מצוינות בעסקים - מובילים שיפור והתייעלות בחברות ומפעלים

עדכונים אישיים מהבלוג: הצטרפו ליותר מ-2,000 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.

איך נקבע את כמות החומרים שנרכוש בכל הזמנה מספקים?

עוד "מבצע" מחנות בתל אביב, השבועמוכר הבייגלה ליד שער יפו בירושלים מציע בייגלה אחד ב-3 ₪ או שלושה ב-10 ₪. אולי תתפלאו אבל "המבצע" מצליח לו ואנשים שרצו רק בייגלה אחד רכשו שלושה (וגם נפלו בפח של המבצע המדומה).

לפני שבועיים כתבתי כאן על שיטת הקנבן לניהול מלאי ואיך אנחנו יכולים להיעזר בה גם בעסק וגם בבית. שיטת הקנבן היא כלי במכלול העבודה בשיטת Just In Time) JIT) לניהול מלאי. במאמר על הקנבן התייחסתי למועד ההזמנה אבל לא לכמות שנזמין בכל הזמנה מהספקים שלנו. 

המאמר הנוכחי מתייחס לנושא הכמויות.

בתגובתו למאמר על הקנבן, כותב ד"ר רמי קאליר בצער על "כניעתנו" למבצעי המכירות למיניהם שדוחפים אותנו לרכוש כמויות שאיננו זקוקים להן או מוצרים שאין לנו צורך בהם.

מבצעי מכירות

נתעלם לרגע מהעלות הזניחה, לכאורה, של הבייגלה (אתם רשאים לכפול את המחיר בעשר, במאה או באלף, ההתנהגות שלנו תהיה דומה) ונמשיך עם הדוגמה הזו:

נניח ש"המבצע" של מוכר הבייגלה היה אמתי והמחיר של 3 בייגלה לא היה 10 ₪ אלא 7.5 ₪. כלומר ברכישה של שלש יחידות, כל בייגלה יעלה לנו 2.5 ₪ במקום 3 ₪.

האם כעת כדאי לנו לרכוש שלושה במקום אחד?

זה תלוי. אם למשל, אנחנו מטיילים בקבוצה ויש לנו עוד שני חברים שרוצים בייגלה ונחלוק את התשלום, אז מאד כדאי לנו. אבל אם אנחנו מטיילים לבדנו והריח של הבייגלה החם גירה אותנו ורצינו לטעום בייגלה אחד אבל רכשנו שלושה כי המחיר המחושב לכל בייגלה ירד מ- 3 ₪ ל- 2.5 ₪, זו תהיה טעות.

מה נעשה עם שני הבייגלה הנותרים? נדחוף אותם לתיק שלנו? בערב נגלה שנשארנו עם שני בייגלה לא טריים ונזרוק אותם לפח, או נשמור למחר (כי חבל לזרוק...) ורק מחר נזרוק אותם לפח?

בטוח שנדחיק ונשכח שבמקום לאכול בייגלה אחד ב-3 ₪, שילמנו 7.5 ₪ עבור אותו הבייגלה היחיד שאכלנו.

הפרמטרים הרגילים על פיהם נקבע את הכמות בכל רכישה

פתחתי למעלה בנושא מבצעי המכירות, משום שההתנהגות שלנו כצרכנים פרטיים דומה מאד להתנהגות שלנו כמנהלי רכש או מנכ"לים או בעלים של חברות.

מבצעי מכירות, אמתיים או מדומים, משפיעים מאד על ההחלטות שלנו. פגשתי מנכ"לים שטסו לקצה העולם כדי לרכוש בהנחה מוצרים שכלל לא היה בהם צורך.

נבחן כעת את הפרמטרים הרגילים שאמורים להשפיע על הכמות שנזמין בכל פעם (בסיום אתייחס למצבים מיוחדים. למשל, רשתות אופנה) ונתחיל באותם המשתנים הברורים והמוכרים:

משך הזמן עד שנקבל את האספקה (lead time) ותחזית הצריכה בזמן זה.

אם אנחנו פועלים בשיטת הקנבן, נניח שזמן האספקה הוא חודש והצריכה הצפויה בחודש היא 100 יחידות, נזמין מהספק 100 יחידות.

אלא שכאן נכנסות אי הוודאיות: האם חלילה, יהיו עיכובים באספקה ועד כמה תחזית הצריכה בפועל תהיה כמו שצפינו.

כאשר המוצר אותו אנחנו מזמינים נצרך בשוטף ומותר לנו להניח שמה שלא נשתמש כעת ישמש אותנו מיד בהמשך, נזמין רזרבה מסוימת לפי הערכת אי הוודאות. אבל אם הצריכה של המוצר היא אטית, כדאי לנו להיות זהירים עם עודפי המלאי (על כך מיד בהמשך).

הכמות למעלה היא כמות המינימום. בכפוף למשתנים הרשומים להלן, נשאף שהיא תהיה גם הכמות המקסימלית. כך שבאופן שוטף נזמין מהספק אותה כמות כל הזמן.

הסכמים עם הספקים שלנו.

ככל שיחסי הכוחות בינינו לבין הספקים שלנו, נוטים לטובתנו, כך נוכל להבטיח הספקה סדירה במועד ובכמות המינימלית הרצויה לנו.

חברות ישראליות שזכו להיות ספקיות של בואינג, למשל, יספקו להם את החלקים Just in Time, ככתבו וכלשונו. החלקים יגיעו לקו היצור של בואינג בדיוק במועד שגוף המטוס הגיע לתחנה הייעודית והם יהיו בדיוק באיכות המוסכמת.

לעומתן רשתות אופנה ישראליות שרוכשות מספקים סינים שמספקים גם לרשתות בינלאומיות כמו Zara או H&M, למרות גודלן בשוק הישראלי, הן קטנות מאד מול הספקים ויזכו לתנאי מסחר קשים ותשכחו מ-JIT (לנושא של חברות אופנה אחזור בסיום).

עלות החומרים ועלות ההובלה.

ככל שעלות החלקים או החומרים שנזמין תהיה גבוהה יותר, כך נשאף שהכמות בכל משלוח תהיה קטנה יותר.

מהצד השני, ככל שהעלות של ההובלה תהיה גבוה יותר, כך נשאף להפחית את מספר ההובלות, כלומר, להגדיל את הכמות בכל משלוח.

תזכורת.

בסיכום ארבעת המשתנים הראשונים, זכרו שהכלל, או המשתנה החשוב ביותר הוא Just In Time. כלומר להזמין כמות מינימלית שתגיע בדיוק במועד הנדרש בשקלול של המשתנים למעלה.

הפרמטרים הקשורים למלאי, שמתעלמים מהם על פי רוב.

על פי רוב מתעלמים מכל המשתנים הקשורים במלאי. העלות של המשתנים האלו לא נרשמת תחת הרכש ובחלקה גם תירשם תחת סעיפים שונים ויהיה קשה לזהות שהכל נובע ממדיניות רכש לא נכונה:

מקום.

המלאי תופס הרבה מקום יקר. כאשר לא עובדים במלאי מינימלי, Just In Time, המחסנים מתמלאים ושוכרים עוד ועוד מחסנים. לא פעם גם מאבדים את המעקב מה נמצא היכן.

עלות המחסנים לא רשומה תחת הרכש ונוח להתעלם מהקשר בין מדיניות רכש לא נכונה ועלויות גבוהות.

התיישנות, או פגות תוקף.

כבר ראיתי מנועים גדולים שערכם היה בעבר מאות אלפי ₪, כיום הם חסרי ערך תפעולי אבל הם רשומים בערכם ההיסטורי ואף אחד לא יגרע אותם מהמלאי.
או מוצרי מזון יבשים שפג תוקפם ואיש לא ימהר לזרוק.

עלות המימון.

מלאי גדול ומיותר גם מיצר עלות מימון גבוהה. שגם היא, כמובן, לא רשומה תחת הרכש.

בלגן.

ככל שהמלאי יותר גדול, יש חשש שיהיה פחות סדר במחסנים ובעת הצורך לא נמצא את מה שנדרש.

לסיכום נושא המלאי

מלאי גדול פוגע ברווח של החברה. עלויות המלאי רשומות תחת כל מיני סעיפים וכך "נוח" להתעלם מהן.

בחברות רבות אני פוגש מחסנים מנופחים ולא יעילים.

לדוגמה ראו בתמונות להלן, חברה קטנה שרכשה כבר כמה קונטיינרים לאחסון המלאים. אלא שאין להם מושג מה באמת מאוחסן שם ויותר מכך יש להם קושי אמתי להוציא סחורה מעומק המחסן ולא משתמשים בה אלא רוכשים חדשה.

20170723 130352   20170723 130438

מקרים מיוחדים של הזמנת סחורה.

תחשבו על מוכר הבלונים ביריד. אם יצטייד בפחות מדי בלונים למשך היום, הוא יפסיד מכירות. אין לו אפשרות לרוץ הביתה ולהביא עוד בלונים. אבל אם יצטייד ביותר מדי בלונים, ייאלץ לזרוק אותם בסוף היום. יש נוסחאות בסטטיסטיקה לחישוב כמות הבלונים שכדאי לו להצטייד, אבל אני מניח שהוא לא משתמש בהן. יש לו אינטואיציה בריאה הנסמכת על ניסיון ארוך והרבה כישלונות.

מוכר הבלונים אינו יחיד. גם רשתות האופנה צריכות להחליט לפני העונה כמה להזמין מכל דגם (ויש מאות דגמים ומידות). האפשרות להזמין פעם שניה במהלך העונה מאד מצומצמת. אם הסחורה מיוצרת בסין, האפשרות הזו כמעט ולא קיימת ולכן הן מחזיקות ספקים יותר יקרים גם בירדן ובטורקיה.

אם הזמינו פחות מדי הן הפסידו מכירות, אם הזמינו יותר מדי, יאלצו למכור במחירי סוף העונה, או גרוע מזה, בחנויות האאוטלט בשנה שלאחר מכן.

סיכום והמלצה.

עבודה עם מלאים נמוכים ותזמון Just In Time מהספקים שלנו חייבים להיות בראש מעיינינו בבואנו לתכנן את הכמויות שנזמין בכל פעם.

אבל מהצד השני הכמות שנזמין תלויה גם באילוצים כמו משך זמן האספקה, היחסים שלנו עם הספקים והאמינות שלהם וכן העלויות של החומרים ושל ההובלה.

אכן, יש כאן מערכת מורכבת של שיקולים והתוצאה היא שבמרבית המקרים מנפחים את המלאי של חומרי הגלם, או החלקים או המוצרים שמגיעים אלינו המספקים.

תמיד יש לכך נימוקים "הגיוניים" אבל בבסיס נמצאת הערכה לא נכונה של העלות הכבדה של המלאי. עלות זו מתחלקת בין סעיפים שונים (לא תחת הרכש) והיא סמויה מהעין.

ההמלצה שלי היא חד משמעית: היצמדו לעקרון של כמויות קטנות והגעת המשלוחים במועד ובכמות הנכונה. צאו לתכנון שלכם מתוך הבסיס הזה.

זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

קבעו שיחת היכרות

בדקו אפשרויות ליצירת שיפור והתייעלות. מלאו את הטופס ואחזור אליכם במהירות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.
2 תגובות
יונתן ברודסקי
יונתן ברודסקי
07/08/2017

זאב.
הדגשת דברים מאוד נכונים.
במיוחד , עלויות המלאי (כולל מלאי מת מצד אחד של חו''ג וסחורה עם פג תוקף מצד שני) שרשומות בכל מני סעיפים ולרכש ''כאילו'' אין קשר לזה.
חשוב, שמנהל תפעול או מנכ''ל יבין את תמונה מערכתית ואת עלויות המלאי שפוגעות בשיפור רווחיות החברה (שוב מזכיר את תורת האילוצים של ד''ר אלי גולדרט, כדי לשפר את רווחיות החברה צריך למדוד רק מה שיצרנו ומכרנו ולהוריד את עלויות מלאי חו''ג, מלאי בתהליך ומלאי תוצרים...).

שלום יונתן,
תודה על תגובתך. הזכרת את אלי גולדרט שרבים כלל לא מכירים ולפעמים בוחרים לא להכיר.
דברים נכונים כתבת. לפחות לטעמי.

שתף/י את דעתך

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

עוד לקריאה בבלוג

  • חדש
  • פופולרי
  • תגובות אחרונות

זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

זאב רונן

זאב רונן, B.Sc, בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

כיום, אני משמש כמוביל ומנחה פרויקטים להגדלת הרווח הנקי במספר רב של חברות ויועץ לחברות ויחידים בתחום העסקי והיזמות.

ספרי הראשון: Manage! Best Value Practices for Effective Management

קראו את ספרי הראשון "Manage!" - הספר מספק מבט חדשני על ניהול בימינו, מתמקד בניהול אנשים ומסביר איך לשפר את התוצאות העסקיות ע"י רתימה וחיבור העובדים למטרות החברה. הספר מתפרסם באנגלית בשלב זה.

Manage Cover Front smaller

קראו את הפרק הראשון מהספר בבלוג >>

רכשו את הספר באמאזון >>

רכשו את הספר ישירות דרכי >>

קבל/י מאמר חדש ומקורי בכל שבוע

הצטרף/י ליותר מ-2,000 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים ומקבלים מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.
זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

בלי ספאם - מכבדים את הזמן והפרטיות שלך.

זאב רונן, מייסד ומנכ"ל 'מצוינות בעסקים'