תהליכי שיפור בתעשייה - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

לניהול מדויק של המלאי יש חשיבות רבה מאד לרווחיות החברה. ניהול לא-מדויק עלול לגרום לנזק ולעלויות גבוהות ואף על פי כן, בהרבה חברות ניהול המלאי אינו זוכה להתייחסות מתאימה. למען האמת – ברבות מהן המלאי פשוט אינו מנוהל. גם כשמותקנת בחברה מערכת ממוחשבת לניהול המלאי, במקרים רבים היא לא באמת משקפת את מה שקיים בשטח.

חפשו בוויקיפדיה את הערך "מועצת המנהלים" ותקבלו הסבר מלומד. חפשו את הערך "מנכ"ל" ושוב תקבלו הסבר מפורט. אבל  אם תכתבו "הנהלה" או "הנהלת חברה", תגיעו לעשרות קישורים בעניין הנהלות של חברות, בלי שום הסבר כללי על הגוף שנקרא הנהלה. יש מידע על סמנכ"לים, אבל לא על "הנהלה" כגוף. אין זה מקרה, כמובן. ההנהלה אינה ישות משפטית מוכרת על ידי הרשויות, ואין לה חובות ואחריות כלפי החוק.

אנחנו מרבים להשתמש במונח מוטיבציה, אך האם כולנו מתכוונים לאותו הדבר? כשאני מרצה בפני סטודנטים על הקשר שבין שיטות ניהול למוטיבציה של עובדים, אני פותח בשאלה "מה זה מוטיבציה?" התשובות שאני מקבל הן רבות ומגוונות. המגוון ממחיש את האופן שבו אנשים שונים תופסים את המושג מוטיבציה או מנסחים את הבנתם לגביו.

איתן הוא הבעלים והמנכ"ל של חברה יצרנית קטנה. החברה הגיעה להישגם יפים, אבל ההתנהלות הייתה חובבנית למדי. כל אחד מהעובדים הגיע בשעה שונה, לפי מה שהיה נוח לו באותו היום. אחד העובדים הגיע תמיד מוקדם, לפני כל העובדים. הוא התחיל לעבוד על מכונות תוך שהוא מסכן את עצמו במקרה של תאונה.

חברת אקווה היא מיזם בן כמה שנים בתחום החיסכון במים. כשנתיים אחרי היווסדה הם ביצעו ניסיון מאד גדול. בניסוי נמצאו כמה מאפיינים אופטימיים אבל התגלתה לקונה אחת משמעותית. היה ברור שצריך לשנות את המוצר.

ירון הוא בעלים ומנכ"ל של חברת תעשייתית קטנה אותה הקים לפני כעשר שנים. זו חברה יצרנית, עם הרבה עבודת ידיים שמגיעה להכנסה יפה ולשיעורי רווח מרשימים מאד שלא היו מביישים אף חברת היי טק. כשירון פנה אלי הוא הגדיר שתי מטרות.

מאיה התקשרה אלי וסיפרה שלקראת סוף השנה הם מתכננים לעשות שיחות משוב שנתיות לעובדים. חברות מעטות נוהגות לקיים שיחות משוב שנתיות. בשיחות כאלו יש הזדמנות מצוינת לחיבור העובדים ולהשגת המטרות של החברה – ולכן ברכתי על מה שמאיה סיפרה לי. בסופו של דבר המנכ"ל בחברה בה מאיה משמשת כמנהלת משאבי אנוש – חשב שההשקעה בשיחות כאלו אינה מתאימה לו.

המשבר הכלכלי שהגיע בעקבות הקורונה, היטיב מאד עם חלק מהעסקים ופגע באחרים. מסעדות שמצאו את הדרך למכור מזון במשלוחים או ללקוחות שלקחו הביתה הגדילו את הרווחים. הם גילו שאפשר למכור מזון בלי מלצרים, בלי הסעדה ושטיפת כלים. מסעדות שמסיבות שונות לא מכרו מזון בתקופת הסגרים והמשיכו לשלם שכירות, ארנונה, החזר הלוואות ועוד – נפגעו.

אם יש לכם הסכמה כתובה עם המנהל שלכם מהן התוצאות שאתם נדרשים לספק במסגרת תפקידכם – אז אתם יחידי סגולה. אם יש לכם, כמנכ"לים או כמנהלים, הגדרה ברורה וכתובה לציפיות שלכם מהכפיפים שלכם – אז אתם יחידי סגולה. אינני זוכר מתי הגעתי לחברה כלשהי בה ראיתי הגדרה כתובה של התוצאות שהמנכ"ל מצפה לקבל מכפיפיו.

דני, מנהל של שלוחת הפיתוח הישראלית של חברה אמריקאית מאד גדולה, אמר לי פעם ש-70 אחוז מהמוצרים של חברת האם נולדו בישראל. חלק משמעותי מאותם מוצרים, הוסיף, גם הבשילו בישראל. אבל, דני אמר, להיסטוריה אין שום משמעות. אנחנו צריכים להוכיח כל הזמן שכדאי להם להחזיק אותנו כאן בישראל.

כשאנחנו רוכבים על אופניים בקבוצה, מצד אחד יש סוג של מחויבות קבוצתית, רוכבים יחד וכאשר נפתחים פערים בין הרוכבים, הראשונים עוצרים ומחכים לאחרונים. אך, מצד שני, אין ממש מחויבות קבוצתית. החזקים יותר ירכבו קדימה  וכשהם יחכו לאחרונים, הם ינוחו והאחרונים, כשיגיעו, יעצרו לרגע והקבוצה תמשיך. החזקים נחים יותר ואלו שמתקשים יותר ברכיבה, המפגרים מאחור, ימשיכו כמעט בלי מנוחה.

זו השנה הרביעית שאנחנו ממשיכים את מסורת הפוסט הקהילתי. לכבוד חגי תשרי אני מפרסם פוסט מיוחד שמורכב כולו מטיפים קצרים לניהול ששלחו קוראי הבלוג - מנהלות ומנהלים ממגוון רחב של תעשיות וחברות בישראל.

יורם התקשר בשעת ערב מוקדמת. הוא היה בדרכו הביתה מהעבודה ואני הייתי עם הללי, נכדתי, בחצר הריקה של הגן החדש אליו עברה. מתוך כבוד להללי שהכינה לי ארוחת שישי מחול ומים – סיכמתי עם יורם שנשוחח יותר מאוחר בערב. התקשרתי ליורם מאוחר יותר באותו היום. הוא היה במהלך המקלחות וההשכבה של הילדים שלו. אך הבטן שלו הייתה מלאה והוא ביקש שנמשיך בשיחתנו.

אנחנו מתקרבים לרבעון האחרון של השנה וזה הזמן המתאים להגדיר את התכנית, או התקציב לשנה הקרובה. הכנת תכנית שנתית לחברה שלנו דומה להכנה של החזון האישי ולמימוש שלו. המאמר בשבוע שעבר עסק בחזון האישי. הפעם נעסוק בתכנית הרב שנתית של העסק.

אנחנו מתקרבים לרבעון האחרון של השנה וזה הזמן המתאים להגדיר את התכנית, או התקציב לשנה הקרובה. הכנת תכנית שנתית לחברה שלנו דומה להכנה של החזון האישי ומימוש שלו. החזון האישי מתחיל בנו, הוא קרוב אלינו ויותר מוחשי עבורנו. לכן, השבוע, נתחיל בבחינה של החזון האישי ובשבוע הבא נעבור לתכנית הרב שנתית לחברה שלנו.

במאמר שפרסמתי לפני שבוע סיפרתי על אחד הכישלונות הגדולים שלי. בתמצית אומר שהגעתי יחד עם עירית לפגישה בחברה השייכת לאישה ובן זוגה. האישה ניהלה אתי את כל הקשר ולמרות שידעתי שבן הזוג הוא המנכ"ל לא שאלתי אם יהיה בפגישה. הצעת העבודה הייתה ממוענת רק לאישה. בן הזוג היה בפגישה ולקח לי כמה שניות להתייחס אליו. גורלה המר של הפגישה נחרץ כבר בשניות הראשונות. ברגע שעירית ואני יצאנו, התיישבנו וניתחנו את הכישלון. מה היה, מה למדנו וכיצד נפעל להבא.

האם הייתם עדים פעם לוויכוח בין אב לבנו בחברה שהאב הקים? לעיתים המילה "וויכוח" היא תיאור מכובס לריב יצרי בין שני אנשים שקשה להאמין שהם אב ובנו שעובדים יחד. מנכ"ל צעיר תיאר אוירה קשה של ויכוחים וצעקות. הוא  סיפר שאביו (שהוא הבעלים של החברה) פיטר אותו כמה פעמים מתפקיד המנכ"ל. עד שיום אחד הבן הודיע שהוא באמת עוזב את החברה. האב נרתע ומשם ואילך השתנתה מערכת היחסים ונהיתה הרבה יותר חיובית ועניינית.

כולנו אוהבים לקבל מחמאות (אם כי לא תמיד מזדרזים לחלק מחמאות) ועוד יותר אוהבים לדעת שניצחנו באיזה שהיא תחרות. ואם לא ממש ניצחנו, אז לפחות בצמרת. העולם סביבנו מלא בתחרויות. בעיקר בספורט אבל לא רק. אם כך, מדוע אני כותב בכותרת שהתחרות מזיקה? אגיע לכך עוד מעט.

אם דוח רווח והפסד הוא דוח שמנהלים אינם מרבים להשתמש בו -  המאזן הוא דוח שהשימוש בו הרבה יותר נדיר. כפי שראינו, דוח רווח והפסד הוא דוח בקרה טוב אפילו ברמה חודשית. כאשר נוסיף עמודה של שיעורי ההוצאה (באחוזים מהמכירות) הדוח יצביע גם על מגמות. המאזן לעומתו, הוא צילום של תמונת המצב ברגע הוצאתו.

כשהתחלתי את שלב האבחון בחברת החיים הטובים, ביקשתי לראות את דוח הרווח וההפסד. הבעלים והמנכ"ל אמר לי שאין. אבל הוא העביר אלי את מאזן הבוחן האחרון שהיה ברשותו. הוא עצמו לא עשה דבר עם מאזן הבוחן. לעיתים הוא הסתכל על השורה התחתונה ותו לא. התיאור שהצגתי משקף את מרבית החברות הקטנות (עד מחזור של עשרים מיליון ₪ בשנה) שאני פוגש.

איכות הוא נדבך חשוב ביותר בהתנהלות העסקית של הארגון ומשמש כאלמנט משמעותי בתרבות אירגונית של אירגון. אירגון שישכיל להניע תרבות של איכות יצליח למנף זאת להצלחה עיסקית ולייצר ייתרון תחרותי מות המתחרים הן באיכות המוצרים והן מבחינת ההתנהלות האירגונית הפנימית.

אנו כותבים רבות בבלוג על צוותי שיפור כאבן בניין מרכזית ביכולת להניע שיפורים בתהליכי העבודה, להשיג מצוינות תפעולית ושביעות רצון של לקוחות ממוצרים ופתרונות שכל אירגון מספק. שאלנו את עצמנו לא אחת - מה בעצם נדרש מצוות שיפור כדי להצליח בעבודתו?
אנשים שונים לבטח יתנו תשובות שונות שינועו בין אלמנטים חיצוניים שקשורים לארגון ובין אלמנטים פנימיים של צוות השיפור.

אם זכיתי לקבל יותר ממישהו אחר, זה סימן שאני שווה יותר. אבל, מה אם קיבלתי פחות – האם אני שווה פחות? מה פתאום, אני לא שווה פחות, אין מצב. ההנהלה טעתה, היא פעלה ממניעים זרים וחוסר הוגנות. ואם ההנהלה פעלה בחוסר הוגנות ואני קיבלתי פחות ממשה, אז אני ממורמר וכועס על ההנהלה.

האם אתם נוהגים לתחקר טעויות, כישלונות ותקלות באופן קבוע? האם כשאתם מתחקרים טעויות וכישלונות אתם נעזרים בכלים כמו "למה, למה" (5Y's)? כשטויוטה מדברים על למידה הם מתכוונים ללמידה מטעויות וכישלונות והם עושים זאת בעזרת כמה כלים שהעיקרי בהם הוא ה"למה, למה" או "5Why's".

בשני אירועים שונים, בשתי חברות שונות זיהו בשבוע אחד שהיה הפסד תפוקה במשמרת הלילה. בחברה אחת עצרו לשעה מכונה שאמורה לעבוד ברציפות 24/7 – הסיבה הייתה: הפסקת אוכל. בחברה השניה התברר באקראי שעובד לא הגיע לעבודה והמכונה שאמור היה להפעיל הושבתה לאורך כל המשמרת.

בעבר כאשר ניהלתי את המפעל של נסטלה אסם ביקנעם הפעלנו צוותי שיפור רבים מאד בעזרת מנחים פנימיים. במהלך ארבע שנים קיימנו בכל שנה קורס להכשרת עובדים לפעול כמנחים פנימיים לצוותי שיפור. מי שהדריכה בקורס המשיכה להוביל ולרכז את הפעילות עם צוותי השיפור ולהנחות את המנחים. אחרי כארבע שנים העברנו גם את האחריות הזו אלינו.

חברה אתה עבדתי בעבר שמה את הלימת המלאי במחסן בסדר עדיפות מאד גבוה. הם השקיעו מאמצים גדולים להגיע לניהול מלאי מדויק ועל פי רוב הוא אכן היה מדויק. אחד הצעדים שהחברה עשתה כדי להגיע למלאי מדויק היה להחליף את הצוות במחסן. הצוות החדש עבד מדויק והקפיד לרשום כל תנועה. אף על פי כן, מדי פעם מצאנו סטיה או שתיים שלא הצלחנו להבין את המקור שלה.

ככל שהלכה וגברה התחרות, התחזקה ההכרה בהנהלה של חברת הר שושנים שצריך להפוך את השירות מכמעט טוב למצוין וכך לצאת מהתחרות על מחיר נמוך. כיצד פעלנו כדי לממש את החזון של שירות מצוין?

אנחנו נמצאים בעיצומו של משבר כלכלי מקומי וגלובלי. למרות שמרבית המגזרים חזרו לפעילות, יש ירידה ברכישות כמעט בכל תחום והתוצאה היא שחברות ממשיכות לצמצם פעילות ולהוציא עובדים לחל"ת או לחופשה בתשלום. האם בתקופה של משבר כלכלי והאטה במכירות יהיה נכון להתמקד במוצרי הליבה או להתרחב לתחומים נוספים? או אולי לצמצם את מיקור החוץ ולהכניס פנימה את מה שמסרתם ליצרנים אחרים?

מתי בפעם האחרונה קיימת שיחת משוב (feedback)? מה הייתה המטרה שלך בשיחה הזו? האם הגדרת לעצמך מטרה בשיחה הזו? האם השגת את המטרה? לא מזמן קיימתי שיחת משוב. הסיפור שאני סיפרתי לעצמי היה שהמטרה היא להשיג שיפור להמשך. להבטיח שבעתיד יהיה טוב יותר. אבל הייתה עוד מטרה סמויה. מטרה שהניעה אותי לקיים את שיחת המשוב והיא תסכול אישי ממשהו שלא הצלחנו בו.