כיצד השפיעה הקורונה על העסקים ועל היזמות ומה ניתן ללמוד לגבי עתיד?

בסוף המאמר תמצאו קישורים לרשימת מאמרים נוספים שעסקו במשבר הקורונה.

המשבר הכלכלי שהגיע בעקבות הקורונה, היטיב מאד עם חלק מהעסקים ופגע באחרים.

מסעדות שמצאו את הדרך למכור מזון במשלוחים או ללקוחות שלקחו הביתה הגדילו את הרווחים. הם גילו שאפשר למכור מזון בלי מלצרים, בלי הסעדה ושטיפת כלים. היו שאמרו לי שהיה כל כך טוב עד שהם חושבים איך לקבע את דרך העבודה הזו.

מסעדות שמסיבות שונות לא מכרו מזון בתקופת הסגרים והמשיכו לשלם שכירות, ארנונה, החזר הלוואות ועוד – נפגעו.

לחשוב אחרת

ב-2020 נפגשתי פעמיים עם אורי, בעלים של רשת חנויות שמוכרות טובין.

בפעם הראשונה נפגשנו ממש לפני הופעת הקורונה ובפעם השניה, חודש מאוחר יותר, כשכבר היינו בתוך הסגר הראשון. הקניונים נסגרו וכל החנויות שלו הושבתו.

הוא דיבר על הדממה מוחלטת של הפעילות. הוא לא היה ערוך למכור באינטרנט וזו נראתה לו משימה בלתי אפשרית עבור החברה.

אבל פחות מחודש אחרי כן הם כבר מכרו דרך האינטרנט בכל הכוח.

היום במבט לאחור, אורי מסכם את תקופת הסגרים, כשהצרכנים ישבו בבית ורכשו דרך האינטרנט – כאחת התקופות הטובות בחיי הרשת. בעלויות שכר מינימליות ובלי חנויות, הם מכרו בסכומים מאד גבוהים.

נדמה לי שלפחות חלק נכבד מהעסקים הקמעונאיים שמכרו טובין ומצאו את הדרך להמשיך למכור בתקופת הסגרים – חוו פריחה ושנה מצוינת.

מרבית הצרכנים ישבו בבית, לא נסעו לחו"ל, נסעו פחות בארץ, לא ראו הצגות וסרטים הוציאו פחות כסף וחיפשו ריגושים. חסך הקניות יחד עם הכסף שנצבר, למרות שכולם השתכרו פחות – תועל לרכישות דרך האינטרנט. החל במזרונים וכלה בשעונים.

כל מי שידע איך לתת מענה לצרכים החדשים נהנה מגל קניות משמעותי.

B2B: עסקים שמוכרים לעסקים

לעומת החברות הקמעונאיות שמכרו לצרכנים הסופיים, עסקים שמכרו לעסקים אחרים חוו מצב שונה מאד:

מחד המחסור בחומרי גלם ובשבבים מוביל את העסקים להגדיל את המלאי שלהם.

מאידך, כשהם רוכשים חלקים מיצרנים אחרים הם מקטינים את היקפי הרכישות ודורשים גמישות רבה יותר. הספקים שלהם, בתורם, נדרשים להתאים את דרך הפעולה לצרכים החדשים.

גם הם נדרשים לחשוב אחרת.

[הערה: הקישורים במאמר עשויים להוביל לתוכן פרסומי].

כתבתי כאן בעבר על העסקים שהקורונה היטיבה עמם ואחרים שלא – אסור לנו להסתמך על המזל. כשהמציאות משתנה באופן כל כך קיצוני זו האחריות של ההנהלה לפעול בדרכים חדשות.

נבחן כעת שני היבטים של השפעת הקורונה:

גיוס עובדים וסגירה של עסקים.

נתחיל עם העובדים: מה קורה בשוק התעסוקה ואיך להתמודד היום עם קשיי הגיוס?

נתחיל עם סקירה קצרה של המציאות ונעבור להתמודדות.

שיעור האבטלה לפי הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה (הלמ"ס), ללא עובדים בחל"ת, עמד באוגוסט האחרון על 5.4% (לפני הופעת הקורונה שיעור האבטלה היה 3.6%).

כיום כבר לא ניתן לקבל תשלום מהמדינה ולשבת בבית בחל"ת, ובכל זת קשה מאד לגייס עובדים. בפרט יש קושי לגייס למשרות שמאוישות בעיקר ע"י עובדים צעירים. למשל, מלצרים או מוכרים בחנויות.

לדוגמה, אורי, הבעלים של רשת החנויות עליהם כתבתי למעלה, אומר שהם במצוקה גדולה מאד והחנויות מאוישות על ידי שליש או מחצית העובדים שהיו לפני הופעת הקורונה. הדברים הגיעו לידי כך שמנהלים ברשת מאיישים בעצמם משמרות כי אין מוכרים.

אורי התלונן שמנהלי החנויות והעובדים שינו את גישתם במהלך הישיבה בבית ורק לאחרונה עזבו כמה מנהלי חנויות ובחרו להקים מיזם משלהם. זאת למרות שכיום השכר שלהם עלה משמעותית.

דני איתן, הבעלים של מסעדת ים 7 בהרצליה ומסעדת יוליה בנמל תל אביב, אמר לי שהמלצרים מגיעים היום לשכר של 100 ₪ לשעה ועדין הוא מתקשה מאד לגייס עובדים.

בסקר שפורסם בדה מרקר במאי השנה ומציג את הפרמטרים החשובים לעובדים בשנים 2017 עד 2021 חזר הפרמטר של יציבות בעבודה למקום השלישי בחשיבותו אחרי שירד למקום השישי בשנתיים הקודמות.

זו ההשפעה של המשבר הכלכלי שגרמה הקורונה.

ובכל זאת הצעירים אינם ממהרים לעבוד כמלצרים, כמוכרים בחנויות או בתעשייה.

שימור העובדים היא הדרך הטובה להתמודד עם הקושי לגייס עובדים

נסכם את המציאות:

לא ניתן לשבת בבית ולקבל דמי אבטלה כפי שניתן היה עד לא מזמן.
שיעור האבטלה באוגוסט 2021 (מעודכן לסוף ספטמבר השנה) 5.5% עדין גבוה בהשוואה לינואר 2020 (לפני הקורונה), אז היה 3.6%.
השכר בחלק מהמשרות של עובדים צעירים (מלצרים ומוכרים בחנויות) עולה.
כלל העובדים במשק מחשיבים את היציבות בעבודה יותר מאשר בשנתיים הקודמות.
יש קושי גדול לגייס עובדים למשרות שמאוישות בעיקר על ידי צעירים.

כיצד להתמודד עם הקושי לגייס עובדים?

ראשית, אנחנו צריכים להכיר בכך שבני דור ה-Y ודור ה-Z מחפשים עניין ואתגרים, אינם חוששים מחוסר יציבות בתעסוקה ומחפשים דרכים חדשות להתפרנס.

שנית, אם זה המצב, חובה עלינו לשמר את העובדים שכבר גייסנו.

ושימור עובדים מתחיל בכך שתעסיקו מנהלת משאבי אנוש בעמדה בכירה בחברה.

אם אתם חברה קטנה – תעבדו עם מנהלת משאבי אנוש במשרה חלקית.

לפני כשנה, עשיתי עבודה משמעותית מאד עם סטארט אפ בוגר (כמה עשרות עובדים). המנכ"ל היה מאד מרוצה. בסיום אמר שמכל הדברים החשובים שעשינו יחד, הגיוס של מנהלת משאבי אנוש היה החשוב ביותר.

ציינתי קודם שבעקבות הקורונה, הפרמטר של יציבות בעבודה חזר למקום השלישי. אך מעל המקום השלישי, נמצאים המקומות השני והראשון:

במקום הראשון נמצא, מזה ארבע שנים ברציפות, הנושא של יחסי עבודה.

במקום השני שביעות הרצון מהמנהל הישיר.

שני נושאים הקשורים ישירות לתפקידו של מנהל משאבי אנוש.

בשיחות שניהלתי ברשת החנויות של אורי נפגשתי בשתי חנויות של זכיינים במוכרות ותיקות. הן ציינו כי הדבר הכי משמעותי עבורן בהחלטה להישאר כמוכרות לאורך זמן, הוא היחס של הזכיינים, הבעלם של החנויות.

המשבר הכלכלי גרם לסגירה מואצת של עסקים

נתבונן בכמה גרפים שמציגים את המציאות בצורה מאד בהירה:

המקור: דן אנד ברדסטריט והפרסום היה בדה מרקר (24-12-2020)

כעת נתבונן בגרף הבא, גם הוא מאותו פרסום בדה מרקר.

בשני הגרפים למעלה אנחנו רואים ששיעור סגירת העסקים קפץ בשנת 2020 (השנה שבה פרץ המשבר הכלכלי שגרמה הקורונה) ב-67 אחוזים ושיעור פתיחת העסקים קטן ב-30 אחוזים בקירוב.

אך לפני שנמהר להסיק מסקנות בואו התבונן בגרף הבא:

המקור: דוח תקופתי: מצב העסקים הקטנים והבינוניים בישראל 2020. הסוכנות לעסקים קטנים ובינוניים

עוד לפני הקורונה מחצית מהעסקים בישראל לא שרדו חמש שנים

הגרף למעלה מלמד אותנו שפחות מ-50 אחוז מהעסקים שרדו יותר מחמש שנים עוד לפני הקורונה. זה נתון מדהים.

השנים הקרובות ילמדו אותנו האם סגירת העסקים בשנתיים האחרונות האיצה את סגירת העסקים שהיו נסגרים בכל מקרה, או שגרמה לסגירת עסקים שכן היו שורדים יותר מחמש שנים.

מתוך הקשר שלי עם חברות אני חושב ששני הדברים קרו:

המשבר הכלכלי האיץ סגירה של חברות שלא היו שורדות גם בלעדיו,
המשבר גרם לסגירה של חברות שלא היו נסגרות גם אחרי חמש שנים.

למשל, המשבר הכלכלי גרם לעצירה של תשלומים לספקים. חלקית משום שהסגר עצר מכירות ובחלק אחר כי חברות ניצלו את המצב לא לשלם לספקים והפילו אותם.

יש בארץ תרבות קלוקלת של תשלום אחרי תשעים יום ויותר. אם לקוח מפסיק לשלם לספק, וללקוח יש אובליגו גבוהה - הספק עלול לפשוט את הרגל.

העסקים שנפתחו...

לפי הגרף למעלה, נפתחו וצפויים להיפתח 80 אלף עסקים עד סוף 2021.

האם היזמים שפתחו שמונים אלף עסקים עשו זאת למרות או בזכות המשבר הכלכלי ותוצאותיו?

נראה לי שרבים מהם בחרו לקחת את גורלם בידיהם ולא להיות תלויים במעסיקים שמוציאים אותם לחל"ת כשקצת קשה להם. עובדה היא שהיו מעסיקים שעשו מאמצים לשמר את העובדים ולא הוציאו אותם לחל"ת.

עד כמה שאני מכיר, אני מעריך שלא מעט מהעסקים שנפתחו בשנתיים האחרונות גם נסגרו בתקופה זו.

כך או כך, דרכי הפעולה לשימור עסקים ותיקים וחדשים הן שונות אך בשני המקרים כדאי לפעול בדרך שונה מזו שפעלו עד כה.

לחזק את השרידות של מיזמים חדשים

הדרך בה אני עובד עם יזמים כוללת ארבעה שלבים עליהם אני ממליץ:

לין קנבס. זהו כלי חזק מאד והכרחי לקבלת החלטה go-no-go. כלומר, האם נכון להתקדם עם המיזם או לא.
לא אכנס כאן להסבר מפורט ואני מזמין אתכם לקרא מאמר בבלוג על הלין קנבס בו תוכלו ללמוד עליו בזמן קצר יחסית, או להעמיק עם הוובינר שעשינו בנושא זה.
במידה ואחרי העבודה עם הלין קנבס, אתם מחליטים להתקדם, הנתונים שרשמתם יעזרו לכם בשלבים הבאים.
אחת השאלות החשובות היא האם המיזם שלכם באמת נחוץ. האם הוא עונה על צורך קיים.
תכנית עסקית בגיליון אקסל. נתונים של הכנסות והוצאות כפי שאתם משערים כרגע.
ניתוח רגישות. מה יקרה אם... בניתוח הזה אתם בוחנים את החוסן לשינויים שיקרו במציאות העסקית (ראו הסבר כאן בקישור) של התכנית העסקית שבניתם באקסל בשלב הקודם.
תכנית פעולה. במידה ועברתם את השלבים הקודמים ואתם מוצאים שיש צידוק כלכלי להמשיך, תבנו תכנית פעולה.
מניסיוני פתיחה של מיזם חדש, בלי לעבור את ארבעת השלבים למעלה תהיה החלטה לא אחראית בה תסכנו את כספכם ואת כספי המשקיעים.