נכנסתי למחסן להיכרות ראשונה. עמי, מנהל המחסן קיבל את פני בהכרזה שזמנו מאד קצר, הוא מאד עמוס היום. השבתי שלא אגזול הרבה מזמנו וביקשתי להכיר את פועלו.
עמי היה בעסק מראשיתו, צמח יחד אתו והרגיש מאד מחויב. כשנכנסתי הוא היה באמצע ארגון טוב יותר של הפריטים.
למרות שהמוצרים היו דליקים, הרצפה הייתה זרועה בדלי סיגריות. עמי אמר שהעובדים צריכים לעשן ויעקב, שעבד במחסן הסביר שהוא מכבה את הסיגריות בכף היד ולא יכול לקרות כלום.
מעבר למדפים שהיו מסודרים פחות או יותר, היה ריכוז של תיבות קרטון מלאות במוצרים, חלקם היו חיוניים למכירות וחלקם חיכו לחורף הבא. בנוסף היו שם פריטים שנראה כי נשכחו מתקופה אחרת, או מחברה אחרת, פריטים שלא היו חלק ממערך המכירות של החברה.
חלק ראשון, ההבנה שצריך שינוי.
החברה שעוסקת במוצרי אופנה התפתחה וצמחה במהירות. המנכ"ל ואנשי המכירות הבינו יום אחד שלא ניתן יותר לנהל את המלאי בראש. אם הם רוצים לדעת אילו מוצרים, מותגים, גדלים, או צבעים נמכרים טוב יותר ואילו נתקעו במלאי ולא נמכרים, המלאי צריך להיות מנוהל באופן שונה.
הם זקוקים לניהול מדויק עם ברקוד של כל הפריטים, למערכת ERP וניהול מלאי מדויק.
הם התקשרו עם ספק של מערכת כזו ופנו אלי לסייע בטכניקה של הברקוד – הטמעת הברקודים בכל עשרות אלפי הפריטים שבמלאי.
המפתח נמצא במסר של המנהלים.
לברקד את כל המלאי (כמה עשרות אלפי פריטים) ייקח קצת זמן, אמרתי, אבל זו רק טכניקה, האתגר האמתי, הוא הניהול הנכון אחרי שהמערכת תהיה מוכנה.
האתגר יהיה השינוי שכל המעורבים יידרשו לעבור. שינוי בחשיבה ובהתנהגות. בראש וראשונה המנהלים, לא במה שיאמרו אלא במסרים שיעבירו כשיהיה לחץ.
בחברה אחרת, אמרתי להם, חברה שנמצאת בקצה השני של סרגל המוצרים, כל מוצר עולה כמה אלפי ₪, לכל המוצרים יש ברקוד וכמובן קיימת מערכת ERP. אבל המלאי מנוהל רק לכאורה. הרצון לבצע מכירות גובר על הצורך לנהל נכון, או לשלוט במלאי.
המוצרים יוצאים ונכנסים למחסן ברישום חסר ודיוק המלאי (ראו בהמשך למטה) נמוך מאד. מנהל המחסן מגויס להוביל את הסחורה ללקוחות כמעט ברמה יומית.
תיאור המצב הקיים,
נחזור לחברת האופנה עליה סיפרתי בתחילת המאמר. מה קורה שם כיום:
- הסחורה מגיעה מחו"ל ומועברת לחנות לפי הצורך (כמובן ללא רישום, כי אין מערכת מידע מתאימה).
- מנהל המחסן מקבל את הטובין, מסדר על המדפים ומעביר לחנות לפי בקשת מנהל החנות.
- מנהל החנות בודק כל הזמן מה יש ומה חסר ובהתאם מזמין מהמחסן. לעיתים הוא עולה למחסן כדי להיזכר מה יש.
- האסטרטגיה של הזמנת המוצרים והשירות מעולים. החנות הומה קונים כל הזמן. בחגים יש "פיצוץ" וסחורה שמגיעה מחו"ל "עפה" ישר לחנות.
נראה כאילו המשבר ברשתות האופנה פסח על החברה.
מיפוי האינטרסים לשינוי ונקודות התורפה, או ההתנגדות.
המנכ"ל, כמובן רוצה שיהיה ניהול מדויק. ניהול כזה עתיד לשפר את המכירות, הנזילות הפיננסית (פחות מלאי אטי) ואת הרווח.
אבל האם יהיה מסוגל לעצור את הסחורה שמגיעה למחסן כשיש לחץ מכירות (לפני החגים) ולוודא שקודם הכל נקלט, מבורקד ומנופק לחנות באופן מסודר?
מנהל החנות, נמדד על המכירות. ניהול נכון של תנועת המלאי, הבנה אילו מוצרים נמכרים טוב, אילו תקועים במלאי, מה קיים במחסן, מה חסר והיכן לעשות "מבצעים", תסייע לו מאד להגביר את המכירות.
אבל, כמו המנכ"ל, האם יוכל לעצור בעצמו ובעונה הבוערת, או כשזה עתה הגיעה סחורה חסרה שיש לה ביקוש, ולחכות עד שתסתיים הקליטה במחסן והיא תנופק אליו בצורה מסודרת?
האחראי על ההזמנות מחו"ל, כמו מנהל החנות, נמדד על המכירות, על ניהול הזמנות נכונות, יש לו אינטרס גבוה בניהול נכון וגם נקודת התורפה שלו זהה לזו של מנהל החנות.
למנהלת הכספים, יש אינטרס ברור בניהול נכון וכמעט אין לה נקודות תורפה.
מנהל המחסן, עובד מסור ביותר. נהנה מחופש פעולה רב מאד. אינו נמדד על שום דבר. המהלך החדש יגרום לו כאב ראש גדול. לא כל כך כי ידרוש ממנו יותר עבודה אלא כי לפתע פתאום הביצועים שלו ימדדו. נגמרו ימי הפלמ"ח.
למעשה אין לו שום אינטרס שיהיה שינוי ומכאן ההתנגדות הרבה שלו וקבלת הפנים הצוננת שערך לי.
אם לא די בכך, הוא גם בן משפחה של הבעלים, המנכ"ל.
ביצוע תהליך השיפור בניהול המלאי, שלב אחרי שלב.
בשלב ראשון נידרש להגדיר את האחריות של כל מנהל. על מה הוא נמדד ועל מה נוטל אחריות או נותן דין וחשבון בפני המנכ"ל. ראו מאמר נפרד בנושא זה.
כל עוד לא נגדיר את האחריות של כל שחקן במגרש, של כל מנהל, לא נוכל לבצע את השינוי.
בשלב שני, נידרש לגייס את מנהל המחסן. מנהל המחסן צריך להבין את תרומתו הייחודית לרווחיות של החברה ולקבל את האחריות שלו לדיוק המלאי.
שלב שלישי, סדר במחסן ובחנות. כל עוד המחסן מבולגן ומלוכלך, לא ניתן יהיה לנהל את המלאי במדויק. במחסן נדרש להטמיע את שיטת 5S ולתכנן מחדש את זרימת החומר. שינוי זה הוא תנאי הכרחי (אך לא מספיק) להשגת המטרה. ללא שינוי פיזי במחסן לא ניתן יהיה להשיג המטרה של ניהול מדויק ונכון של המלאי. ניהול שייתן סטטיסטיקה מדויקת על המכירות ועל מלאים איטיים.
במקביל ניתן להתקדם בהטמעה של מערכת ה-ERP ויישום הברקודים.
שלב רביעי, פיילוט. כעת ניקח קבוצה קטנה של מוצרים ונתחיל לנהל אותם. נלמד את נקודות התורפה, היכן נדרש שינוי בשיטה והיכן נדרש שינוי בהתנהגות של האנשים.
מדד דיוק המלאי.
זהו המדד שבודק את הניהול הנכון של המלאי ולמעשה הוא בודק לנו את כל ההתנהגות של החברה. מהמנכ"ל, דרך מנהל המחסן, התפעול והמכירות ובמקרה שלנו שניהם מגולמים במנהל החנות.
כיצד מודדים ועוקבים אחרי מדד דיוק המלאי.
מדי שבוע נדגום אקראית חמישה או עשרה פריטים. נספור אותם במחסן ונבדוק מה רשום "בספרים" במערכת המלאי.
המדד הוא שיעור הפריטים שהכמות במחסן זהה לכמות במערכת המחשב. זהה במדויק (!!).
מדי שבוע נבחר פריט אחד או שניים וננתח את המקור לאי הדיוק. ננתח ונייצר פעולות מתקנות.
בראשית הדרך, סביר שנקבל שיעור נמוך. אבל אם אנחנו לא מצליחים להשתפר, סימן שיש בעיה עמוקה יותר שדורשת בחינה של ניהול החברה. בדרך כלל הגורמים קשורים למסרים הסמויים שמעביר המנכ"ל וכיצד הוא מנהל את המנהלים תחתיו.
סיכום.
ניהול מדויק של המלאי, הוא צורך חיוני בכל חברה שמוכרת טובין. ניהול כזה מחייב מערכת פיזית ולוגית שתאפשר אותו.
אבל יותר מכל הוא דורש, מחויבות של כל העובדים והמנהלים להשיג המטרה של ניהול מדויק של המלאי.
בראש וראשונה נדרשת המחויבות של המנכ"ל. הוא האינטרסנט הראשי לניהול מדויק של המלאי ופעמים רבות המסרים הסמויים שלו הם הגורם הראשי לעבודה לא נכונה וניהול לא נכון של המלאי.
