בכל בוקר, מרי, הכלבה שלי, מוציאה אותי לטיול. לא, לא התבלבלתי, מרי אוהבת גם לצאת לבדה, אבל בבוקר, לפני שאני הולך לעבוד, היא רוצה שנצא יחד. היא מחכה ליד הדלת עד שאחבר את שנינו ברצועה ואז כשנצא, היא תקבע את המסלול ואת משך הזמן.
נכון שבמקור, התחלתי עם טיולי הבוקר הללו במטרה ללמד אותה היכן לעשות את צרכיה ובעיקר היכן לא, וגם לאסוף את השאריות, אבל מהר מאד היא הבינה את היתרונות במהלך החדש ומאז היא מנהלת אותו.
מה מלמד אותנו המלך בנסיך הקטן?
בספרו הנפלא של אנטואן דה סנט אכזיפרי, הנסיך הקטן (יצא בעברית בהוצאת עם עובד, בתרגום של אילנה המרמן), מבקר הנסיך הקטן את כוכבו הקטן של המלך (שרק המלך לבדו נמצא עליו) וכך אנו לומדים מהביקור:
"...כי למלך היה חשוב יותר מכל שיעשו את דברו והוא לא סבל שימרו את פיו. שליט יחיד היה. אבל כיוון שהיה טוב לב, נתן פקודות מתקבלות על הדעת.
"אילו ציויתי על מפקד הצבא להפוך לעוף ים" היה רגיל לומר, "והמפקד לא היה מציית לי, אני הייתי האשם, לא הוא".
"מותר לי לשבת?" שאל הנסיך הקטן בבישנות.
"אני מצווה עליך לשבת", ענה לו המלך..."
יש מסר כפול בסיפור על המלך: האחד הוא, שצריך להציב את הדרישות בחוכמה והשני, שצריך להציב דרישות, כלומר, לנהל...
המלך לא ניהל את ההתרחשות במפגש עם הנסיך הקטן אלא אישר בדיעבד את כל מעשיו או בקשותיו של הנסיך הקטן.
גם אני לא באמת מנהל את טיול הבוקר עם מרי כלבתי.
עץ באובב בעין גדי. "... כשמדובר בבאובבים, כל דחיה היא אסון..." אמר הנסיך הקטן.
המציאות, כמובן, הרבה יותר מורכבת
יש פנים רבות לאופני הניהול ואין מרשם יחיד לניהול מוצלח. מצד שני גם אין מרשם יחיד לניהול לא מוצלח.
לפני כמה שבועות פרסמתי כאן, יחד עם ענת מילנר כהן, סקר עומק על "התכונות הנדרשות למנהל/ת מצליח/ה".
קרוב ל-500 איש הביעו את דעתם, ובקרוב מאד נפרסם את הממצאים. אציין כאן כי מספר תכונות קיבלו העדפה ברורה על ידכם ועיקרן הן "תכונות רכות". התכונות "כריזמטי", "מאציל סמכויות" ו"נותן דוגמה אישית" נבחרו באופן בולט על ידי מאות המשתתפים בסקר, כתכונות החשובות ביותר.
נבחן להלן שלושה טיפוסי מנהלים שמצליחים פחות:
המנהל שעושה את העבודה במקום העובדים
יש מנהלים, בפרט מנהלים שנמצאים בחברה מאז שנוסדה כעסק קטן ועל פי רוב הם גם הבעלים, שנמצאים בכל מקום.
הם עושים את העבודה של כולם, רק לא את עבודת המנהל. ידיהם מלאות עבודה, הם נחמדים מאד לעובדים ומזכירים מאד את המלך מהנסיך הקטן. הם זוכים להערכה רבה מצד העובדים והמנהלים הכפופים להם ורק התוצאות לא מזהירות.
הם כל כך עסוקים בביצוע המטלות הרבות בחברה, בהחלפה של בעלי תפקידים שונים שלא הגיעו או אחרו לעבודה, או מילוי מטלות שאיש לא עושה, עד שאין להם זמן לבחון את הדברים מעמדת המנהל.
לבחון האם יש התקדמות לעבר המטרות או לא.
קשה לשכנע מנהלים כאלו שניתן להגיע לתוצאות טובות יותר אם יפעלו באופן שונה. הם בטוחים שהם פועלים בדרך הטובה ביותר וזמנם אינו פנוי לבחון דרך אחרת.
אם נבחן אותם לפי התכונות שהזכרתי למעלה, נוכל לומר שמנהלים כאלו אולי נותנים דוגמה אישית, אבל ברור שאינם מאצילים סמכויות ואינם מנהיגים כריזמטיים.
הם אינם סומכים על הדרג שנמצא מתחתם ומעדיפים לעשות את העבודה בעצמם במקום להדריך ולתת הזדמנות.
כאשר הם גם הבעלים ומצליחים לשמור את החשבון בבנק במצב סביר, גם אין מי שישאל שאלות וידרוש לעמוד ביעדים.
כאשר הם מנהלים בתוך ארגון גדול יותר והמנהל מעליהם אינו שואל שאלות ואינו דורש צמיחה ועמידה ביעדים, ככל הנראה גם אצלו יש מרחב גדול לשיפור.
הדרך הטובה לשנות את אופי הניהול היא כמובן הצבת יעדים, מעקב על ההתקדמות ופעולה להשגתם.
כאשר המנהל הזה הוא חלק מארגון גדול יותר ויש מעליו מנהל שער למצב, הסיכוי ליצור שינוי גדול יותר. כאשר מדובר במנכ"ל, ובפרט אם הוא גם הבעלים, יהיה מורכב ליצור שינוי.
בכל מקרה, לליווי חיצוני יש יתרון במצב המתואר.
המנהל המתנתק
יש מנהלים אחרים, שניתקו קשר מהשטח. בדרך כלל, זה יהיה כתוצאה ממנהל חזק מעליהם שחותך אותם כל הזמן או מישהו חזק מתחתם שהם חוששים להתעמת אתו ומעדיפים להסתגר במשרדם (ראו מאמר שכתבתי כאן לפני כשנתיים על המנכ"ל שחותך את המנהלים תחתיו, בקישור זה).
מנהלים אלו, אינם מגלים מנהיגות כריזמטית ובדרך כלל אינם מאצילים סמכויות, אלא פשוט התנתקו ללא הליך מסודר של העברת אחריות ובוודאי שאינם נותנים דוגמה אישית.
גם במקרה הזה, הדרך הטובה ביותר להוביל שינוי תהיה בעזרת הצבה של יעדים, בניית תכנית פעולה להשגתם, מעקב אחר ההתקדמות וביצוע פעולות להשגת היעדים.
אלא שאם המנהל המתנתק הוא המנכ"ל, או אפילו הבעלים, הסיכוי לכך הוא נמוך מאד ורק קריאת השכמה ואילוץ של הבנק יכולים ליצור את השינוי. אלא שאז החברה תהיה כבר על פי תהום.
המנהל "הלא נחמד"
אם המלך בספר הנסיך הקטן ושני טיפוסי המנהלים שתיארתי למעלה יכולים להיחשב "נחמדים" אל העובדים, ועלול להיווצר הרושם שכאן טמון מכשול הניהול, המנהל הבא שאני מבקש להציג, הוא בעליל "לא נחמד" ולמרות זאת סיכוייו להצליח קלושים.
פעם הוזמנתי לחברה קטנה עם מוצר מבריק אבל שאינה מצליחה להתרומם. מי שהזמין אותי היה הסמנכ"ל והוא הציג בפני מציאות בה העובדים מתחלפים כל הזמן. מרבית העובדים עוזבים בתוך חודש מיום בואם ולכן כמעט כל העובדים בחברה הם חדשים וללא ידע נצבר בתהליכי העבודה.
הסמנכ"ל תיאר לי שהמנכ"ל כל הזמן צועק על העובדים והם עוזבים.
בשיחה עם המנכ"ל הוא אישר את הדברים וטען שהוא צועק על העובדים כי הם עושים טעויות. שאלתי אותו, האם הוא גם משבח אותם כאשר הם מבצעים היטב את עבודתם. הוא הסתכל עלי בפליאה גמורה ושאל מדוע להחמיא? הרי הם עושים את עבודתם.
המנכ"ל הזה אינו מקיים אף אחת משלוש התכונות שנבחרו על ידכם כתכונות החשובות ביותר למנהל מצליח, ולמעשה גם אינו מקיים גם תכונות נוספות שעוד נציג כאן.
זו אמנם דוגמה קיצונית, אבל לא חריגה, ופגשתי לא מעט מנהלים דומים.
סיכום
מנהלים שאינם מנהלים את ההתרחשות בחברה ואת העובדים, אינם עושים את תפקידם ופוגעים בהצלחת החברה.
כאשר מנהל כזה הוא המנכ"ל או אפילו הבעלים, הסיכוי ליצור שינוי קטן.
הדרך ליצור שינוי תהיה כמעט תמיד, להציב מטרות ויעדים, להתקין תכנית פעולה ולעקוב אחרי ההתקדמות.
