לקראת סוף השנה אני מקבל פניות ושאלות בנושא הכנת תכנית עבודה לשנת 2018.
ראשית אני מבקש לציין כי אנחנו נמצאים ברגע האחרון להכנה של תכנית העבודה לשנה הבאה. אם טרם סיימתם להכין את התכנית, אני ממליץ להזדרז.
תכנית כזו נכון יותר שתתבסס על תכנית רב שנתית.
עבודה בלי תכנית רב-שנתית היא כמו נהיגה במכונית בלי אורות גבוהים
השבוע למדתי מבני את הדימוי היפה שעבודה ללא תכנית רב שנתית משולה לנהיגה ללא אורות גבוהים.
חישבו כיצד אנחנו מרגישים במהלך נהיגה בלילה חשוך כשאין לנו אורות גבוהים ועד כמה זה דומה כאשר אנחנו פועלים בלי תכנית לשנה הבאה, לזו שאחריה ועוד אחת...
בעולם העסקי יש דברים דחופים בלי סוף. בכל יום בו אנו באים למשרד, מחכות לנו בעיות נוספות שעלינו לפתור והחלטות נוספות שעלינו לקבל, אשר לא היו שם ביום שעבר. בתוך שטף העבודה קל לבלבל בין הדברים הדחופים שדורשים את תשומת הלב המידית שלנו, לבין הדברים החשובים שדרושים להצלחת החברה שלנו בטווח הארוך.
אם לא נטפל בדברים הדחופים, אנחנו עלולים להפסיד לקוח בטווח הקצר. אך אם לא נטפל בדברים החשובים, אנחנו עלולים להפסיד את כל העסק שלנו בטווח הארוך.
אותם דברים חשובים נקבעים על בסיס החזון העסקי שלנו.
אתם מתלבטים האם לקדם פרויקט שיניב פירות רק בעוד כמה חודשים, שנה, או שנתיים, אבל כלל אין לכם תכנית מכירות ותכנית עבודה למועד זה. איך תקבלו החלטה?
השקעות מחזירות את עצמן, במקרה הטוב בתוך שנתיים או שלש. כיצד נכין תכנית השקעות אם אין לנו תכנית עבודה לחמש או שלש השנים הבאות לפחות?
הכנת התכנית צעד אחרי צעד
נתחיל אם כן בטווח הארוך ונבחר בתכנית לחמש שנים.
- הגדירו מטרה למכירות שנתיות לשנת 2022 (חמש שנים מהיום).
- לכו אחורה וקבעו מטרה לשנת 2021.
- כנ"ל לשנים 2020, 2019 ו- 2018.
- כעת תבחנו את החלוקה של הצמיחה בין השנה הנוכחית (2017) ושנת המטרה (2022). במידת הצורך תשנו את יעדי המכירות לאורך התקופה אבל בלי לשנות את המטרה בסוף התקופה (2022). אם יש קפיצת מדרגה בתכנית המכירות במהלך התקופה, תחשבו איך אתם מבצעים אותה. מה נדרש? אולי השקעות בציוד, או בטכנולוגיה חדשה, פיתוח מוצרים חדשים? במידה ונדרש חידוש משמעותי, אולי כדאי לדחות את הקפיצה לעוד שלש שנים.
- בשלב הבא קבעו יעדי מכירות חודשיים בשנת 2018 כך שסך המכירות בכל החודשים יגיע לסך המכירות שקבעתם קודם לשנה זו. תתייחסו לעונתיות (חגים, חופשת קיץ וכדומה) וזכרו שבין ינואר 2018 ודצמבר 2017 אין קפיצת מדרגה אלא צמיחה רציפה.
- לאחר שהשלמתם את פרישת יעדי המכירות לאורך התקופה, רשמו בכל שנה מה יהיו האמצעים ליצור המכירות. אמצעים בהיבט של אילו מוצרים או שווקים (למשל, לקוחות חדשים או מוצרים חדשים).
אני ממליץ לעבוד עם מודל "אנסוף" או מודל הרבעים:
הסבר: כאשר אנחנו מבקשים להגדיל את המכירות נתחיל במשבצת למטה משמאל (משבצת I): לקוחות קיימים ומוצרים קיימים (למשל, לקוחות שפעם קנו אצלנו והפסיקו, או לקוחות שקונים אצלנו רק חלק מהמוצרים שיש לנו להציע להם. אולי הם לא מכירים את כל מגוון המוצרים שיש לנו?).
אחרי כן נעבור ללקוחות חדשים עם המוצרים הקיימים (משבצת II) ואז נבחן כיצד לפתח מוצרים חדשים ונתחיל עם הלקוחות הקיימים (משבצת III).
ולבסוף נבחן כיצד להגיע ללקוחות חדשים עם מוצרים חדשים (משבצת IV, מימין למעלה).
את החלק הזה, אני ממליץ שמנהל המכירות ייעשה עם הצוות שלו ויביא לאישור המנכ"ל.
אף על פי שתכנית המכירות מבוצעת ע"י מחלקת המכירות, אני ממליץ לקיים לפחות סדנה אחת בה ישולבו נציגים של מחלקות אחרות כדי לאסוף כמה שיותר רעיונות חדשים. רעיונות חדשים תמיד יגיעו מאנשים שלא מעורבים בדרך כלל בדיונים. - לאחר שסיימנו לתכנן את יעדי המכירות, נבחן מה נדרש כדי ליצר את המכירות האלו. הפעם בהיבט של רכש חומרים, עלויות עבודה ביצור, בפיתוח, מכירות, הנהלה וכדומה. בקיצור נמלא מעין דוח רווח והפסד שמבוסס על יעדי המכירות, שיעורי העלויות בכל תחום וכמובן נשלב יעדי התייעלות.
- את החלק הזה, אני ממליץ שמנהלי האגפים (תפעול, שרשרת אספקה וכדומה) ייעשו, כל אחד, עם הצוות שלו ויביאו לאישור המנכ"ל. מן הראוי שהמנכ"ל יקבע יעדי התייעלות לכל סמנכ"ל והתכנית תהיה בהתאם.
- כעת כאשר יש לכם יעדי מכירות מפורטים לפי חודשים, תכנית לפיתוח המכירות לפי ארבעת הרבעים ותכנית מלאה של יעדי העלויות, לא נשאר אלא לבנות תכנית פעולה לביצוע. את תכנית הפעולה יכין כל סמנכ"ל עם הצוות שלו ומומלץ לערב בכך כמה שיותר מנהלי ביניים ועובדים. ככל שהעובדים יהיו יותר מעורבים, כך הם יהיו יותר מגויסים למטרה ויירתמו יותר להשגתה.
- יעדים ומדדים: לאחר השלמת התכנית קבעו את היעדים העיקריים ומדדים (כמותיים!!) שיאפשרו לכם לבקר את ההתקדמות. אל תפסחו על המדידה. אם לא תמדדו ותבקרו את ההתקדמות, הסיכוי לביצוע התכנית, יהיה נמוך מאד.
סיכום והמלצות
אנחנו נמצאים ברגע האחרון להכנה של תכנית העבודה לשנה הקרובה.
תכנית כזו חייבת להתבסס על תכנית רב שנתית.
התכנית הרב שנתית צריכה לענות על החזון של החברה והאסטרטגיה שנקבעה להשגתו.
במאמר הזה לא נכנסתי להכנה של החזון והאסטרטגיה (כתבתי על כך בעבר ואתם מוזמנים להיכנס למאמר על "חזון ואסטרטגיה, למה זה טוב ומה ההבדל ביניהם").
ללא בקרה על ביצוע התכנית הסיכוי שהיא תתבצע נמוכים מאד. קבעו יעדים ומדדים ושגרת בקרה. למשל, דיון של ההנהלה אחת לחודש ובקרה של הסמנכ"לים בתדירות גבוהה יותר.
הצגתי כאן הצעה לפעולה צעד אחרי צעד ואני ממליץ לא לקצר ולא להסתפק בתכנון רק לשנה הקרובה.
גם הפעם אני ממליץ בחום לערב ולשתף מספר גדול של עובדים ומנהלי ביניים בדיונים. בדרך זו גם תזכו לקבל רעיונות חדשים וגם תרתמו את העובדים לביצוע התכנית.
כתמיד אני פתוח לסייע ולענות על שאלות.
