כיצד תשמרו על עבודה בשיטת 5S לאורך שנים?

לא מזמן הבן שלי לקח על עצמו לעשות סדר במטבח (כמובן ברשות מנהלת הבית...). הוא שפך שתי מגירות גדולות, זרק ערימה ענקית של דברים ישנים ללא שימוש, שפורפרות של דבק שהתייבשו מזמן, גומיות קרועות, אריזות ריקות ועוד כהנה וכהנה.

כאשר סידר חזרה את מה שנשאר, מצאנו שהיו בשתי המגירות 27 זוגות מספריים! איך זה שתמיד כשהיה צריך, לא מצאנו...

מכירים את התמונה הזו מהבית או מהעבודה?

זו דוגמה בזעיר אנפין לרעיון של גישת 5S.

חברות לא מעטות מתחילות להטמיע את שיטת 5S בתרועה רמה, אפילו מגיעות להישגים נאים ואחרי תקופה מסוימת ההתלהבות דועכת, מפסיקים לשמר ולקדם את השיפור וגם ההישגים נעלמים.

מדוע?

ראשית, תזכורת קצרה מה זה 5S. 

5S הוא אחד המודולים של גישת הייצור הרזה (Lean production) שמקורה בחברת טויוטה.

חמשת ה-S-ים מתייחסים לחמישה שלבים בגישה: 

1. מיין (Sort או ביפנית: Seiri): סלק את כל מה שמיותר בסביבת העבודה.
2. סדר (Set in order או ביפנית: Seiton): לכל דבר קבע מקום וכל דבר יונח במקומו.
3. נקה, הברק (Shine או ביפנית: Seiso): שמור על סביבת עבודה נקייה ומצוחצחת.
4. תקנן (Standardize, ביפנית: Seiketsu): הפוך את הנ"ל לשגרה באמצעות נהלים.
5. שמר (Sustain, ביפנית Shitsuke): אחריות ההנהלה לשמר את הסטנדרטים.

שני השלבים היותר קשים לביצוע הם הראשון (המיון) והאחרון (השימור).

שלב המיון קשה לביצוע משתי סיבות עיקריות: ראשית, הוא השלב הראשון, היציאה לדרך. העובדים והמנהלים טרם זיהו את היתרון בהטמעה של השיטה. שנית, מיון כולל גם החלטה מה זורקים.

קשה לנו להשתחרר מחפצים בפרט ומעזיבה בכלל. אנחנו רגילים להיאחז במוכר, בידוע, ופתאום נדרש מאתנו להכניס שינוי כל כך גדול בסביבת העבודה שלנו.

שלב השימור קשה לביצוע, ראשית, כי תמיד יותר קשה לשמור על הישגים, ושנית, כי כאן נכנסת ההנהלה לתמונה ונדרשת מחויבות ונחישות רבה מאד של המנכ"ל וההנהלה כדי שהארגון ישמר את ההישגים. למנכ"ל יש עוד נושאים על סדר היום ולא תמיד הוא פנוי להכיל גם את ה- 5S.

במאמר הזה אתייחס לשימור.

בבלוג תמצאו מספר מאמרים המתייחסים לגישת ה-S. ראו קישור למאמר שמציג את עקרונות הגישה.

נבחן כמה הישגים בתמונות 

במוסך של טויוטה לא מכירים את המונח 5S, אבל זו התרבות שם הלכה למעשה:

מה תורמת לנו גישה זו?

כאשר סילקנו את כל מה שמיותר וניקינו, יצרנו סדר שמאפשר למצוא כל פריט שנדרש בתוך כמה שניות. העבודה תהיה הרבה יותר יעילה, נוחה ונעימה לעובדים. כתוצאה גם האיכות עולה וכמובן שביעות הרצון של העובדים והמוטיבציה.

חברה שמיישמת את הגישה של 5S מרוויחה בגדול. אלא שלא תמיד ההנהלה מזהה את הקשר הישיר בין יישום הגישה ושורת הרווח. ככל שהמנכ"ל יותר מרוחק מרצפת הייצור, כך יקשה עליו יותר להבחין בתרומה הישירה של יישום 5S לשורת הרווח.

כיצד לשמר ולטפח את ההישגים?

עבודה לפי 5S היא מטלה של העובדים. הם אלו שנדרשים לתכנן ולבצע את השינויים והשימור. באופן אישי, הם גם הנתרמים הראשונים, אבל השימור הינו באחריותו של המנכ"ל.

קל יחסית ליצור את ההתלהבות הראשונית אצל העובדים, אבל בשביל להתמיד בביצוע, נדרשת בקרה עצמית של העובדים ומשוב מהמנכ"ל. תשומת הלב של המנכ"ל היא המנוע לשימור.

העובדים נדרשים לבקר בעצמם את הביצוע והעבודה לפי הכללים. מעורבות העובדים, לקיחת אחריות על ידם והבקרה העצמית הן מאבני היסוד של גישת היצור הרזה.

העובדים צריכים להתמיד בשמירה על ההישגים ולהוסיף עליהם מתוך לקיחת אחריות והבנה בצורך.

אם העובדים רואים שהנושא חשוב להנהלה והם מקבלים משוב על ההתקדמות וההתמדה, הם יבצעו את חלקם בשמחה. כאשר העובדים מזהים שהנושא אינו חשוב להנהלה, הם מתחילים למסמס את הכללים והירידה במדרון תהיה מהירה מאד.

חלקו של המנכ"ל בא לידי ביטוי בבקרה שלו, בתשומת הלב שלו לנושא, במשוב לעובדים ובהקצאת המשאבים הנדרשים. הגישה של המנכ"ל היא המנוע לשימור.

חלקם של העובדים בא לביטוי בבקרה השבועית שם עושים ובביצוע שוטף של מיון, סדר וניקיון. החברה צריכה לבנות את השגרות הנדרשות וטופס בקרה שיהיה נוח לעובדים.

טופס בקרה. מומלץ שהבקרה שהעובדים מבצעים על התקדמות ההטמעה תיעשה בעזרת טופס בקרה סטנדרטי אותו ניתן למצוא באינטרנט בקישור כאן. מצאתי כי הטופס הזה מעט קשה לעבודה למי שאינו מיומן ואני מכין בימים אלו טופס דומה אך פשוט יותר.

סיכום

גישת העבודה שנקראת 5S הינה אחד המודולים שנהוג להתחיל אתם את ההטמעה של הייצור הרזה.

כדי להתמיד ולהפוך אותה לתרבות חיים, נדרשת מעורבות ונחישות של המנכ"ל וההנהלה.