לעובדים אין מוטיבציה? של מי האחריות?

המאמר נעזר בספר "מוטיבציה" בהוצאת מטר.

הפוסט הקהילתי יפורסם בשבוע הבא ויש לכם הזדמנות אחרונה לשלוח את הטיפים שלכם (עד 50 מילים).
בסוף המאמר תמצאו קישור לפוסטים הקהילתיים מהשנים הקודמות.
וקישור למאמרים נוספים בנושא מוטיבציה.

חברה ראשונה

יורם התקשר בשעת ערב מוקדמת. הוא היה בדרכו הביתה מהעבודה ואני הייתי עם הללי, נכדתי, בחצר הריקה של הגן החדש אליו עברה.

מתוך כבוד להללי שהכינה לי ארוחת שישי מחול ומים – סיכמתי עם יורם שנשוחח יותר מאוחר בערב.

התקשרתי ליורם מאוחר יותר באותו היום. הוא היה במהלך המקלחות וההשכבה של הילדים שלו. אך הבטן שלו הייתה מלאה והוא ביקש שנמשיך בשיחתנו.

יורם אמר לי שהוא מבקש להחליף את כל צוות העובדים. מצד אחד, בהיבט העסקי מצבו מעולם לא היה כל כך טוב, המכירות גבוהות ויש צבר הזמנות קדימה. מצד שני, הוא מתוסכל מאד מהעובדים. עד כה הוא היה מנהל נחמד לעובדים והם משיבים לו רעה תחת טובה. יורם משלם לעובדיו שכר גבוה יותר משכר המינימום (עובד מתחיל מקבל 35 ₪ לשעה במקום 30 ₪ לשעה), הוא מערב אותם במה שקורה, במהלך הסגרים הוא לא פיטר ולא הוציא לחל"ת את העובדים. אבל העובדים לא גומלים לו באותה הדרך. הם אינם עובדים בחריצות, מאחרים לעבודה ואף נעדרים ללא הודעה מוקדמת וגורמים לו לאחר בהוצאת ההזמנות במועד.

הוא אמר לי שהחליט להיות מנהל רע, קשוח עם העובדים. להקפיד על כללי המשמעת שעד כה לא הקפיד עליהם.

תוך כדי שיחתנו, יורם העיר ליעקב בנו על שלא הלך להתקלח. הילד רצה למשוך עוד קצת זמן, אך יורם לא הרשה לו. באסרטיביות רבה הוא עמד על כך שיעקב יעלה עכשיו להתקלח ויכנס למיטה.

שאלתי אותו האם הוא אוהב את יעקב.

"מאד", השיב לי יורם.

ובכל זאת אתה מקפיד על הכללים ועל המשמעת עם בנך. האם יש סתירה בין אכיפת הכללים על יעקב ובין אהבתך אליו?

יורם חשב לרגע, והשיב שזה לא אותו הדבר.

האמנם? שאלתי. משמעת היא משמעת ואכיפת משמעת בעבודה היא הכרחית כמו בבית ואינה הופכת אותך למנהל רע.

האחריות של המנכ"ל ומה בונה מוטיבציה

אחרי יומיים נפגשתי עם יורם במשרדו.

שוחחנו על העלויות הגבוהות של החלפת עובדים (אובדן ידע מקצועי, היכרות עם העובדים הקיימים ועוד).

אחרי כן שכנעתי את יורם שהעובדים בחברה שלו אינם שונים מהעובדים בחברות אחרות. ואם יחליף אותם, הוא עלול במהרה למצוא את עצמו באותו מצב.

זו האחריות שלו, בתור המנכ"ל, לטפח את המוטיבציה והנאמנות שלהם לעבודה.

בסיכום שרטטנו שלושה צירים בהם יורם צריך לפעול במקביל: משמעת, אחריות והוקרה.

[הערה: הקישורים במאמר עשויים להוביל לתוכן פרסומי].

משמעת. הקפדה על כללי העבודה היא חיונית. למשל, אם נקבעה שעה להתחלת העבודה, חייבים להקפיד עליה. צריך גם לקבוע איך נוהגים כאשר עובד מאחר ובאיזה מקרים יש סנקציות ומהן.

העובדים, כמו הילדים שלנו, בודקים גבולות. משמעת הגיונית שאינה עריצות – היא חלק מהסדר החברתי הקיים והיא מקובלת על כולם. בתנאי, כמובן, שיש הקפדה על הוגנות והמנהל אינו נוהג איפה ואיפה.

משמעת כזו, שהיא חלק מהסדר החברתי, היא חלק משמעותי ביצירה של מוטיבציה.

כאשר ההנהלה קובעת כללים אך אינה מקפידה עליהם, היא גורמת לזילות של עצמה בעיני העובדים.

שינוי כללים או קביעת כללים חדשים, חייב להיות מתואם עם עורך דין שמתמחה בדיני עבודה.

יש כללים רבים ממש הגיוניים, סבירים ואפילו חיוניים. אלא שכללים מסוימים איננו יכולים "להנחית" על העובדים אם הם אינם חלק מהסכמי העבודה. גם כאשר יש הסכמי עבודה אישיים, יש צורך לכתוב בהסכמים האישיים, או הקיבוציים מהם כללי העבודה או לפרסם בצורה מסודרת לעובדים.

אחריות או משמעות. האצלת אחריות לעובדים ולמנהלים מעניקה להם משמעות. כל אחד מאיתנו רוצה להיות משמעותי. להרגיש שהוא יוצר שינוי, שהוא חשוב. המשמעות היא גורם חשוב בבניה של המוטיבציה. כשהצעתי ליורם לתת לעובדים את התחושה שהם משמעותיים, הוא היה משוכנע שהוא עושה זאת. לכן בחרתי בהאצלת אחריות ככלי שאינו קיים כיום אצלו וייתן לעובדים את התחושה שהם משמעותיים.

הוקרה והערכה. הוקרה והערכה פועלות כמו מתן משמעות. לכולנו חשוב שיעריכו אותנו. חשוב לנו לקבל הוקרה, להיות מוערכים. ההוקרה היא סימן שהמנהל רואה אותנו ומעריך את מה שאנחנו עושים. היא מעניקה חשיבות למעשינו.

שוחחתי עם יורם על הדרכים בהן יהיה לו נוח להוקיר את העובדים. למשל, לוח הוקרה, קבוצת ווטסאפ וכדומה.

יורם לקח על עצמו להכין את החומר לפגישתנו הבאה.

חברה שניה

עמית הוא מנכ"ל של חברה לא גדולה. הוא מנהל מאד ריכוזי ומקפיד לקבל את כל ההחלטות בעצמו. המנהלים תחתיו מגיעים אליו עם כל שאלה.

מעבר לכך שעמית הגיע לסף קריסה מבחינה אישית – הוא גילה שהמנהלים תחתיו מאבדים ענין מדי פעם והוא צריך לעשות להם "שיחות מוטיבציה". שיחת מוטיבציה לטעמו של עמית היא שיחה בארבע עיניים שבמהלכה הוא מקשיב ובעיקר מסביר למנהל עד כמה עבודתו חשובה.

החמור מכל היה שמנהלים שעמית מאד העריך עד לא מזמן, נראו לו לפתע כמי שאינם מתאימים לתפקידם.

למרות שעמית קרא להם מנהלים, הוא רוקן את התפקיד שלהם מתוכן. הם הרגישו שהעבודה שלהם חסרת משמעות. שהם ראש קטן ולא מנהלים.

העבודה עם עמית התמקדה בהאצלת אחריות, שחרור של המעורבות האישית שלו בכל דבר והגדרת תפקיד למנהלים הכוללת את האחריות להביא תוצאות שהמנהל לוקח על עצמו, הסמכויות שלו, הגדרה על מה הוא נמדד והיעדים הכמותיים.

לחלק מהמנהלים בחברה של עמית היו יעדים. אבל הם לא באמת היו מחויבים להשיג את היעדים שעמית קבע. לא מבחינתם ובעיקר לא מבחינת עמית.

עמית נלחם להשיג את יעדי החברה השנתיים והיעדים שלו היו מאד חשובים בעיניו – אבל הוא לא הקפיד שכפיפיו יעמדו ביעדים שלהם.

כאשר המנכ"ל קובע יעדים אך אינו מתייחס אליהם – הוא גורם לזילות לא רק ביעדים, אלא גם בו בעצמו. הדבר דומה ממש למנכ"לים שקבעו כללי עבודה ואינם מקפידים שהעובדים ינהגו על פיהם.

חברה שלישית

השיחה עם עדי הייתה הזויה למדי. בכל כמה דקות הוא קיבל שיחת טלפון מאד חשובה שהיה מחויב לענות עליה. לקוחות, ספקים ועובדים התקשרו אליו כל הזמן. במקביל הגיעו הודעות ווטסאפ שחייבו התייחסות מידית.

כמו עמית, גם עדי נתן מענה שוטף לכל השאלות. גם הוא רוקן מתוכן את תפקידם של המנהלים תחתיו. בדרך כלל הוא גייס מנהלים או בעלי תפקידים טובים. היה מאד מרוצה מהם בתחילת הדרך ואז חינם היה סר. התנהגותם השתנתה. או שהיו עוזבים את החברה או שעדי היה מחליף אותם ביוזמתו.

כשישבתי עם מנהלת המשרד על הגדרת התפקיד שלה, היא לא ידעה לומר לי מה עדי מצפה ממנה. מה התוצאות שהיא צריכה להביא לחברה.

פניתי לעדי ושאלתי אותו את אותה השאלה. גם הוא לא ידע להגיד מהן התוצאות שמנהלת המשרד צריכה להביא. למה היא מחויבת או מה הוא מצפה ממנה.

עובדים מתוסכלים גורמים לתסכול של המנהלים שלהם

בשלושת הדוגמאות למעלה ראינו עובדים ומנהלים, שבמידה כזו או אחרת איבדו עניין בעבודתם. הם לא הרגישו משמעותיים והיו חסרי מוטיבציה.

כתוצאה המנהלים שלהם היו מאוכזבים ומתוסכלים ורצו להחליף אותם. חלקם גם החליפו את בעלי התפקידים או המנהלים, התלהבו בשלב הראשון, ואחרי זמן מסוים חזרו לנקודת ההתחלה: בעלי התפקידים לא מצאו עניין בעבודה, עבדו ללא מוטיבציה אכזבו את המנכ"לים, הוחלפו וחוזר חלילה.

האחריות למציאות המתסכלת הייתה על המנכ"לים שרוקנו מתוכן את תפקידם של כפיפיהם והם לא הרגישו משמעותיים.

עבודה ללא משמעות היא משעממת ומתסכלת.

הבאתי כאן שלש דוגמאות ובקלות יכולתי להביא עוד ועוד דוגמאות. יורם, עמית ועדי (השמות בדויים כרגיל והתיאור לקוח המשטח) אינם נוהגים באפון חריג. אני פוגש מנהלים ומנכ"לים רבים שנוהגים כמותם.

צרכים פסיכולוגיים מולדים

בספר מוטיבציה (DRIVE) מאת דניאל ה' פינק (Daniel H. Pink), המחבר מצטט את "תיאוריית ההכוונה העצמית" שפיתחו דיסי וראיין: "יש לנו שלושה צרכים פסיכולוגיים מולדים – סמכות, אוטונומיה ושייכות. כשצרכים אלו מתמלאים אנחנו מלאי מוטיבציה, פרודוקטיביים ומאושרים. כשהצרכים שלנו אינם מתמלאים, המוטיבציה, הפרודוקטיביות והאושר שלנו צוללים [...] כשהעובדים אינם פרודוקטיביים מספיק, החברות משתמשות בדרך כלל בתגמולים או בעונשים. אבל במקרה כזה, החברות לא עושות את העבודה הקשה של אבחון הבעיה, ומנסות פשוט לעקוף אותה באמצעות המקל והגזר [...] כמובן, תגמולים נחוצים במקומות עבודה ובנסיבות אחרות, [...] ואולם ככל שהם חשובים פחות, כך עדיף. כשמשתמשים בתגמולים ליצירת מוטיבציה, פוגעים בה בצורה הקשה ביותר" (שם עמ' 75).

התייחסות לצרכים הפסיכולוגיים

אחת הסיבות החשובות שאנחנו הולכים לעבוד היא התגמול הכספי, או הפרנסה. אבל תגמולים תורמים למוטיבציה אך ורק כאשר אינם כספיים. למשל הוקרה היא סוג של תגמול (לא כספי) שיוצר מוטיבציה.

אפשר להוקיר עובדים גם על ידי פרסים שווי כסף. למשל, ארוחה זוגית, או סופשבוע בצימר. מתנות כאלו הן שווי כסף אך תרומתן והשפעתן שונה לחלוטין מהאפשרות לתת את שווי הכסף כבונוס כספי בתלוש השכר.

את המונח סמכות למעלה, אני מפרש כאחריות, באופן שאני משתמש בה. כלומר, אחריות במובן של Accountability, או נטילת אחריות. במובן של התוצאות שבעל התפקיד מתחייב להביא.

כדי שבעל התפקיד יוכל להביא את התוצאות להן הוא מחויב, הוא זקוק גם לסמכות. אבל המהות העיקרית היא המחויבות להשיג תוצאות מוסכמות.

המנכ"ל יכול להאציל אוטונומיה ואחריות לעובדים ולמנהלים תחתיו. זהו מהלך ישיר שהמנכ"ל יכול לעשות.

תחושת שייכות היא משהו אחר. היא נוצרת כתוצאה מדברים אחרים ולא משהו שהמנהל יכול להאציל לעובדים באופן ישיר. תחושת שייכות אפשר ליצור אצל עובדים כאשר הם חשים שיש להם משמעות, שהם חשובים והם תורמים לארגון בו הם עובדים. תחושת השייכות נבנית גם כאשר אנחנו נמצאים במקום שנעים להיות בו. מקום מסודר ונקי הוא מקום שנעים להיות בו וחשוב שהאחריות על הסדר והניקיון תהיה על העובדים במקום.

כולנו יכולים לעבוד גם במקום מלוכלך, אבל קשה להאמין שנרצה להרגיש שייכים למקום כזה.

ומה עם המשמעת?

משמעת במובן של הקפדה על כללים מוסכמים, שנאכפת באופן שווה על כולם, היא חלק מיצירת השייכות. חלק מבניה של מסגרת יציבה שאפשר לסמוך עליה.

סיכום והמלצה

כשהעובדים לא מרגישים משמעותיים בעבודה, אין להם אחריות, והם לא זוכים להערכה והוקרה - הם מתוסכלים ומאבדים עניין בעבודה. בעלי תפקיד ומנהלים שאין להם אוטונומיה, חופש לקבל החלטות והם צריכים לקבל אישור לכל החלטה שהם נדרשים לקבל - הופכים "לראש קטן" ומאבדים עניין בעבודה. המוטיבציה שלהם יורדת וכך גם הפרודוקטיביות שלהם והאושר האישי.

במצב כזה, גם הם נפגעים וגם החברה.

המנכ"ל יהיה מתוסכל מתפקודם ויחליף אותם. אבל המחליפים שלהם יגיעו במהרה לאותה נקודה בדיוק.

האחריות למוטיבציה או לחוסר המוטיבציה של העובדים, היא של המנכ"ל. כל עוד הוא לא ישנה את דרך הפעולה שלו, הוא לא יוכל לשנות את המוטיבציה של העובדים והמנהלים תחתיו.

משמעת היא חלק חשוב מאד בתפקוד התקין של העסק ויש לה השפעה חיובית גם על העובדים. זאת בתנאי שהיא הגיונית, שניתן להסביר את הסיבות לעובדים ולא נוהגים איפה ואיפה.

לתחושת השייכות של העובדים יש חשיבות רבה והיא תוצאה של מספר מרכיבים. בין המרכיבים האלו נמצאים גם תחושת המשמעות שיש לעובדים, רתימתם למטרות החברה, האפשרות שלהם לעצב את פינת העבודה שלהם וסדר וניקיון.

כאשר אתם בתחושה שהעובדים שלכם חסרי מוטיבציה והפרודוקטיביות שלהם נמוכה, תבחנו כיצד אתם משנים את המצב. החלפת עובדים לא תיצור את השינוי שאתם מבקשים להשיג.