היכן עובר שביל הזהב בין האצלת האחריות ובקרה? בין טיפוח המנהלים והמנהיגות של המנכ"ל ובין איבוד השליטה על מה שקורה בחברה?
המנכ"ל המתערב.
כאשר המנכ"ל נכנס לתוך "שטח השיפוט" של אחד מכפיפיו הוא עלול להפסיד מנהל. לא בהכרח המנהל יקום ויעזוב, אבל, מאחר והמנכ"ל מתערב ומקבל החלטות במקומו, הוא יקטין ראש ויקטין את תרומתו לחברה.
במקביל, העובדים מזהים שהמנכ"ל פועל מולם ישירות ומתחילים לדווח אליו ועלולים לעשות מניפולציות בין המנהל הישיר והמנכ"ל. כך הארגון נפגע פעם נוספת, הוא לא רק מפסיד חלק או את כל התפוקה של מנהל היחידה, אלא גם נפגע מהמניפולציות של העובדים ביחידה.
לדרך פעולה זו פנים רבות. החל במנהלים שרואים במסך שלהם את מערכת הבקרה on-line (מכירות ברשת קמעונאית, או בקרה על יצור תהליכי) ומרימים טלפון למנהל המשמרת או איש מכירות כדי לבדוק נתון בעייתי, וכלה במנהלים שחותכים את מנהל היחידה תחתם ומורידים הוראות ישירות לעובדי היחידה. לעיתים בניגוד להוראה שנתן קודם המנהל הישיר.
המנכ"ל שאינו מבקר.
מהצד השני, מנכ"לים יכולים לשחרר לגמרי כל בקרה על מה שקורה בארגון, ולהגיע למצב בו הם נותנים הנחיות לכפיפים והם בתורם פועלים בניגוד להנחיות.
בדרך כלל, אותם כפיפים שפועלים בניגוד להנחיה מפורשת של המנכ"ל לא יעשו כן מתוך כוונה רעה. להיפך, הם בטוחים שהם יודעים יותר טוב מהמנכ"ל כיצד יש לפעול. מאחר והם יודעים שהמנכ"ל לא בודק מה קורה בשטח, הם מרשים לעצמם לפעול בניגוד להוראותיו.
האם מדובר בטיפוסים שונים?
האם מדובר בשני טיפוסים שונים של מנכ"לים, אילו שמתערבים יותר מדי ואלו שמשחררים יותר מדי? בדרך כלל, לא.
בדרך כלל זהו אותו מנכ"ל. מנכ"ל שמנסה להתערב בכל פרט בחלק מהמחלקות תחתיו או שיעצור את החברה מלגדול או שייאלץ להזניח חלקים אחרים.
פגשתי לא מעט חברות שנשארו בגודל אותו יכול היה המנכ"ל להקיף בשליטה מלאה ללא האצלת אחריות, או שהמנכ"ל הביא לצמיחה אבל לא השכיל להפוך ממנהל למנהיג.
לא השכיל להאציל אחריות ולהישאר בבקרה.
בעבר כתבתי כאן מספר מאמרים על מערכת היחסים בין המנכ"ל וההנהלה וכן מאמר על שלושה עשר עקרונות חשובים לניהול חברה צומחת ויוצרת רווח, אשר בא להאיר פן נוסף של תפקוד המנכ"ל.
היכן עובר שביל הזהב?
ראשית החברה צריכה למדוד את הנושאים החשובים, או, כפי שניתן להגדיר אותם, מנופי הרווח שלה.
לבנות לוח מחוונים (Dash Board) בו המנכ"ל יראה לפחות אחת לחודש כיצד החברה מתקדמת. נכון יהיה לבחון בתדירות גבוהה יותר לפחות חלק מהמחוונים המהותיים יותר לחברה (KPI's, Key Performance Indicators).
הצעד השני יהיה לקבל מכפיפיו, חברי ההנהלה, תכנית פעולה לשיפור בכל מקום בו התוצאות לא פוגשות את היעדים. לא להתערב ישירות אלא לשאול שאלות ולקיים בקרה שפעולות התיקון מבוצעות.
ישיבות הנהלה הן אחד מהכלים היותר חשובים לקיום הבקרה הזו. ישיבת ההנהלה מבססת את מעמדו של המנכ"ל אבל גם מבססת את מעמדם של כפיפיו אל מול היחידות שלהם.
כלי אחר, לא פחות חשוב, הוא הסיורים של המנכ"ל ברחבי החברה. המנכ"ל צריך לסייר מדי פעם בכל המחלקות או היחידות. לסייר ולשאול שאלות, לא לתת הערות והוראות ישירות.
