עדכונים אישיים מהבלוג: הצטרפו ליותר מ-5,000 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.

כיצד לתת משוב למנהלים?

המאמר נעזר בספר ממנהל טוב למנהל מצוין (הוצאת מטר).

בסוף המאמר יש קישור למאמרים נוספים שנעזרו בספר זה ולרשימת מאמרים בנושא משוב.

מאיה התקשרה אלי וסיפרה שלקראת סוף השנה הם מתכננים לעשות שיחות משוב שנתיות לעובדים.

חברות מעטות נוהגות לקיים שיחות משוב שנתיות. בשיחות כאלו יש הזדמנות מצוינת לחיבור העובדים ולהשגת המטרות של החברה – ולכן ברכתי על מה שמאיה סיפרה לי.

בסופו של דבר המנכ"ל בחברה בה מאיה משמשת כמנהלת משאבי אנוש – חשב שההשקעה בשיחות כאלו אינה מתאימה לו.

נשאלת השאלה האם הוא שקל את שיחות המשוב כאמצעי להגדיל את הרווח של החברה,
או שהוא ראה בשיחות כאלו הוצאה מיותרת? האם המנכ"ל בכלל מבין את הקשר בין שיחות משוב שנעשות נכון, מוטיבציה והגדלת הרווח או השגת המטרות של הארגון?
או שהוא ראה בכך עוד אחד מהרעיונות המוזרים של מנהלת משאבי האנוש?

החשיבות של המשוב

לכולנו חשוב מאד לקבל משוב. בעיקר משוב חיובי. משוב חיובי מניע אותנו. אנחנו פחות אוהבים לקבל משוב שלילי. אבל היעדר משוב מוחלט כמוהו כהתעלמות ממעשינו וזה המצב הפחות טוב לנו.

ואף על פי כן, אין הרבה חברות שמקיימות תהליך מובנה של משוב לעובדים.

לפני שבועיים כתבתי על משובים חיוביים שוטפים לעובדים. משובים שוטפים חיוביים מאד חשובים משתי סיבות:

  1. אנחנו אוהבים לקבל משוב חיובי ולכן נקבל אותו באהבה.
  2. נעשה מאמץ לקבל עוד משובים חיוביים ולכן נחזור על פעולות דומות לפעולות שזיכו אותנו במשוב חיובי. כך נותן המשוב מכוון את מעשינו לכיוון הנכון בעיניו. בדרך זו ההנהלה מכוונת את פעולתם של העובדים באופן חיובי, מחברת אותם למטרות החברה ומעלה את המוטיבציה שלהם.

שיחות משוב שנתיות

שיחות משוב שנתיות מספקות לעובד משוב שונה. יש להן יתרונות אבל יש כמה מוקשים בדרך.

בשיחת המשוב השנתית העובד אמור לדון עם המנהל שלו על השגת היעדים שהם קבעו יחד לפני שנה ולקבוע יעדים חדשים. זהו נושא חשוב מאד כי העובד והמנהל מציבים יעד או יעדים מדידים. היעדים מכוונים את העובדים מאד במדויק לעמוד בציפיות של המנהל שלהם  ולתרום למטרות החברה.

אלא ששיחת משוב שנתית עלולה ליצור ניתוק של העובד במקום לחבר אותו אם היא לא נעשית נכון. במאמר שפרסמתי כאן לפני כשנה הצגתי את החסרונות של שיחת המשוב השנתית ואת העקרונות לקיומה של שיחת שיפור בדרך בה נחבר את העובדים למטרות החברה.

מסיבות שונות  משוב לעובדים אינו נפוץ ובכל מקרה חשוב להכשיר את המנהלים כיצד לקיים שיחת שיפור שמחברת את העובדים.

כאן עולה השאלה כיצד לקיים שיחות משוב למנכ"לים או למנהלים בכירים. שיחות כאלו הן יותר מורכבות.

מי ייתן משוב למנכ"ל?

כתבתי למעלה שאנחנו אוהבים לקבל משוב חיובי ופחות פתוחים לקבל משוב שלילי. אמירה זו נכונה לגבי העובדים ועוד יותר לגבי המנהלים הבכירים בחברה.

"לאנשים מצליחים יש רק שתי בעיות בהתמודדות עם משוב שלילי. אלא שמדובר בבעיות גדולות: א', הם לא רוצים לשמוע אותו מאיתנו ו-ב', אנחנו לא רוצים להשמיע אותו באוזניהם".

כך כותבים מרשל גודלסמית (Marshall Goldsmith) יחד עם מרק רייטר (Mark Reiter) בספר ממנהל טוב למנהל מצוין (What Got You Here Won't get You There) (עמ' 103).  

המנכ"ל, כמו כל עובד בחברה שלו, אינו מעוניין לקבל משוב שלילי. "יותר מכל דבר אחר, משוב שלילי מכבה אותנו. אנחנו נחסמים, זוחלים לקונכייה שלנו, ונסגרים בפני העולם" (שם עמ' 104).

בנוסף לבעייתיות של המשוב השלילי עולה השאלה מי ייתן למנכ"ל משוב. העובדים בוודאי אינם מתאימים למשימה כזו. האם קיים עובד שיכול לתת משוב למנהל שלו בלי לחשוש שהוא ייפגע אם המשוב לא יהיה חיובי?

האם יש מנהל שיהיה מוכן לקבל משוב מהעובדים שלו?

הבעייתיות גדלה עוד יותר כאשר מדובר במנהל מצליח. הוא ממש לא פתוח לקבל משוב. "אנשים מצליחים חיים באשליה מדהימה בעוצמתה באשר להישגיהם [...] לתת לאנשים משוב שלילי משמעו להוכיח להם כי הם טועים. הניסיון להוכיח לאנשים מצליחים כי הם טועים עובד בערך כמו המאמץ לגרום להם להשתנות. זה לא יקרה" (שם עמ' 103).

באיזה דרך נעזור למנהלים להשתנות?

התנאי הראשון הוא הנכונות של המנהל. המנהל יכול להשתנות רק אם אינו שבוי בהצלחה שלו והוא מעוניין להשתנות יחד עם המציאות שמשתנה כל הזמן ולהמשיך להצליח.

גם המנהל הטוב ביותר אינו מכיר את כל המידע הקיים סביבו. לעובדים ולמנהלים תחתיו יש מידע שאינו ידוע לו. הן באשר לחברה והן באשר לדרך בה הוא מנהל אותה.

כאשר אני מגיע לחברה חדשה, אני משוחח עם מנהלים ועובדים ולומד מהם על הדרך בה ניתן להמשיך ולשפר את ההתנהלות של החברה. השיחות הן חלק משלב המיפוי או האבחון.

בסיכומו של שלב המיפוי בחברה, אני מציג למנכ"ל את המציאות כפי שלמדתי והמלצות לפעולה.

בדרך זו אני מתייחס רק להווה ולכיוון הפעולה בעתיד. הצגת ההמלצות אינה שיפוטית לגבי העבר ולכן אינה "חוסמת" את הנכונות של המנהל לפעול בדרך שונה.

כיצד לאסוף מידע מהעובדים?

כאשר, בתהליך המיפוי, אני משוחח עם העובדים אני מקפיד על כמה עקרונות:

  1. אני מתחייב שהשיחה חסויה ואני מעביר למנכ"ל רק המלצות ומידע אנונימי,
  2. במקרים מסוימים, כאשר אני מזהה שהעובד, או המנהל שמדווח למנכ"ל, מאד חשדן או אומר דברים קשים במיוחד, איני רושם לעצמי ראשי פרקים. בדרך זו אני מחזק את בטחונו של בן שיחי שלא אצטט אותו.
  3. אני תמיד מתחיל בדברים חיוביים והשאלה הראשונה שאני שואל היא "מה הם הדברים הטובים בחברה?".
    בשיחה עם המנכ"ל, בסיום שלב המיפוי, אני אפתח באותו אופן, ואסכם לו מה הדברים הטובים שאמרו העובדים. בדרך זו אני פותח את ליבו להקשיב להמלצות.
  4. אחרי הפתיחה  אני שואל כמה שאלות שמלמדות אותי  על הדרך בה העובד או המנהל רואים את החברה ולומד מהם על המציאות.
  5. אני מסיים בשאלה כיצד לשפר. כדי לקבל רעיונות יצירתיים ולאפשר לבן שיחי חופש מחשבה, אני מנסח את השאלה בדרך הבאה: "לו היית קוסם, מה היית עושה?".
    השאלה הזו מעלה רעיונות מאד "ארציים" וברי השגה.

כיצד אני יכול להשתפר?

"כשאתם מזמינים משוב על עצמכם, השאלה היחידה שעובדת – היחידה! – חייבת להיות מנוסחת כך: איך אני יכול להשתפר?" (שם עמ' 112).

התשובות לשאלה כזו מתייחסות רק לעתיד ולא לעבר.

הן מפחיתות מאד את האפשרות למשוב שלילי.

הן מפחיתות את החשש להיפגע של מנהל או עובד שמדווחים לשואל השאלה.

הן ניתנות למנהל שפתוח להקשיב לדעתו של המשיב.

יחד עם זאת, מאחר ואנחנו לא מלאכים, קשה לנקות את החשש של המשיב שתשובה כנה עלולה לפגוע בו. ומצד שני לנקות את יצר הנקמנות שעלול לפעום אצל המשיב.

הדרך הטובה ביותר לקבל תשובות מדויקות, ענייניות ומועילות  היא ששואל השאלה יהיה אדם חיצוני.

כאשר אדם חיצוני אוסף את המידע עבור המנהל שמבקש להשתפר, המשיב בטוח שלא ייפגע. תשובות נקמניות שהמשיב משלב בהן התייחסות לעבר נחתכות. המנהל שמבקש להשתפר אינו מוצף במידע אלא מקבל את התמצית שמזקקת עבורו את הדרך להשתפר. ולבסוף, הפתיחות של המנהל שמבקש להשתפר גדלה משום שאין לו בעיות אגו לקבל את המידע מאדם חיצוני.

חלון ג'והארי

"לפסיכולוגים יש סכמות מכל מיני סוגים להסביר אותנו לעצמנו. אחת המעניינות ביותר היא טבלה בת ארבעה חלקים המוכרת בשם חלון ג'והארי [...] הטבלה מחלקת את המודעות האישית שלנו לארבעה חלקים, על בסיס מה שידוע ומה שאינו ידוע עלינו לאנשים אחרים ומה שידוע ואינו ידוע עלינו לעצמנו" (שם עמ' 112).

ראו להלן את הסכמה של חלון גו'הארי:

Screenshot 2021 11 01 144349

"החומר המעניין אותנו הוא המידע הידוע לאחרים אך אינו ידוע לנו – תחום "העיוורון". כשהמידע הזה נחשף בפנינו, אלה הם רגעי "ההארה" היוצרים שינוי דרמטי. אלה הם הרגעים שבהם אנו עשויים להיות מופתעים מהדרך שבה האחרים רואים אותנו באמת, שבהם אנו מגלים אמיתות על עצמנו" (שם עמ' 112).

סיכום והמלצה

לכולנו חשוב לקבל משוב על מעשינו.

משוב חיובי מתקבל באהבה ומשוב שלילי חוסם אותנו.

כשאנחנו מקבלים משוב חיובי, נרצה לחזור על פעולות דומות כדי לזכות שוב במשוב חיובי.

לכן משוב חיובי הוא דרך מצוינת לכוון עובדים לעבר מטרות החברה.

מה שנכון לגבי עובדים, נכון ביתר שאת לגבי מנהלים ובפרט מנהלים מצליחים.

ככל שהמנהל בתפקיד בכיר יותר, הוא תופס את עצמו כמצליח יותר והוא פחות פתוח לקבל משוב שלילי.

גם הכפיפים של המנהל לא יהיו מעוניינים לתת לו משוב שלילי.

השאלה הטובה ביותר שמנהל המבקש להשתפר, צריך לשאול - היא "כיצד אני יכול להשתפר?" או בוורסיה דומה: "מה עלי לשפר כדי להצליח יותר?".

השאלה הזו מתייחסת רק לעתיד על סמך ההווה ולא לעבר. הטוב ביותר עבור המנהל השואל הוא שמישהו חיצוני יאסוף עבורו את המידע הניתן כתשובות לשאלה הזו.

התשובות לשאלה "כיצד אני יכול להשתפר?" מבטאות את "תחום העיוורון" בחלון ג'והארי. התחום בו יש מידע שידוע לאחרים ואני ידוע לי.

המידע הזה קיים בתחומים רבים מאד בחברה ועולה, למשל בעבודה של צוותי שיפור.

"משוב אומר לנו מה לשנות, לא איך לעשות זאת. אבל כשאתם יודעים מה לשנות, אתם מוכנים להתחיל לשנות את עצמכם ואת הדרך שבה תופסים אתכם האנשים" (שם עמ' 122).

שאלת סקר חשובה

באילו שיטות אתם נוהגים להשתמש כדי לתגמל את העובדים?

הסקר פורסם לראשונה לפני חמש שנים. מאז ענו עליו יותר מ-860 גולשים (!).

כמעט 50 אחוזים ענו שבחברה בה הם עובדים  נוהגים לתגמל באחת הדרכים של הערכה (ביחידות, בפורום כלשהו או עם תעודת הערכה).

מעניין מה קורה כעת.

אני מזמין אותך לצפות בתוצאות ההצבעה שהייתה עד כה ולהצביע בסקר.

לחצו כאן לקישור לסקר

מאמרים נוספים בהם נעזרתי בספר ממנהל טוב למנהל מצוין

  1. מדוע אנשים מצליחים נופים והאם ניתן למנוע את הנפילה? פורסם בשנת 2021
  2. כיצד להפוך לקוחות כועסים ללקוחות מרוצים בלי להוציא שקל? פורסם בשנת 2021

מאמרים נוספים בנושא משוב לעובדים

  1. על הנעת עובדים והגדלת תפוקה פורסם בשנת 2017
  2. מדוע כולם רוצים לקבל מילה טובה אך לא ממהרים לתת לאחרים? פורסם בשנת 2019
  3. מדוע משוב הוא כלי לא טוב וכיצד לקיים שיחת שיפור? פורסם בשנת 2020
  4. מדוע הערכת עובדים חשובה ותחרות מזיקה? פורסם בשנת 2021
  5. מתי בפעם האחרונה החמאת לעובד שלך? פורסם בשנת 2021
זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

בדקו אפשרויות ליצירת שיפור גם אצלכם

ספרו לי על האתגרים שעומדים בפניכם ונבחן יחד אם יש ביכולתי לסייע לכם ליצור שיפור משמעותי. מלאו את הטופס ונקבע שיחת היכרות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: zeev.ronen@business-excellence.co.il
2 תגובות

זאב שלום,
הספר ממנו אתה מצטט הוא ספר חובה למנהלים, כל מנהל שלא קורא אותו מפסיד.
הבעיה של כל מנכל או מי שנושא בעמדה בכירה היא היכולת לקבל ביקורת להכיל אותה ולעשות כדי להשתפר, הרי אם הגעתי עד עמדתי הנוכחית מי אתם שתגידו לי מה לעשות, וזו טעות גדולה שעולה לכל ארגון באובדן אנשים טובים שמעדיפים ללכת הלאה במקום להתעמת עם ממונה שעושה טעויות
חייב המנכ"ל והאיש במחזיק בעמדה בכירה בארגון כלשהו להחזיק לידו איש "סתרים" יועץ שיתן לו את המשוב ועדיף לפחות פעם בחודש על מת שיוכל להגיב בזמן על הליקויים שלו בתפקוד

היי דובי,
אין ספק שאתה מאד, מאד צודק,
תודה

שתף/י את דעתך

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

תגובות אחרונות בבלוג