ג'ים קולינס (Jim Collins) מחבר הספר גלגל התנופה: מטוב למצוין, מציג בקטע ווידאו קצר מאד ומצוין כיצד לגייס את האנשים הנכונים (The Right People) לעמדות מפתח בחברה שרוצה להפוך מטובה למצוינת. הוא מונה שישה מאפיינים הכרחיים לאותם אנשים שהחברה צריכה לגייס.
להלן תמלול מקוצר בעברית של הדברים:
- אינך מטמיע את ערכי הליבה של החברה לעובדים, אלא יש לגייס מראש את האנשים שבנויים לאמץ את אותם ערכי הליבה של הארגון. יוצרים תרבות שבאופן שיטתי מטמיעה את הערכים האלו.
- האנשים הנכונים מבינים שאין להם ג'וב, או תפקיד, אלא אחריות ל- X,Y או Z. למשל, פקח אוויר, אין לו תפקיד, אלא אחריות לבטיחות של המטוסים. או מנתח, אין לו תפקיד לחתוך ולתפור, אלא אחריות לשלומם של הפציינטים שלו.
- האנשים הנכונים עושים את מה שהם אומרים שיעשו. נקודה. לא רק מנסים לבצע, אלא עושים ב- 100% את מה שהתחייבו לעשות. הם לא מתחייבים לעשות משהו שהם יודעים מראש שלא יוכלו לבצע.
- האנשים הנכונים לא צריכים ניהול צמוד. יש להם משמעת עצמית, מוטיבציה עצמית, ניהול עצמי, הנעה עצמית להשיג תוצאות מעולות, יש להם יכולת לימוד עצמית. אם בשביל להפוך טוב למצוין, אתם צריכים לנהל מישהו ניהול צמוד, אז טעיתם בגיוס האדם המתאים. להדריך – כן, ללמד – כן, לנהל – לא.
- לאנשים הנכונים, יש תשוקה עצומה לחברה ולמה שהיא מנסה להשיג, מסיבה פשוטה: שום דבר מצוין לא קורה בלי תשוקה עצומה.
- האנשים הנכונים מיישמים תרבות של "חלון / מראה". כאשר משהו מצליח, הם מסתכלים "החוצה, דרך החלון", מחפשים בזכות מי ומה ההצלחה. הם אינם לוקחים את הקרדיט לעצמם. אבל, כאשר הדברים אינם מצליחים, הם "מסתכלים במראה", ואומרים בפשטות, "אני האחראי הבלעדי. הנה לקיחת האחריות שלי והנה מה שלמדתי מהכישלון". אלו שאין להם את התרבות של "חלון / מראה" אינם זכאים לשבת בעמדות מפתח.
האם זה אפשרי? זה אמתי?
מדהים, אין ספק (אני מקווה שלא פסחתם על ההרצאה הקצרה של האיש הכריזמטי). אבל האם זה אפשרי אצלי בארגון?
האם ניתן "להעלות ולהוריד מהאוטובוס" (כפי שקולינס מגדיר זאת), אנשים כאוות נפשנו?
כאשר ניהלתי חברות בקיבוץ, חשבתי שרק בקיבוץ יש אילוצים.
אחר כך גיליתי שגם מחוץ לקיבוץ יש אילוצים. יש משפחות של בעלים, יש וועדי עובדים, יש פוליטיקה ארגונית וחוץ ארגונית, ולפעמים סתם מתרגלים למי שקיים ולא אוזרים את הכוח לשנות.
אבל תמיד המנכ"ל צריך להנהיג את החברה להצלחה. בסוף היום, איש לא יוותר לו על השורה התחתונה.
פעם, ערב בחירות מקומיות, פנה אלי ראש העיר הסמוכה וביקש שנקלוט למפעל שניהלתי, בחור צעיר אותו פיטרנו בעבר בשל בעיות שונות.
אני הסברתי לראש העיר מדוע לא אוכל לעשות זאת.
על כך ננזפתי ע"י מנכ"ל הקונצרן, שכמובן, לא היה מוותר לי על הצורך להצליח ולא היה מקבל שום תירוצים, אבל חשב שטעיתי בשיקול דעתי באותו אירוע (ואגב, הוא צדק).
בחברה פרטית המנכ"ל שהיה גם הבעלים, נקלע לעימות קשה עם אחד מכפיפיו. עימות שפגע בחברה, ובכל זאת, לקח למנכ"ל מספר שנים להיפרד מאותו סמנכ"ל ורק אז החברה פרצה קדימה.
בחברות משפחתיות, מערכת היחסים גולשת ממשרדי החברה אל ארוחות שבת משפחתיות המלוות לעתים בשתיקות כבדות, או אפילו חרמות.
עד כאן מדוע לא, ובכל זאת איך כן אפשר?
ראשית, נגדיר את המטרה.
כאשר המטרה היא לגייס את האנשים הנכונים לעמדות המפתח, נסמן את עמדות המפתח, מה מאויש ומה לא. מי מתאים ומי לא.
נגדיר את האילוצים ונתחיל לחפש פתרונות שישיגו את המטרה תחת האילוצים.
מרחב הפתרונות גדול כמספר האילוצים. לכל חברה יתאים פתרון שונה לפי המציאות שלה.
הצבה של יעדים ומדדים הינה חלק מהפתרון בכל מצב.
אני ממליץ תמיד להציב יעדים ולמדוד, ובפרט כאשר רוצים לכוון את המנהלים להשיג תוצאות, או שיהיה ברור שאינם "האנשים הנכונים" (The Right People).
עם מספרים קשה להתווכח. כאשר בעל תפקיד אינו משיג את היעדים לאורך זמן, ברור שאינו האיש הנכון במקום הנכון.
למשל, כאשר מנהל תפעול לא מצליח לעלות את רף ה-25% של אספקה במועד, הוא לא מתאים.
באותו אופן, כאשר מנהל מכירות לא משיג את יעדי החברה, יש בעיה.
המנכ"ל יידרש לקבל החלטה אם הוא חפץ חיים לחברה אותה הוא מנהל.
תודות.
תודה ליואב כץ שהפנה אותי לדבריו של ג'ים קולינס ולביתי, מרית רונן, שדייקה את התרגום החופשי שלי מאנגלית.
