המנכ'ל וההנהלה – מדוע כדאי לכל מנכ'ל לעבוד עם הנהלה?

המאמר לקוח מתוך הספר "ניהול ומנהיגות – ארגז כלים למנהלים מצליחים" שאני מוציא לאור בראשית פברואר.

פורום ההנהלה הוא כלי חשוב לביסוס מעמדו של המנכ"ל ולבניית מוטת השליטה שלו

חפשו בוויקיפדיה את הערך "מועצת המנהלים" ותקבלו הסבר מלומד. חפשו את הערך "מנכ"ל" ושוב תקבלו הסבר מפורט. אבל אם תכתבו "הנהלה" או "הנהלת חברה", תגיעו לעשרות קישורים בעניין הנהלות של חברות, בלי שום הסבר כללי על הגוף שנקרא הנהלה. יש מידע על סמנכ"לים, אבל לא על "הנהלה" כגוף. אין זה מקרה, כמובן. ההנהלה אינה ישות משפטית מוכרת על ידי הרשויות, ואין לה חובות ואחריות כלפי החוק.

חוק החברות מגדיר את אחריותם של האספה הכללית, מועצת המנהלים (הדירקטוריון) והמנכ"ל, אך לא מזכיר את ההנהלה. מאחר שהנהלה היא גוף שממונה ע"י המנכ"ל, היא אינה גוף מחויב המציאות בהיבט המשפטי. לפורום ההנהלה יש תפקידים חשובים בפעילות החברה, אך מנכ"לים רבים נוטים להתעלם מגוף זה, שיכול לסייע להם רבות.

מדוע, בעצם, דרושה לנו ההנהלה?

ההנהלה היא הכלי המרכזי ליישום מדיניות המנכ"ל, ואם אינו עובד המנכ"ל מפסיד את היתרונות שנפרט להלן:

שיתוף וחיבור של הסמנכ"לים למטרות החברה ולמצבה. זה אולי נשמע תמוה, אבל פגשתי חברות רבות שחברי ההנהלה שלהן אינם מודעים למצבה הכספי של החברה, למטרותיה או לנושאים חשובים אחרים שעל סדר היום שלה. האחריות לכך היא בדרך כלל של המנכ"ל, שנמנע מסיבות שונות מלדווח לסמנכ"לים על מצבה של החברה, ואינו משתף אותם במטרות שהציב לה.
כשחברי ההנהלה אינם שותפים ואינם מכירים את מצבה של החברה, מן הסתם הם לא ירגישו מחויבים להשגת מטרותיה.
גיבוש. האגו נוכח בכל מערכת יחסים, וגם בין חברי ההנהלה. יחד עם מאבקי כוח, יש חשש למלחמות פנימיות ולפגיעה בחברה. ניהול נכון של ההנהלה וישיבותיה יסייע במניעת חיכוכים ויגביר את שיתוף הפעולה.
בקרה על השגת היעדים. ישיבות ההנהלה הן הפורום המתאים ביותר למעבר של המנכ"ל והסמנכ"לים על תוכניות העבודה והמדדים העיקריים. כשיש לחברה מטרות ברורות, מדדים ויעדים ברי מדידה, קל יותר לסמנכ"לים להציג תוכניות להשגת היעדים שבפיגור. יתרה מזו, דיון בפורום ההנהלה על תוכניות הפעולה חושף בפני הפורום המוביל את כלל פעילות החברה, ומאפשר לשאר המשתתפים להעלות רעיונות ולהיות מעורבים.
ישיבות ההנהלה הן המקום הטוב ביותר למנכ"ל לבסס את מנהיגותו. עצם מינוי המנכ"ל לא הופך אותו למנהיג החברה. יתרה מזאת, מנכ"לים רבים נתקלים בסמנכ"לים שפועלים עצמאית, לא סרים למרותם ואף מנסים להכשילם. ישיבות ההנהלה, שבהן עוסקים במטרות החברה ובבקרה על השגת היעדים, הן הזדמנות מצוינת למנכ"ל לבסס את מעמדו.
יש מנכ"לים שחוששים מעימות ולכן מעדיפים להימנע מהקמת הנהלה או מלקיים ישיבות הנהלה. בכך הם מפסידים את ההזדמנות להתמודד עם התנגדויות, להתגבר עליהן ולחזק את מנהיגותם.
החברות בהנהלה מקנה מעמד. ההנהלה היא הפורום הפנימי הבכיר ביותר שתחת המנכ"ל, והחברות בה מקנה למשתתפים מעמד בכיר. זו הדרך של המנכ"ל להגדיר את הצוות המוביל ואת מוטת השליטה שבעזרתה הוא מנהל את הארגון.
בהיעדר ישיבות הנהלה, ייפגעו התיאום בין המנהלים הבכירים ושיתוף הפעולה ביניהם. הם לא ידברו בקול אחד, ויש חשש שכל אחד ימשוך לכיוון אחר. החלטות לביצוע שאמורות להתקבל בישיבות ההנהלה יתגלגלו לאחריות המנכ"ל, שיידרש לסנכרן את ביצוען בין הסמנכ"לים השונים או לבצע אותן בעצמו.
אם אין ישיבות הנהלה – אין הנהלה. ההנהלה מתקיימת רק כשיש ישיבות הנהלה. הכוונה לישיבות אפקטיביות, שבהן כל חברי ההנהלה נחשפים למידע, מקבלים החלטות ומתחייבים לביצוען. אם אין ישיבות כאלה – אין הנהלה, אלא רק מנכ"ל וסמנכ"לים הפועלים איש איש בתחום אחריותו.

ההמלצות שלי

חברי ההנהלה. אלה יהיו בדרך כלל בעלי התפקידים שהמנכ"ל מנהל, אם כי הדבר שונה מחברה לחברה. על פי רוב יהיו שם מנהל משאבי אנוש, מנהלת הכספים, מנהל האיכות, מנהלת השיווק והמכירות, מנהלת התפעול, מנהל שרשרת האספקה ומנהל טכנולוגי.
נושאים לישיבות ההנהלה, ותדירותן. פעם בחודש, במועד קבוע, הנהלה צריכה לעבור על היעדים העיקריים שבאחריות הסמנכ"לים, ולהתרכז בתחומים שבהם יש חריגה מהיעד. אין הכוונה שההנהלה תבנה תוכנית פעולה במקום הסמנכ"ל שהיעד באחריותו, אלא שהוא יציג לה את תוכניתו לסגירת הפער. לפחות פעם נוספת בחודש ראוי לעבור על נושאים שוטפים אחרים, ולהקדיש זמן לדיווח קצר של המנכ"ל והסמנכ"לים.
תדירות הישיבות המומלצת היא, אם כן, לפחות פעמיים בחודש. בחברות רבות, שבהן זה לא קורה, אני פוגש סמנכ"לים מתוסכלים המחכים בקוצר רוח לישיבות הנהלה שבהן יוכלו להתעדכן ולהביע את דעתם בנושאים חשובים.
אחת לרבעון ואחת לשנה יידונו הדו"חות הכספיים התקופתיים והתחזיות קדימה.
אני ממליץ למנכ"לים להביא לדיון בהנהלה נושאים שיעלו אחר כך במועצת המנהלים, כגון חזון ואסטרטגיה.
סדר יום. ראשית – יש להתחיל ישיבה בזמן. כשישיבות מתחילות באיחור מתפתח זלזול, ולפעמים המשתפים "יתחרו" ביניהם מי חשוב יותר ויגיע אחרון.
בתחילת הישיבה כדאי לעבור על הפעולות המתקנות שהיו אמורות להתבצע עד לאותו יום. לא כדאי להיכנס לדיון חוזר בנושאים שכבר נדונו, אלא רק לקבל דיווח האם בוצעו או לא, ומה בכוונת האחראי לעשות.
את עיקר הישיבה נקדיש לנושאים החדשים או לתוצאות העדכניות של המדדים השונים. בסיום נחזור בקיצור רב על ההחלטות שהתקבלו, ונוודא שלכל החלטה יש מי שמחויב בביצועה ולוח זמנים להשלמת המשימה.
סיכום הישיבה. באחריות המנכ"ל לקבוע מי יסכם את הישיבה בכתב ויפיץ את הסיכום למשתתפים.
חשיבה יצירתית. עד כאן תיארתי את המלצתי לפעילות שגרתית של ההנהלה. אבל הנהלה שעובדת בצורה מסודרת, מתכנסת ודנה בסדר קבוע – עלולה להיקלע לדפוסי פעולה מאובנים ולאבד את היצירתיות שלה. לכן כדאי לנהל כל כמה זמן ישיבה אחרת, ללא סדר יום ואולי גם עם משתתפים נוספים, כדי ליצור במה חופשית להעלאת רעיונות.