עדכונים אישיים מהבלוג: הצטרפו ליותר מ-5,000 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.

כיצד להשתחרר מריכוזיות יתר

מנכ"לים שמעורבים בכל החלטה וחייבים לדעת כל פרט ופרט בחברה, נמצאים בדרך כלל בחברות פרטיות שצמחו וגדלו.

כאשר החברה הייתה קטנה, לפעמים עסק של איש אחד או מעט מאד עובדים, המנכ"ל שהוא גם הבעלים והמייסד, מילא מספר תפקידים בו זמנית וקיבל את כל ההחלטות בעצמו.

עם הזמן החברה גדלה והתרחבה והמנכ"ל המשיך לקבל את כל ההחלטות. החברה ממשיכה לצמוח, אין ברירה, המנכ"ל ממנה בעלי תפקידים, מעין הנהלה, אבל אינו מאציל אליהם אחריות וסמכות.

על פי רוב, נאספים סביב המנכ"ל אנשים מצוינים. בצוות קטן, אין מקום לליגה ב'. הם מקיימים ישיבות בוקר בהן המנכ"ל יורד לפרטים הקטנים ביותר ומחלק הוראות למשך 24 השעות הקרובות. גם כאשר הוא יוצא לחופשה בחו"ל הוא יישאר בתמונה כל הזמן.

עד שברגע מסוים, המנכ"ל מרגיש שזהו. הוא לא רוצה להמשיך כך, הוא רוצה להתנתק, לפתח את העסק, או להקדיש זמן למשפחה או מכל סיבה אחרת, אבל אין אפשרות. אין מי שייקח את האחריות. הצוות הוותיק שמלווה את המנכ"ל והוא עצמו כבר רגילים למערכת יחסים מסוימת ולא ניתן לשנות.

בשנים האחרונות פגשתי בכמה חברות כאלו ובמקרה, או לא במקרה, המנכ"ל קיבל החלטה על השינוי אחרי עשרים שנה. אבל אחרי עשרים שנה נוצרת מערכת של קבלת החלטות שכבר קשה לשנות.

גם כאשר הם קצבו לי מועד לסיום המעורבות שלהם, הם קמו למחרת בבוקר וחזרו למנהגם לרדת לכל פרט ולא להשאיר שום מקום ליוזמה וקבלת החלטות עצמאית.

כאשר הערתי את תשומת ליבם לכך, הם ציינו באזני ש"אחרת המשימה לא תבוצע, ולא ניתן להעביר את האחריות". עברתי כאן ללשון רבים, משום הדמיון הרב בין המקרים שפגשתי.

איך כן ניתן להשתחרר מהמלכודת של ריכוזיות היתר.

ראשית חשוב להגדיר את המבנה הארגוני ולהגדיר את התפקידים של כולם, לפחות של המנהלים. להגדיר את האחריות, הסמכות, היעדים והמדדים עליהם כל מנהל נמדד.

המנהלים צריכים לעבוד מול יעדים כמותיים ולהימדד על הביצוע. המנכ"ל חייב לתת להם לבצע את התפקיד שלהם ולהסתפק במעקב על המדדים וקבלת תכנית פעולה לשיפור. בתחילה, המעקב יהיה על תקופות יותר קצרות, אפילו פעם בשבוע ולאט, לאט לעבור למעקב חודשי. בשום מקרה איני ממליץ לרדת ממעקב חודשי.

חשוב שנזכור שהמנהלים סביב המנכ"ל התרגלו לא לקבל אחריות. לכן, בשלב המעבר יתכנו נפילות קטנות. אבל גם המנכ"ל עצמו טעה ונפל יותר מפעם אחת. יתר על כן, במסגרת החדשה תהיה יותר בקרה, שכן במקום שיהיה מחליט יחיד, תהיה כעת רמה אחת של מקבלי החלטות ומבצעים ורמה מבקרת של המנכ"ל.

ההחלטות תהיינה יותר שקולות ויהיו פחות טעויות.

קל לדבר וקשה לבצע.

אכן, השינוי אינו פשוט כלל. יש לי חבר שמוביל היום בחשיבה יצירתית להאצלת אחריות ובעבר היה מאד ריכוזי. "עד שיום אחד", כפי שהוא מספר, "הוא התעורר בחדר מיון". אז גמלה בלבו ההחלטה שמה שהיה לא יהיה עוד.

בחברה אחרת הזמינו אותי לפגישה אחרי שניסיון קודם להשתחרר ממעגל הקסמים של מעורבות בכל פרט, עלה בתוהו.

שינוי בתרבות הארגונית אינו פשוט, הוא דורש עקביות, נחישות ומשמעת עצמית.

זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

בדקו אפשרויות ליצירת שיפור גם אצלכם

ספרו לי על האתגרים שעומדים בפניכם ונבחן יחד אם יש ביכולתי לסייע לכם ליצור שיפור משמעותי. מלאו את הטופס ונקבע שיחת היכרות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: zeev.ronen@business-excellence.co.il
שתף/י את דעתך

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

ספרי הראשון: Manage! Best Value Practices for Effective Management

קראו את ספרי הראשון "Manage!" - הספר מספק מבט חדשני על ניהול בימינו, מתמקד בניהול אנשים ומסביר איך לשפר את התוצאות העסקיות ע"י רתימה וחיבור העובדים למטרות החברה. הספר מתפרסם באנגלית בשלב זה.

השער הקדמי של הספר

קראו את הפרק הראשון מהספר בבלוג >>

רכשו את הספר בחנות המקוונת >>

זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

זאב רונן

זאב רונן, B.Sc, בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

כיום, אני משמש כמוביל ומנחה פרויקטים להגדלת הרווח הנקי במספר רב של חברות ויועץ לחברות ויחידים בתחום העסקי והיזמות.

תגובות אחרונות בבלוג