמנעים מאתגרים?

הנה כאן בהר חורשן עשרות רוכבים מאתגרים את עצמם וברחבי הארץ מספרם מגיע לאלפים. מדוע האתגר מסתיים כאן? מדוע בעסקים כל כך הרבה מנהלים נמנעים מהאתגר של הצבת יעדים והשגתם?

האם המנכ"לים חוששים להתמודד?

מדוע מרבית החברות עובדות בלי יעדים או שהן קבעו יעדים אבל מנהלי המחלקות או הפעילויות מבינים שהם לא באמת מחויבים ליעדים? האם הם חושבים שיש כאן סוג של קריצה, של עצימת עיניים?

זו לא שאלה רטורית. אין לי תשובה.

ברור לי שהסיבה מתחילה במנכ"ל. אם המנכ"לים היו רוצים כולם היו מחויבים ליעדים.

האם יתכן שגם המנכ"לים מעדיפים לא להימדד?

קשה לי להאמין, כי בסוף השנה המנכ"לים נמדדים על התוצאה, גם כאשר הם הבעלים, לפחות הבנק מודד אותם, אם לא בעלי המניות האחרים.

לעיתים נדמה לי שהמנכ"לים חוששים להתעמת עם חברי ההנהלה שאינם עומדים ביעד. במקום לדרוש תכנית פעולה להשגת היעד המנכ"ל בעצמו מסביר לעצמו למה לא עומדים ביעד של המכירות או של היצור וכדומה.

למשל, בחברה מסוימת סמנכ"ל השיווק והמכירות הודיע בשנה הראשונה לכניסתו לתפקיד, כי אינו מחויב ליעדים מאחר והם נקבעו בלעדיו. המנכ"ל העדיף לא להתעמת אתו וסמנכ"ל השיווק הבין את יחסי הכוחות ומאז במשך שנים לא ראה את עצמו מחויב לתכנית המכירות שנקבעה.

האם סמנכ"ל שמזלזל ביעדים שלו יכול לדרוש עמידה ביעדים של מנהלי הפעילויות מתחתיו?

נסתכל מנקודת הראות של סמנכ"לים והמנהלים האחרים.

האם נוח לסמנכ"לים לעבוד ללא יעדים?

כנראה שכן, אך לדעתי זו טעות גדולה והיא נובעת מתוך החשש להימדד.

נתאר לעצמנו מצב בו אנו פועלים בכל המרץ לקדם נושאים מסוימים ורואים הצלחה.

בסוף השנה, או בשיחת חתך עם המנהל שלנו הוא מביע את חוסר שביעות רצונו מתפקודנו.

מופתעים אנחנו מתקוממים ומציגים את הצלחתנו בתחומים שקידמנו.

המנהל שלנו מביט אלינו ושואל מדוע השקענו מאמץ בנושא לא חשוב.

לכן, הסכמה, תאום ציפיות מראש ומדידה פועלים לטובתו של כל בעל תפקיד בחברה.

המדידה מכוונת אותנו ומציגה את הצלחתנו. לכן היא כל כך חשובה לכל אחד מאתנו.

למאמר שכתבתי בנושא זה לפני שנה לחצו כאן.

דוגמה מדהימה להצבת יעדים והשגתם.

ביקרתי השבוע באתר יצור מאד גדול, יותר משש מאות עובדים בשלושה מפעלים. חלק מחברה בינלאומית גדולה. דוגמה מדהימה להצבת יעדים והשגתם.

למה הם תופעה כל כך נדירה בתעשייה?

החברה (שאתר היצור הוא חלק ממנה) מטמיעה כבר כמה שנים את שיטות היצור של טויוטה (יצור רזה) וכולם, עד אחרון העובדים מחוברים למטרה ולמאמץ ההתייעלות: "ליצר באיכות גבוהה יותר ובעלות נמוכה יותר".

למרות שכל תקן חדש (בחברה זו) חייב באישור של מנכ"ל הקבוצה בארץ וכל אחד נושא בכמה תפקידים, יש בכל מפעל מהנדס שתפקידו למדוד את הביצועים ולהוביל את מאמץ ההתייעלות.

בנוסף אליו (או אליה) הכניסו כעת מהנדסים שמובילים את ההטמעה של היצור הרזה.

על כל 150 עובדים בערך יש שני מהנדסים. אחד אחראי על מדידת הביצועים והובלת התייעלות, השני אחראי על הובלת ההטמעה של היצור הרזה.

כל אחד מהם מוביל חיסכון של מאות אלפי ₪ בשנה.

התפקיד הזה הינו תקן של החברה הבינלאומית. אני מכיר אותו היטב מניסיון אישי, אפשר לכנות אותו מנוע ליצור כסף.

כמה מנכ"לים ישראלים מוכנים לאשר תקן כזה?

מדידה יומית.

המדדים השונים נבחנים ברמה יומית, שבועית וחודשית. בפורומים של מנהלים ועובדים. אי עמידה ביעדים זוכה לניתוח ופעולות מתקנות.

ראו בתמונה להלן את נוהל הפעולה היומי לגבי יעדים ברצפת היצור. נוהל שמבוצע ע"י מפעילים ומנהלי משמרת. הנוהל אומר כך:

1. כאשר המדד תמיד ירוק (עומדים ביעד): לשנות את היעד או להפסיק למדוד.
2. מדד ירוק, משתנה לאדום: להבין למה. לנקוט פעולה מתקנת.
3. שלושה מופעים של מדד אדום: לבצע חקירה והגעה לסיבת השורש (Go See Think Do).
4. שילוב של מדד ירוק ואדום: בדוק את שיטת המדידה.
5. ירוק אבל מגמה שלילית:להבין למה, לנקוט פעולה מונעת.
6. מדד אדום תמיד: לבצע חקירה והגעה לסיבת השורש (Go See Think Do).

אבל אתר היצור הזה והחברה אליה הוא משתייך, הם דוגמה נדירה בנוף התעשייה בארץ. מדוע?

סיכום והמלצה:

אני ממליץ לקבוע יעדים לחברה, לשייך לכל סמנכ"ל את היעדים שלו, למדוד ולהגיע ליעד. לשם כך נדרשים הצעדים הבאים:

1. הכל מתחיל במנכ"ל. כאשר המנכ"ל יהיה מחויב ליעדים וידרוש מהסמנכ"לים עמידה ביעד או להציג לו תכנית לשיפור, הוא יקבל עמידה ביעדים. במצבים קיצוניים בלבד יהיה צורך להחליף אנשים.
2. דרושה מדידה, אפילו ברמה יומית. להתייחס לתוצאות ולתקן כל הזמן היכן שנדרש.
3. מחויבות ליעדים היא חלק מתרבות כוללת. אין מקום להיות מחויב לפעמים.
4. המדידה והזמן שמוקדש לניתוח התוצאות עולים כסף, נכון, אבל הם התנאי ליצר יותר כסף.