האם תרבות הניהול השתנתה בשנים אחרונות?

בסוף המאמר יש קישור לרשימת מאמרים שעוסקים בנושא מתן משמעות לעובדים.

גם השנה הצגנו ביום הפתוח בערבה. תערוכה חקלאית בחצבה, שם אנחנו מציגים את המוצרים של חברת Hexa-Cover מדנמרק אותה אנחנו מייצגים בארץ.

ביום השני ביקרו אותנו מיטל ודן (כרגיל, השמות בדויים). שניהם בשנות העשרים המוקדמות לחייהם.

הם פתחו ואמרו שהם רק מבקרים ושאלו מה אנחנו מציגים. אז הבחינו בספר החדש שהוצאתי – ניהול ומנהיגות ושאלו עליו.

השיחה קפצה מהר מענין לעניין ומיטל אמרה שהיא רוצה ללמוד ניהול. היא שאלה האם הניהול השתנה בשנים האחרונות.

28.2

למרות ששניהם היו צעירים פקחים ותזזיתיים, הרשיתי לעצמי ללכת תשעים שנה אחורה. בקיצור רב מאד ובאופן תמציתי תיארתי את ניסוי הות'ורן. שבוצע במשך 8 שנים, החל בשנת 1927 ועד 1935 במפעל הות'ורן Hawthorne) (. המפעל הגדול ביותר של חברת ווסטרן אלקטריק (Western Electric) אשר השתייכה למערך של חברת הטלפונים בל.

מטרת הניסוי, שנערך בשיתוף עם צוות חוקרים מאוניברסיטת הרווארד, הייתה לבחון אילו תנאי העסקה חומריים משפיעים על התפוקה. הממצאים הפתיעו את החוקרים והביאו אותם להאריך ולהרחיב את המחקר עד 1935.

הממצאים הראו כי ככל שנמשך הניסוי, בו הופרדה קבוצה קטנה של עובדות משאר הצוות, "התרחשה עלייה מתמדת בתפוקה ובתחושתן החיובית של הפועלות ביחס לעבודה, תוך שיפור תפקודן הכללי (הפחתת ההיעדרויות, נורמות עזרה הדדית, שיפור יחסי הידידות, עליה במורל וכו')" (ציטוט מויקיפדיה).

תוצאות הניסוי שויכו להשתתפות במחקר וליחסי האנוש הפתוחים והמתחשבים שהפעילו החוקרים.

עמד לרשותי חלון זמן של דקה וחצי בערך עד שמיטל חתכה אותי ואמרה שהדבר החשוב ביותר לאנשים זה להרגיש משמעותיים.

השבתי למיטל שהתובנה המדויקת שלה אינה מנת חלקם של מרבית המנכ"לים והמנהלים שאני פוגש.

מרבית המנכ"לים, אינם מבינים את מה שמיטל מבינה. מיטל היא בחורה בראשית שנות העשרים לחייה, וככל הנראה, מעולם לא ניהלה אנשים.

מדוע, בעצם, חשוב לארגון שהעובדים ירגישו משמעותיים?

לעובדים חשוב להרגיש משמעותיים ומיטל מבינה זאת. אבל מדוע זה חשוב גם לחברה בה הם עובדים?

אפקט הות'ורן שהתגלה במהלך הניסוי במפעל הות'ורון, הראה שעצם ההשתתפות בניסוי, שיפר את תחושת המשמעות של קבוצת העובדים ושיפר את תפוקתם.

מאחר ההרגשה שאנחנו משמעותיים חשובה לנו, אז לעובדים שמרגישים משמעותיים תהיה יותר מוטיבציה. התפוקה שלהם תהיה גבוהה יותר, הם יעלו רעיונות להתייעלות, יהיו מחוברים למטרות החברה וייקחו חלק במאמץ להשגת המטרות.

מה השתנה ומה לא?

קרוב למאה שנים עברו מאז ניסוי הות'ורן. עוד ועוד ניסויים בוצעו לאורך השנים והגיעו לאותה מסקנה: מה שמניע אותנו במידה רבה מאד זהו הרצון להרגיש משמעותיים.

למשל, מחקר שהוביל פרופסור דן אריאלי (Dan Ariely) במתקן של אינטל ליצור שבבים. אריאלי מציג את המחקר בספרו שווה לך. ההיגיון הסמוי שעומד בבסיס המוטיבציה שלנו (בהוצאת ידיעות אחרונות. ספרי חמד).

במתקן של אינטל נהגו לתת בונוס כספי על יצור מוגבר של שבבים. המחקר בדק ארבע חלופות שונות של תגמול העובדים על עמידה ביעד הכמותי.

דן אריאלי עם הצוות של אינטל חילקו את העובדים לארבע קבוצות:

לקבוצה הראשונה הובטח בונוס כספי אם ייצרו את הכמות הנדרשת או יותר. כפי שהיה נהוג עד אז.

לקבוצה השנייה הובטח שובר לקניית פיצה משפחתית אם ייצרו את הכמות האמורה.

לקבוצה השלישית הובטח מכתב הערכה מהמנהל שלהם.

הקבוצה הרביעית הייתה קבוצת ביקורת ולא הובטח להם דבר.

בהתבוננות על ארבעה ימי עבודה, התפוקה של הקבוצה שקיבלה רק מחמאות הייתה הגבוהה ביותר ואילו התפוקה של הקבוצה שקיבלה בונוס כספי הייתה הנמוכה ביותר.

(הניסוי מתואר בספר בעמודים 82 עד 87 בספר וגם הוצג ע"י דן אריאלי במסגרת אירוע "המוסדיים" של דה מרקר וקסם קרנות (ראו קישור לכתבה שמציגה את דבריו).

בספר צעד קטן לשינוי גדול - דרך הקאיזן (אגם הוצאה לאור) מאת ד"ר רוברט מאורר (Robert Maurer, Ph.D.) כותב המחבר: "המנהלים היפנים נוהגים לתת תגמולים קטנים לפי עיקרון יסודי של טבע האדם: ככל שהתגמול החיצוני גדול יותר, גובר הסיכון של בלימת הדחף הטבעי למצוינות. פרסים גדולים ומרשימים תופסים את מקומה של ה"מוטיבציה הפנימית" כפי שקרא לה הפרופסור ד"ר אדוארדס דמינג (William Edwards Deming). דמינג הבין שרוב האנשים רוצים להיות גאים בעבודתם ורוצים לתרום תרומות מועילות" (לחצו כאן למאמר מפורט יותר בנושא זה).

אם כך, יש לנו מידע כבר לאורך תשעים שנה שאנשים רוצים להרגיש משמעותיים וזה המניע למוטיבציה הפנימית.

העובדים אינם מוכנים להתפשר על מה שחשוב להם.

אין זה מקרה שמיטל יודעת מה חשוב לעובדים ואילו מנכ"לים ומנהלים רבים מתעלמים מהמידע הזה.

מיטל היא ככל הנראה חלק מדור Z ואולי דור Y לבני הדורות האלו חשובה המשמעות בעבודה כמו לבני הדורות הקודמים. אבל הם לא מוכנים להתפשר על מה שחשוב להם.

בני הדורות הקודמים כבשו בתוכם את ההתנגדות או חוסר שביעות הרצון שלהם – והתפשרו. המוטיבציה כמובן נפגעה ואתה ירדה התפוקה. אך העובדים נשארו במקום.

מיטל יודעת בדיוק מה חשוב לה ולחברים שלה.

היא חיה את זה. לכן היא מבינה מה שמנכ"לים רבים מסרבים להבין.

איך ליצור משמעות לעובדים?

כולנו חלק מהקבוצה הרחבה של "אנשים". לכן אם תתבוננו על עצמכם ותחקרו מה חשוב לכם, מה נותן לכם הרגשה שאתם משמעותיים – תבינו, בסטיות קלות, מה חשוב לאנשים אחרים וביניהם העובדים שלכם.

ראשית, האם אתם מודעים לכך שלכל עובד, במקום העבודה שלו, יש מידע שלכם חסר?

האם אתם מודעים לכך שכל עובד רואה תמונה שונה ופרטים שונים. שכל אחד מנתח באופן שונה את מה שהוא רואה ואיסוף המידע השלם יתרום לכם רעיונות חדשים.

המנהלים, הטכנולוגים והמהנדסים יודעים מה צריך היה להיות. כיצד נכון היה ליצר, לתת שירות או למכור. הם פחות יודעים מה היה במציאות. מה היו התנאים, האם היו תקלות, האם החומרים לא התאימו, כיצד הגיבו מקבלי השירות וכדומה.

במידה ואתם מסכימים למשפטים האחרונים, אתם מוזמנים להמשיך אתי.

אם אתם בטוחים שאתם, בעמדת הניהול שלכם, יודעים הכי טוב מה קרה בכל נקודה ובכל עת – ניפרד כאן ואני מאחל לכם הצלחה.

מאחל לכם שתצליחו כנגד כל הסיכויים.

במידה והמשכתם אתי – הדרך לתת לעובדים הרגשה שהם משמעותיים דורשת:

להקשיב לעובדים. להקשיב למידע שיש להם על מה שקרה בפועל.
להתייעץ אתם ולשתף אותם בפתרון הבעיות העיקריות אתן אתם מתמודדים.
לתת להם את ההרגשה שדעתם חשובה. אם הם חשובים לכם – אתם והחברה תהיו חשובים להם.
תנהגו בהוגנות ובהגינות. אם העובדים יגלו שאתם נוהגים איפה ואיפה, הם יפגעו ויכעסו עליכם. עובד פגוע או כועס שוכח מכל המרכיבים האחרים של יצירה של הרגשת משמעות.
תסמכו עליהם. שתפו אותם בנתונים. אל תסתירו מה מידע חשוב על הרווח של החברה. הסתרת מידע מתוך חשש שאם יתברר לעובדים שהחברה מרוויחה, מיד ידרשו העלאת שכר – מקורה בחוסר אמון שלכם. בראייה מאד פשטנית של שחור ולבן.
תעריכו ותוקירו אותם על כל דבר חיובי. אבל אל תתגמלו כל רעיון בבונוס כספי.
פעולה כזו, כפי שרוברט מאורר כותב (בספר למעלה) מקטינה מאד את העובדים שלכם. משמעותה, שהם לא יתרמו אם לא תשלמו.

ובקצרה: אמון בעובדים, הקשבה, הגינות והוגנות, הערכה והוקרה, שקיפות ושיתוף.

העובדים הם משאב בחוסר היום

קשה לגייס עובדים, תשמרו אותם. תשקיעו בשימור העובדים.

אחד הענפים בו המחסור בעובדים הוא הגדול ביותר הוא הייטק. וכמו כל שוק בו ההיצע קטן מהביקוש המחיר עולה.

בכתבה שהתפרסמה בדה מרקר לפני שבוע (22-2-2022) תחת הכותרת המפוצצת: למרות העלאות שכר חסרות תקדים, שיא בהתפטרויות בהיי-טק נאמרים גם דברים אחרים. כבר בדוגמה הראשונה מספרים על עובד בשם מתן שהוצע לו לעבור לחברה אחרת לתפקיד אטרקטיבי ושכר הגבוה ב-50%. החברה בה עבד מתן נתנה לו הצעה דומה: הם השוו את הצעת השכר וקידום בתפקיד.

מתן נשאר בחברה בה עבד.

השכר הוא גורם מהותי במעבר מחברה לחברה אך אינו גורם מוטיבציוני. ושתי החברות הציעו למתן קידום בתפקיד. לא רק שכר.

בהמשך מצטטים את רוני פרצ'יק שמנהלת את תחום הסקרים והדאטה בחברת צבירן: "...חברות צריכות להיות עם אצבע על הדופק ביחס למיצוב רמת השכר של אותם עובדים [הכוונה לעובדים בעלי הידע המיוחד בכל חברה] בהשוואה לשוק ולהתמקד בשימור שלהם. חשוב לא פחות מכך לספק עבודה בעלת משמעות".

שכן ניתן להעביר עובד מחברה לחברה בזכות השכר. אך בלי משמעות הוא לא יישאר.

בהמשך מצטטים בכתבה את רעות רובינשטיין, סמנכ"לית משאבי אנוש בחברת לושה. שאומרת בהקשר של שימור עובדים: "... אני לא רוצה לפגוע בתחושת ההוגנות של העובדים הקיימים...".

ומה שנכון בהייטק, נכון בכל מקום: עובדים שאינם מרגישים משמעותיים במקום העבודה יהיו בעלי מוטיבציה נמוכה ואם הם בני דור Z או דור Y – הם יעזבו את החברה.

סיכום והמלצה

כל אחד מאיתנו מחפש משמעות. כל אחד מאיתנו מכיר זאת על עצמו. אם לא נתרגם את הרגשתנו האישית לתפיסה ניהולית כוללת ונבין שכולם מחפשים להיות משמעותיים – נפסיד את העובדים שלנו.

או שהם יעזבו למקום אחר (בעיקר אם הם בני דור Z או דור Y) או שהם "יעזבו פנימה" (אם הם עובדים בוגרים יותר). כלומר יעבדו ללא מוטיבציה, לא יהיו מחוברים לחברה והתפוקה שלהם תהיה נמוכה.

כדי שהעובדים ירגישו שהם משמעותיים המנהלים צריכים לתת בהם אמון, להתייעץ אתם ולהקשיב להם, להרבות בהערכה והוקרה, להקפיד על הגינות והוגנות, ולהקפיד על שקיפות ושיתוף במידע על החברה.