האמרות שאנחנו אוהבים להסתתר מאחוריהן – חלק שני

בשבוע שעבר פרסמתי את  החלק הראשון עם שלש אמרות. השבוע נדון בארבע אמרות נוספות.
בסוף המאמר תמצאו קישור לחלק הראשון.

הקדמה

אבהיר, הבעיה אינה עם האמרות אלא איתנו, האנשים שמסתתרים מאחוריהן. אנחנו האנשים שמצטטים אמרות כדי להוריד מעצמנו אחריות לחוסר מעש או לעשיה שלילית.

האמרה הרביעית: המצוין הוא האויב של הטוב

זו אחת  האמרות השכיחות שאני שומע. למה מתכוונים אותם אנשים שחוזרים ומצטטים את האמרה הזו?

מיד נבחן זאת. אבל קודם נבחן אמרה הפוכה:

בספר גלגל התנופה מטוב למצוין (פקר הוצאה לאור) פותח המחבר ג'ים קולינס (Jim Collins) את הפרק הראשון כך: "טוב הוא אויבו של המצוין. וזו אחת הסיבות המרכזיות לכך שכה מעט בחיינו נעשה מצוין.

אין לנו בתי ספר מצוינים, בעיקר מפני שיש לנו בתי ספר טובים [...] רק מעטים משיגים חיים מצוינים, במידה רבה מכיוון שפשוט כל כך להתפשר על חיים טובים.

מרבית החברות לעולם לא נעשות למצוינות דווקא מפני שמרביתן נעשות לטובות בהחלט – וזו בעייתן העיקרית" (שם עמ' 19)

ומה אצלנו?

הפוך מג'ים קולינס, נהוג לומר אצלנו שהמצוין הוא האויב של הטוב. האם שאיפה למצוינות  יכולה להיות אויב?

השאיפה והחתירה למצוינות יכולות להיות אויב רק למי שמסתפק בבינוניות. בכל פעם שמישהו מעלה הצעה לשיפור, או מהלך לקפיצת מדרגה, קם החכם התורן ואומר שהמצוין הוא האויב של הטוב.

אבל, מה זה מצוין ומה זה טוב?

ג'ים קולינס חקר, במשך חמש שנים עם צוות גדול בן עשרים ואחת אנשים, את החברות המצוינות והשווה אותן לחברות מקבילות שהיו רק טובות.

הם הגדירו מדד מספרי מדויק למצוין: "מתוך מכלול החברות שהופיעו ברשימת ה-500 של פורבס בין השנים 1965 ו-1995, חיפשנו ומיינו באופן שיטתי, ובסופו של דבר מצאנו אחת עשרה דוגמאות של חברות טובות שנעשו למצוינות" (שם עמ' 25).

שאלת המחקר של קולינס הייתה "האם חברה טובה יכולה להיעשות לחברה מצוינת ואם כן - כיצד?" (שם עמ' 20).

ואילו כאשר מישהו אומר "שהאויב של הטוב הוא מצוין" (או בגרסה אחרת: "האויב של הטוב הוא היותר טוב") למה הוא מכוון? האם יש לו מדד מדויק אליו הוא מכוון או שכוונתו היא "אל תפריעו לי להמשיך להיות מה שאני".

אין הגדרה מהו טוב ומהו מצוין.

הטוב שמוצב כמטרה, הוא בעצם בינוניות. ואף גרוע מכך, השאיפה להישאר בינוני.

בעולם תחרותי, אין מקום לבינוניות. מי שיישאר בינוני -לא ישרוד.

האמרה החמישית: לא מתקנים אם לא מקולקל

עדין יש חברות בהן מתקנים מכונות רק כשהן נשברות ולא עובדים עם אחזקה מונעת או מתוכננת.

אבל המשפט למה לתקן מה שלא מקולקל, מתייחס לתהליכים ולא למכונות.

זו עוד אחת מהאמרות שמטרתה להימנע מעשיה. להימנע משינוי.

הסביבה העסקית משתנה כל הזמן, מי שממשיך לפעול באותה הדרך, באותן השיטות, ימצא את עצמו מאחור. בלי יכולת להתמודד עם התחרות הגוברת.

האמרה השישית: לא מחליפים סוס מנצח. או לא מחליפים סוסים בעליה.

לכל בעלי התפקידים המרכזיים במדינה יש קדנציה. תקופה קצובה בה הם ממלאים את תפקידם.

למשל, משך הכהונה של הרמטכ"ל הוא שלש שנים עם אפשרות להארכה בעוד שנה. היועצת המשפטית לממשלה ממונה לשש שנים. וכך הלאה, לכל התפקידים המרכזיים יש משך כהונה קצוב.

יש סיבה מדוע קוצבים בחוק את כהונתם של בעלי התפקידים.

בצבא תקופות הכהונה הן קצרות. גם מפקדי היחידות המיוחדות משרתים שנתיים עד שלש שנים לכל היותר בתפקיד וממשיכים הלאה.

הם יכולים להיות "הסוסים הכי מנצחים" ובכל זאת הם ימשיכו הלאה. את מקומם יתפסו מפקדים אחרים "סוסים מנצחים אחרים" שיביאו אתם חשיבה רעננה ופורצת דרך.

בחיים העסקיים משך הכהונה אינו קצוב בדרך כלל. אני מכיר חברות בהן משך הכהונה של המנכ"ל קצוב ואחרי כן הוא יכול להיבחר לתקופה נוספת. אלא שבדרך כלל לא מחליפים מנכ"ל, מנהלים ובעלי תפקידים אחת לתקופה. לכאורה לא מחליפים מנהלים מצליחים. בפועל זה קשור להרגל ולכוח שהמנכ"ל צובר לעצמו.

כאשר המנכ"ל הוא גם הבעלים, הוא יכול להישאר בתפקידו עשרות שנים.

אין לי המלצה חד משמעית בנושא של משך הכהונה, בוודאי לא כאשר הבעלים הוא המנכ"ל. אבל עלינו לזכור שהסביבה העסקית משתנה כל הזמן ובקצה הולך וגובר.

מנכ"ל שנשאר לאורך שנים בתפקידו, חייב לפחות ליצור לעצמו מנגנונים של התחדשות.

דוגמה לזום אאוט מהפכני באינטל

אינטל קמה כתאגיד בשנת 1968, מאז הקמתה ועד 1985, במשך קרוב לעשרים שנה הם ייצרו שבבי זיכרון. לאורך השנים האלו אינטל ניהלה מאבקים על הובלת השוק עד שהסביבה העסקית השתנתה.

"בשנת 1985, עמדה אינטל נוכח מציאות עגומה בעסקי שבבי הזיכרון, והמתחרים היפנים דחפו את התעשייה למלחמת מחירים ברוטאלית, שהורידה את המחירים ב-80 אחוז בתוך שנתיים. הנהגתה של אינטל נאלצה בסופו של דבר להתמודד עם עובדה אכזרית: שבבי הזיכרון לא הציעו עוד דבר מלבד הקזת דם ואומללות".

אינטל עברה ליצור מיקרו מעבדים. אך לפני כן היה וויכוח קשה בין שני ראשיה:

אנדי גרוב (Andrew Stephen ("Andy") Grove) שהיה אז מנכ"ל אינטל (בתקופתו אינטל עברה מייצור של שבבי זיכרון לייצור של מעבדים), וגורדון מור (Gordon Earle Moore) שהיה היו"ר ואחד משני המייסדים של אינטל יחד עם רוברט נויס (Robert Norton Noyce).    

השיחה בין אנדי גרוב וגורדון מור מתוארת כך:

"...נודע שאנדי גרוב וגורדון מור התווכחו כיצד יש לפעול לנוכח הירידה בביקוש לשבבי זיכרון. גרוב ביצע זום אאוט והציג למור שאלה היפותטית, אילו החליפו אותנו והנהלה חדשה הייתה באה במקומנו, מה הם היו עושים?

מור חשב על כך לרגע ואז השיב: הם היו יוצאים מהייצור של שבבי זיכרון.

ובכן, אמר גרוב, בוא נעבור את הדלת המסתובבת, נחזור שוב פנימה, נסגור את ייצור שבבי הזיכרון ופשוט נעשה את זה בעצמנו.

וזה היה בדיוק מה שהם עשו: הם ריכזו את מלוא תשומת הלב שלהם בעסקי הזעיר מעבדים.

היה זה שינוי גדול מאד מבחינתה של אינטל...".

הציטוטים למעלה לקוחים מהספר פי 10 מצוינות לנצח, מאת ג'ים קולינס (Jim Collins) ומורטון ט. האנסן   (Morton T. Hansen)(עמ' 167-168).

נדמיין סוף אחר לסיפור

נניח שגורדון מור היה המנכ"ל של אינטל לאורך כל השנים וגם בשנת 1985. מור הוא סוס מנצח והוא נישא על כנפי ההצלחה שלו. הוא אינו מקשיב לאיש. בוודאי לא לבן או לבת שלו, אותם צירף לעסק כדי שבבוא היום ימשיכו את העסק.

אנדי גרוב לא נמצא לידו כדי לעשות את הזום אאוט הגאוני ואינטל הולכת ויורדת עד שהיא נסגרת בדממה.

למזלם היה שם אנדי גרוב שהצליח ליצור שינוי.

תסתכלו סביבכם ותראו חברות רבות בהם המייסד והבעלים, שהוא סוס מנצח (לפחות כך הוא רואה את עצמו) ממשיך להוביל את החברה אל שקיעתה.

חשיבה מהפכנית של מי שהיה פעם סוס מנצח

איש אחד, מאד חכם, שהיום הוא בעשור התשיעי לחייו ופעם היה מפקד נועז וסוס מנצח, אמר שמנכ"לים צריכים:

• הרגלי למידה והתנסות מתמדת,
• בחינה ביקורתית מתמדת של הפרדיגמה הקיימת באמצעות פרדיגמה אחרת,
• גישה חתרנית לעומת הגישה הממסדית,
• "אוונגרד" בממדי הבנת מציאות חדשה.

כמה מנכ"לים או בעלי תפקידים אתם מכירים שמשרתים בתפקידם לאורך שנים וחושבים כפי שהציע אותו איש חכם?

האמרה השביעית: אין הנחתום מעיד על עיסתו

זו אמרה מאד יפה. היא גם לא משמשת ככסות לאי עשיה או לעשיה שלילית. היא סתם משפט שאנחנו אומרים אבל לא מתייחסים אליו ברצינות.

כל השיווק המסחרי והאישי בנוי על "הנחתום שמעיד על עיסתו".

יתר על כן, כאשר אנחנו מראיינים או בוחנים מישהו, אנחנו מבקשים שיעיד על עצמו. אנחנו יוצאים מהנחה שהוא מגזים ואוטומטית "מחלישים" מעט את מה שאמר על עצמו. אם הוא ינהג בענווה ולא יפאר את עצמו ואת מעשיו, ואנחנו נצא מהנחה שכמו כולנו הוא הגזים מעט, נחליש עוד יותר את עדותו ונסיק שהוא אינו מתאים למה שאנחנו מחפשים.

סיכום והמלצה

בכל פעם שאתם מצטטים אמרה כזו או אחרת, תבחנו מה עומד מאחורי אותה אמרה. האם היא מקבעת מצב קיים ומקלה עליכם לא לעשות? או שהיא פותחת את החשיבה שלכם ומעודדת שינוי.

למשל, המשפט: "בחינה ביקורתית מתמדת של הפרדיגמה הקיימת באמצעות פרדיגמה אחרת" – הוא משפט שמעודד חשיבה אחרת. הוא קורא לצאת מהקיים ולברוא משהו חדש.

זהו אתגר מאד משמעותי.

לעומתו המשפט: "המצוין הוא האויב של הטוב", הוא משפט שמאפשר לנו לשקוע בבינוניות. פוטר אותנו מטרדות השינוי. בפרט כשאין בו הגדרה מדויקת של מה זה "מצוין" ומה זה "טוב".

במשפט הזה המצוין הוא השאיפה להשתפר כל הזמן והטוב הוא העמידה במקום.

גם האמרה "לא מחליפים סוס מנצח" באה להצדיק את הדריכה במקום. כי הסוס לא באמת מנצח. אולי הוא ניצח פעם, אבל הוא לא מנצח כל הזמן.

אני ממליץ לכם ובעיקר למנכ"לים שביניכם – תבחנו מתי לאחרונה למדתם משהו חדש?

מתי לאחרונה בחנתם שוב את הדרך בה אתם הולכים?

האם קיימת חלופה טובה יותר?

שאלת סקר חשובה

איך נוהגים בחברה שלך עם דעה אחרת?

המאמר עסק באמרות שמאפשרות לנו להישאר מקובעים במצב קיים. לא להתחדש ולא לשאוף לשיפור.

פתיחות למגוון דעות היא כלי חשוב לזוז מהקיבעון. להתקדם.

הסקר שפורסם לראשונה לפני כחמש שנים, מציג מגוון מצבים. אך בעיקרם, הגולשים מעידים על מנכ"לים סגורים שלא פתוחים להקשיב לדעות אחרות.

מעניין מה דעתך?

אני מזמין אותך לצפות בתוצאות ההצבעה שהייתה עד כה ולהצביע בסקר.

קישור לחלק הראשון

האמרות שאנחנו אוהבים להסתתר מאחוריהן – חלק ראשון