המאמר נעזר בספר "להוביל שינוי" (מטר הוצאה לאור).
בתקופה הקרובה אתייחס בכמה מאמרים לנושא של הובלת שינויים בחברות. במאמר הנוכחי אציג בעיקר את מקורות ההתנגדות לשינוי בכמה מגזרים. הכרת מקורות ההתנגדות היא כבר ראשית מהפתרון.
ירון הוא בעלים ומנכ"ל של חברת תעשייתית קטנה אותה הקים לפני כעשר שנים. זו חברה יצרנית, עם הרבה עבודת ידיים שמגיעה להכנסה יפה ולשיעורי רווח מרשימים מאד שלא היו מביישים אף חברת היי טק.
ההישגים של החברה מגיעים בזכות ארבעה גורמים:
- הכריזמה של ירון שהלקוחות נשבים בקסמו.
- האינטואיציה של ירון בניהול העסק.
- הנאמנות ללקוחות ומעל לכל, להבטחות שהבטיח להם.
- ויותר מהכל, עבודה מסביב לשעון. ירון עובד כחמש עשרה שעות ביום. הוא שומר שבת, אבל הראש שלו, המחשבות שלו, בעבודה גם בשבת. ירון מעורב ומנהל כל צעד בעסק. הוא מנהל מאד ריכוזי.
כשירון פנה אלי הוא הגדיר שתי מטרות:
- להפסיק לעבוד כל כך הרבה שעות ולהיות גם עם המשפחה.
- להגדיל את העסק משמעותית (הוא גם נקב בסכום) תוך שמירה על המטרה הראשונה.
התכנית של ירון
בתכנית הפעולה קבענו כמה צעדים משמעותיים:
- מעבר לעבודה עם מערכת ERP והעברת כל הפעולות דרכה. בפרט כל התנועות של החומר והתנועות של הכסף.
- קליטה של עובד או עובדת שתפעיל את מערכת ה-ERP.
- צמיחה של אחיו אהרון שייקח ממנו את כל הניהול של התפעול והאספקה של המוצרים ללקוחות.
- ירון יהיה המנכ"ל. הוא ינהל את אהרון אחיו ויהיה איש המכירות. הוא יעשה את כל העבודה מול הלקוחות, שם באה לידי ביטוי הכריזמה שלו.
התכנית של ירון לא מתקדמת
על פניו, אהרון שמח לקחת עליו את ניהול התפעול. עד כה הוא היה אחד העובדים וקסמה לו האפשרות לעשות תפקיד מעניין יותר.
אבל בפועל זה לא קרה.
שינויים מפחידים אותנו. את כולנו. אפילו, שבמקרה הזה, בהיבט האישי, נראה היה, שהשינוי הוא לטובתו של אהרון הייתה שם התנגדות סמויה חזקה. אהרון לא הזכיר ולו במילה, איזשהי הסתייגות, אבל הוא חשש מהשינוי.
בשיחות שהיו לנו אהרון היה מחוויר בכל עת שבחנו את תכנית הפעולה.
קרה עוד משהו, אהרון לא היה מגיע לחלק מהפגישות שלנו. בערך במחצית מהמקרים הוא היה מעדכן את ירון בבוקר של פגישתנו, שיש לו פגישה דחופה בחוץ. אהרון היה מציב בפני ירון את הדילמה האם להגיע לפגישה המשותפת של שלושתנו, או לפגישה שנקבעה בחוץ.
ההתנגדות הסבילה
בספר להוביל שינוי (Leading Change) מאת ג'ון קוטר (John P. Kotter), כותב המחבר כך:
"במאבק שיתנהל מאחורי הקלעים בין מנהל יחיד [...] לבין מסורת, אינטרסים עצמיים לטווח קצר וכדומה, ידם של האחרונים תמיד תהיה על העליונה. כוחות אלה ימנעו מהשינויים המבניים מלחולל את השינוי הדרוש בהתנהגות. הם יחסלו את העיצוב מחדש באמצעות התנגדות סבילה מצד עובדים ומנהלים. הם יהפכו תכניות איכות למקורות של ביורוקרטיה נוספת במקום למקורות של שביעות רצון מצד הלקוחות" (שם עמ' 14).
אני מאמין שאתם מכירים את התופעה. המנכ"ל רוצתה להוביל שינוי, לכאורה ההנהלה אתו, אבל בפועל, השינוי מתמסמס בדרך.
בדרך כלל אפילו קשה לשים את האצבע על מוקד ההתנגדות, או על המכשול העיקרי להטמעת השינוי. לאט, לאט המערכת מותשת. המנכ"ל, או מנהל בכיר אחר שמוביל את השינוי מותש ומוותר.
ירון לא מוותר
במקרה שלנו, מוקד ההתנגדות היה ברור. ירון לקח את אהרון, אחיו, לכמה שיחות בארבע עיניים תוך שהוא לוקח על עצמו אחריות משותפת לחוסר ההתקדמות. בלי להאשים אבל בלי לוותר. פעם אחת הוא אפילו הוציא את אהרון מביתו בשעת ערב מאוחרת לשיחה על כוס בירה בפאב.
ירון נוהג להציב לעצמו מטרות ולהגיע אליהם. הוא לא איש שמוותר בקלות. מה גם שהחברה הייתה קטנה וקל היה לזהות את מוקד ההתנגדות הסבילה.
ארבעה מגזרים
עם כל אי הדיוק שקיים תמד בכל הכללה, נבחן כעת הובלת שינויים בארבעה מגזרים שונים. אני מאמין שגם אם התיאור שאביא לא מתאים לכל המקרים הוא יציג תמונת מצב שתאפשר לנו ללמוד ולהוביל שינוי. התמונה בכל מגזר אינה אחידה כמובן, והשונות שאציג להלן רק תחדד את המאפיינים הקיימים.
ארבעת המגזרים הם:
חברות שמצליחות לאורך עשרות שנים,
המגזר הקיבוצי על שני החלקים של התעשייה שלו,
חברות משפחתיות קטנות או בינוניות,
והמגזר הערבי.
חברות שמצליחות לאורך שנים
המציאות העסקית משתנה כל הזמן. לעיתים אפילו באפון קיצוני, כמו השינויים שכפתה עלינו מגפת הקורונה. או ההתפתחות הטכנולוגית המהירה.
בספרו גלגל התנופה מטוב למצוין (Good to Great) מציג ג'ים קולינס (Jim Collins) את התובנות של מחקר בן חמש שנים שביצע יחד עם צוות של 21 חוקרים.
במחקר מקיף מאד הם איתרו רק 11 חברות שענו על הקריטריון של חברה מצוינת:
חברה שלאורך חמש עשרה שנים שמרה על רווח מעל הממוצע בענף בשיעור של שלש מאות אחוז יחסית לממוצע בשוק.
מותר לנו להניח שחברות שמצליחות לאורך כמה עשרות שנים יודעות להתאים את עצמן לשינויים בסביבה העסקית.
קולינס והצוות שלו מצאו שלהצלחה כזו יש קשר הדוק לדמותו של המנכ"ל שעומד בראש החברה והם הגדירו מנכ"לים כאלו כ"מנהיג שלב 5".
אסם
אסם היא אחת הדוגמאות הטובות לחברה שמצליחה לאורך עשרות שנים.
הכרתי מקרוב את חברת אסם בתקופה שעברה שינויים רבים. בראש החברה עמד אז דן פרופר שהיה פתוח לשמוע דעות אחרות ובאותה עת נחוש מאד בהחלטותיו.
כמנהל המפעל הגדול של אסם ביקנעם, הצגתי לו פעם לקונה שזיהו העובדים במפעל.
דן הסתכל, הבין את הבעיה הרים טלפון ובשיחה אחת שינה נוהג שהיה מושרש עמוק בהתנהלות של החברה.
אבל גם באסם, מתחת לדן, היו מעט אנשים חזקים שידעו לכופף את התנהלות החברה לכיוון שנראה להם נכון.
כך היה עד שנסטלה נכנסו והתחילו למדוד אותנו על פי הפרמטרים שלהם ועוד יותר כשערכו ביקורות פנים על ההתנהלות שלנו יחסית לכללים שלהם ולתוצאות של המצוינים בכל תחום (Best in Class).
כשזה קרה, כל החברה התיישרה והתאימה את עצמה לדרישות שהשתנו מעת לעת.
זו כוחה של מנהיגות חזקה ונחושה. שם שום מכשול לא יעמוד בפני ביצוע שינויים וחידושים.
המגזר הקיבוצי
בהכללה אפשר לומר שבקיבוצים בהם היה מנהל חזק שהפריד בין התעשייה ודעת הקהל הקיבוצית התעשייה הצליחה ובאחרים – לא.
אני מכיר הרבה תעשיות מאד מוצלחות בקיבוצים ולעומתן, אחרות שנסגרו או נמכרו בנזיד עדשים.
לעניינו של המאמר הזה אתייחס לאותן תעשיות שכשלו בשל דעת הקהל הקיבוצית. היכן שאין הפרדה ברורה, מעין "מסך ברזל" בין התעשייה ודעת הקהל. המנכ"ל או מועצת המנהלים נאלצים להתמודד עם רעשים בלתי פוסקים והתנגדויות לכל מהלך שננקט ללא קשר להישגים או להצלחה עסקית.
בקהילה כזו תמיד יהיה מי שיתנגד למהלך כזה או אחר, יאסוף סביבו קואליציה שתפעיל לחצים על מועצת המנהלים.
המנכ"ל שם נאלץ להתמודד עם סוג של רוחות רפאים שאינו מכיר ואינו יכול לזהות את מקור ההתנגדות. אבל כל מהלך משמעותי תמיד ייתקל באיזשהי התנגדות חזקה שתכשיל אותו.
למשל, בקיבוץ מסוים, בו מועצת המנהלים נאלצה להתמודד עם סוג כזה של מהלכי התנגדות, החליפו כל שנה או שנה וחצי את המנכ"ל. החליפו פעמיים את יושב הראש של מועצת המנהלים והתעשייה הלכה מדחי אל דחי. עד שלבסוף סגרו את התעשייה. פשוט כך. זו הייתה חברה עם ידע ייחודי, אנשי מקצוע מצוינים ומוצרים טובים. אבל ההתנהלות שלה, התרבות והרגלי העבודה היו גרועים. כל מי שניסה לעשות סדר הודח.
חבר מועצת המנהלים סיפר לי פעם שהם מקבלים טלפונים בחצות הלילה שדורשים ממועצת המנהלים לנהוג כך או אחרת.
אני בספק אם נשארו עוד תעשיות כאלו בקיבוצים. כנראה שכולן נסגרו או נמכרו. אך למנכ"ל או ליו"ר אין שום סיכוי לגבש סביבו קואליציה מול רוחות רפאים.
גיבוש קואליציה לתמיכה בשינויים
כל מנכ"ל שמבקש להוביל שינוי ייתקל בהתנגדות כזו או אחרת. אם מדובר במהלך חשוב אך מצומצם בהיקפו – יש כמה כלים מצוינים עליהם כתבתי כאן בעבר. למשל "למה לא", עצירת הדיון וחידושו אחרי כמה ימים ועוד.
הובלת שינוי משמעותי, כמו אסטרטגיה חדשה, התאמה לתעשייה 4.0 ומהלכים דומים, דורשים יותר מ"טריק" כזה או אחר. כאן נדרש מנכ"ל אסרטיבי ונדרש להקים קואליציה שתתמוך במהלך.
נחזור לרגע לדבריו של ג'ון קוטר: "... ברוב המקרים המוצלחים, לקואליציה יש תמיד כוח רב – במונחים של תארים פורמליים, מידע ומומחיות, מוניטין ומערכות יחסים, וכושר מנהיגות. לאנשים, כשלעצמם, מוכשרים או כריזמטיים ככל שיהיו, לעולם לא יהיו כל הנכסים הדרושים כדי להתגבר על מסורת ועל שגרה, אלא בארגונים קטנים מאד.
[...] מאמצים שמאחוריהם לא ניצבות קואליציות מנחות חזקות דיין, עשויים להשיג התקדמות מסוימת במשך זמן מה. [...] אבל במוקדם או במאוחר יופיעו כוחות נגדיים ויתחילו לחתור תחת היזמות" (שם עמ' 13,14).
חברות משפחתיות קטנות או בינוניות
על החברות המשפחתיות הקטנות או הבינוניות שהמייסד שלהן הצליח בעבר כתבתי כבר מספר פעמים (למשל, במאמר משהו לא טוב קורה בחברות משפחתיות קטנות. איך לפעול אחרת?).
כאשר בת או בן הדור השני, או השלישי מנסים להוביל מהלכים שתואמים את המציאות העסקית הנוכחית, אבל שונים ממה שהמייסד הכיר – הם יתקלו, כמעט תמיד, בהתנגדות עזה של האב המייסד. הוא עדין מחזיק אצלו את השוט של החתימה על הצ'קים וללא רתימה שלו למהלכי השינוי, אין סיכוי.
במקרה הזה, המציאות אינה חשובה. מי שהצליח בעבר, במציאות אחרת, לא ישתכנע בקלות לחשוב בדרך אחרת.
זהו מכשול כמעט בלתי עביר. להוציא מספר מועט ביותר של מקרים חריגים, בחברות בהן האב המייסד השכיל להעביר את הניהול לדור הבא ומאפשר להם לפעול ולהצליח.
המגזר הערבי
בחברות שאני מכיר מהמגזר הערבי, מכלי ראשון או שני – יש שני כוחות חזקים שיהוו מכשול לכל שינוי. הראשון הוא נאמנות משפחתית מאד חזקה והשני שמרנות.
אני מכיר יותר ממקרה אחד בו המנכ"ל הביא יועץ חיצוני או מנהל מוערך להוביל שינוי ונאלץ בסופו של דבר לחסום כל מהלך של שינוי.
או משום השמרנות שלו עצמו או בשל חששות והתנגדות של בני משפחה שעובדים בחברה. לא משנה באיזה דרג הם. כוחם כבני משפחה גדול לאין שיעור מכוחם של חברי הקיבוץ עליהם כתבתי למעלה.
תעשייה 4.0
תעשייה 4.0 או המהפכה התעשייתית הרביעית, מהווה את אחד האיומים הכי משמעותיים על התעשייה בישראל.
המדינה ערה לאיום וחוששת מאד לעתידה של התעשייה בישראל. כדי להתמודד עם האיום נבנו מספר כלים כמו מסלולים מצוינים של הזירה ליצור מתקדם, או המכון ליצור מתקדם ומענקים מיוחדים דרך קולות קוראים של מנכ"ל משרד הכלכלה.
באופן מוזר מאד, שיעור ההיענות לכל המהלכים האלו היא קטנה יחסית למספר החברות של התעשייה המסורתית המאוימות באפו ישיר מההתייעלות של התעשיה במערב.
לא הצלחתי לאפיין את המכשולים שעוצרים את חברות מלהיכנס לשינוי חיוני שממומן באופן משמעותי על ידי המדינה.
האם זה חוסר אמון במדינה? או מחשבה ש"לי לא יקרה כלום"? או חשש של המנכ"לים שלא יצליחו להוליך שינוי תרבותי וטכנולוגי אצלם בחברה?
סיכום והמלצה
כל מנכ"ל או מנהל בכיר, שמנסה להעביר שינוי משמעותי ייתקל בהתנגדות במוקדם או במאוחר.
ההתנגדות הזו עלולה לסרס כל ניסיון להוביל שינוי חשוב.
כדי להצליח עם השינוי בחברות קטנות, דרוש מנכ"ל חזק. בחברות גדולות, המנכ"ל, חזק ככל שיהיה, לא יצליח לבדו להוביל שינוי. הוא צריך לרכז סביבו קואליציה חזקה. כזו שתוכל להתמודד עם קואליציות שיתנגדו למהלכי השינוי.
במגזרים מסוימים יש כוחות חזקים מאד שיכשילו את כל הניסיונות למהלכי שינוי.
בקיבוצים שלא השכילו להפריד עם "מסך ברזל" בין התעשייה ודעת הקהל בקיבוץ – המנכ"ל ייתקל בקואליציות נגד. אלו יהיו קואליציות אמורפיות שהוא לא יוכל להתמודד עמן.
בחברות משפחתיות קטנות, שהאב המייסד לא השכיל לפתוח אותן ולגדול – הוא עצמו יעצור כל ניסיון לשינוי שינסו בן או בת הדור השני להוביל.
במגזר הערבי, חוברים יחד שמרנות חזקה עם נאמנות משפחתית חזקה. שני כוחות שמכשילים כמעט כל ניסיון להביא מישהו מבחוץ שיסייע להוביל שינוי.
אני ממליץ לתכנן היטב כל תכנית לשינויים. לבחון את כוחות בעד ונגד ולבנות קואליציה מתאימה.
שאלת סקר חשובה
האם בחברה שלך מאמצים את החשיבה ודרכי הפעולה של תעשייה 4.0?
הסקר פורסם לראשונה לפני שלש שנים.
כעשרים אחוזים בלבד מהמשיבים הצביעו שאצלם מיישמים את הגישה ודרכי החשיבה. האם השתנה משהו במהלך שלוש השנים האחרונות?
מעניין מה קורה כעת.
אני מזמין אותך לצפות בתוצאות ההצבעה שהייתה עד כה ולהצביע בסקר.
