לפני כמה שבועות התבקשתי לתת הרצאה בקורס MBA של הטכניון לסטודנים זרים. כבסיס להרצאה ישבתי לכתוב מס' עקרונות ניהול חשובים ומרכזיים. בהתבוננות אחורה, על עשרים השנים בהן הייתי מנכ"ל ועל עשרות המנכ"לים והמנהלים איתם עבדתי בשנים האחרונות, זיקקתי שלושה עשר עקרונות חשובים לניהול נכון, שבונה חברה צומחת ויוצר רווח. אני מפרסם כעת את 13 העקרונות, ואפרסם בשבועות הקרובים את המצגת המלאה מן ההרצאה.
סדר העדיפות של עקרונות אלו יכול להשתנות מחברה לחברה ומעסק לעסק, אך אני ממליץ לדבוק בכולם:
מנהיגות, או ניהול.
הכלל הראשון: המנכ"ל או המנהל חייב לדבוק בדרך, יחד עם פתיחות לשינויים בסביבה העסקית, ולא לחשוש לנהל את החברה ובמקרה הצורך גם להתעמת עם מוקדי כוח פנימיים שאמורים לדווח לו.
פגשתי לא מעט מנהלים שחוששים לנהל חלק מהכפיפים שלהם. במקרה קיצוני, המנכ"ל (והבעלים) נהג להסתגר בחדרו ולהתבונן בחרדה איך החברה מתדרדרת לעבר חדלות פירעון. למרות שהריצה לעבר התהום הייתה ברורה לו, הוא חשש להתעמת עם המנהלים תחתיו, בעיקר משום שהיו בני משפחה.
מקרה זה אמנם מתאר מצב קיצוני, אך המצב בו המנכ"ל חושש להתעמת עם מוקדי כוח תחתיו, נפוץ למדי.
סדר העדיפות של העקרונות הבאים יכול להשתנות, והסדר בו כתבתי אותם אינו מבטא בהכרח את סדר החשיבות שלהם. מותר לציין שכל הכתוב כאן בלשון זכר, "מנהל", מתייחס, כמובן, גם למנהלות.
חזון.
הצבת חזון מגדירה את הכיוון לעברו החברה צועדת ולאורו היא תגדיר את ערכיה. הימנעות מהצבת חזון, נובעת לא פעם מהיעדר כיוון. בהיעדר חזון הצמיחה של החברה תהיה אקראית ויכולה להיפגע בהמשך הדרך. נכון יהיה לבחור את החזון בעבודת צוות.
התוויית דרך, או אסטרטגיה, מדיניות ברורה.
כמו החזון, גם ערך זה הינו בעל חשיבות רבה מאד להתפתחות החברה וצמיחתה בכיוון ברור ומתוכנן ולא התפתחות אקראית. גם כאן, נכון יהיה להגדיר את האסטרטגיה ולהתוות את הדרך בעבודת צוות.
יושר.
כאשר החברה או המנכ"ל, אינם נוהגים ביושר, המסר עובר פנימה והעובדים לא ינהגו ביושר כלפי החברה. הכרתי חברות שגייסו את העובדים לדיווח שיקרי לרשויות, והעובדים מצדם נהגו לגנוב מהחברה. מילים קשות, אך האמינו לי שכך הייתה המציאות.
הוגנות.
ערך ההוגנות הפנימית הינו בעל חשיבות רבה ביותר. "אין סודות" והמידע עובר בין העובדים. כאשר המנכ"ל נוהג איפה ואיפה או בחוסר הוגנות, נוצר מירמור וחוסר נאמנות בכל הדרגים מתחתיו.
הובלה.
המנכ"ל או המנהל חייב להוביל את החברה בהתאם לאסטרטגיה שנקבעה. ערך ההובלה נכלל בערך הניהול וניתן היה להסתפק בכך. אך בשל חשיבות ערך זה בחרתי להדגיש אותו גם בנפרד.
גם לאחר שהוגדר החזון והותוותה האסטרטגיה, לא תמיד דבקים המנהלים בתכנית. המנכ"ל צריך לעמוד בראש ולהוביל אחריו את החברה.
דוגמה אישית.
כל המנהלים והעובדים, עד האחרון שבהם, מתבוננים איך נוהג המנכ"ל, לא רק מה שהוא אומר. מי שפיו וליבו אינם שווים ואינו נוהג לפי הערכים להם הוא מטיף לא יוכל להטמיע את אשר הטיף לו. כאשר המנכ"ל נוהג בבזבוז, כך ינהגו עובדיו. כך גם לגבי יושר, אמירת אמת ונאמנות.
שקיפות.
ככל שעובדי החברה חשופים יותר למטרות החברה ולמידע על היעדים והביצועים של החברה, כך ניתן יהיה לרתום אותם להצלחת החברה מתוך תחושת שותפות.
שקיפות מעניקה עוצמה לחברה. הסתרת מידע יוצרת ניתוק בין העובדים, או המנהלים ומטרות החברה והשאיפה ליצור רווח.
שקיפות, אין פירושה שכול אחד יודע הכול. אך בהחלט נכון יהיה שאנשי המכירות יהיו חשופים למטרות ולהיקף המכירות כל הזמן וכך נוכל לרתום אותם להשגת היעדים. או להציג לעובדי היצור את היעדים והתוצאות ולרתום אותם להצלחה. ובאותו אופן לכל שאר העובדים.
כל שההנהלה שומרת את הנתונים קרוב לחזה ומסתירה מידע, כך יקשה עילה להשיג את המטרות.
הסתרת מידע היא תופעה שקורית בעיקר בחברות קטנות ומשפחתיות. די שנתבונן בחברות ציבוריות מצליחות כדי להיווכח שהשקיפות אינה פוגעת בהן, אלא להיפך.
הקשבה.
הקשבה לעובדים ולמנהלים, תתרום מידע ורעיונות יקרי ערך, יחד עם תרומה לחדשנות ובניה של מוטיבציה בכל הדרגים.
משמעת.
כל האמור לעיל, אינו במקום משמעת. אנחנו בודקים גבולות מאז שהיינו ילדים ואיננו מפסיקים בכך כל ימי חיינו.
באחת החברות, ניתנה הוראה שאין לעשן אלא במקומות המיועדים. אחד העובדים הצית סיגריה ליד המנהל שלו ועישן תוך כדי שהוא מפעיל מחרטה. למחרת שקיבל על כך הערה, בסיום העבודה, לאחר שהחליף את בגדי העבודה, הצית סיגריה בחוץ ועשה " סיור" בבית המלאכה ליד המנהל. כיצד לנהוג? אם המנהל או המנכ"ל לא יאכפו את המשמעת ויגדירו באופן חד וברור מה הם גבולות הגזרה, הם לא יזכו להוביל את החברה לעבר המטרות.
תכנית עבודה ויעדים.
כדי להגשים את האסטרטגיה ולהשיג את המטרות של החברה, צריך להתוות תכנית עבודה רב שנתית (עם פירוט רב יותר לשנה הקרובה) ולקבוע יעדים כמותיים בהתאם.
האצלת אחריות.
המנכ"ל אינו יכול לעשות הכול. כדי לרתום את המנהלים שלו עליו להאציל עליהם אחריות ולסמוך עליהם במסגרת הגדרת האחריות והסמכות שלהם.
בקרה.
לבסוף, אחרי שקבענו מטרות, תכנית רב שנתית, יעדים והאצלנו אחריות, צריך להיכנס לשגרת בקרה עם מדדים כמותיים שיציגו את ההתקדמות לעבר השגת היעדים. במקום להצר ולהתערב בעבודת המנהלים תחתיו, המנכ"ל צריך לבחון אותם לאור התוצאות (בתדירות של לא פחות מאחת לחודש), ולבקש לראות תכנית פעולה בכל מקום שיש פיגור בהשגת היעד.
