כיצד להתגבר על מכשולים בדרך לשינוי?

המאמר נעזר בספר "להוביל שינוי" ובספר "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול" (שניהם בהוצאת מטר).
בסוף המאמר תמצאו קישור לרשימת מאמרים בנושא שינויים והתנגדויות.

למאיר יש חברה שמוכרת חומרי ניקיון. החברה קונה בסיטונאות, אורזת ומוכרת לחנויות.

עלות החומרים הגיעה ל60% מהמכירות. כלומר על כל 100 שקלים שהחברה מכרה היא רכשה חומרים ב-60 שקלים.

תנועות החומרים לא נוהלו והמעקב היה רק כמה חומרים נרכשו וכמה נמכרו.

או כמה לשלם לספקים וכמה לגבות מהלקוחות.

במחסן של התוצרת הגמורה שכבה הרבה תוצרת ולא היה שום מעקב.

זה היה מצב בלתי אפשרי משום בחינה.

מאיר ניסה כמה פעמים לשנות את המציאות ולנהל את תנועות החומרים, אך נכשל בכל פעם.

מדוע מאיר נכשל להוביל את השינוי?

הסיבה העיקרית הייתה שמאיר לא הצליח לגייס את העובדים למהלך השינוי.

לכאורה, לעובדים לא היה אינטרס ליצור את השינוי.

שינוי כזה דרש מהם יותר עבודה והגביר את הבקרה. הם זיהו סיכון אישי הן בתוספת המאמץ והן בהגברת הבקרה.

בלי לגייס את העובדים למהלך השינוי, לא היה שום סיכוי להוביל שינוי.

מאיר היה בעלים ומנכ"ל והכיר היטב את החברה. אלא שכל עוד העובדים אינם מזהים את האינטרס האישי שלהם עם האינטרס של החברה, לא היה לו שום סיכוי ליצור את השינוי.

בספר "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול" (Blue Ocean Strategy), מזהירים המחברים, פרופ' וו' צ'אן קים (W. Chan Kim), ופרופ' רנה מובורן (Renee Mauborgne) שללא חיבור ושיתוף העובדים בתהליך השינוי ובניית אסטרטגיה חדשה – לא יהיה סיכוי ליישם את השינוי.

כך הם כותבים: "העיקרון השישי של אסטרטגיית האוקיינוס הכחול: כדי לבנות את האמון ואת המחויבות של האנשים בתוככי שורות הארגון ולהשיג שיתוף פעולה מרצון מצידם, על החברות לבנות את היישום בתוך האסטרטגיה כבר מההתחלה" (שם עמ' 142).

המחברים אף מביאים דוגמה כיצד החשש של העובדים מפני השינוי – שלא שותפו במהות השינוי שהחברה רוצה ליצור - הביא אותם להתנגדות שקטה ואי הצלחה ביישום האסטרטגיה.

הייתה עוד סיבה משמעותית

הייתה עוד סיבה והיא השיטה של ניהול החומרים. החומרים נוהלו בשיטת משיכה ולא דחיפה.

בקצרה מאד:

שיטת המשיכה לניהול תנועת המלאי:

הדרך הנפוצה בניהול החומר היא משיכה ע"י עצי מוצר. כלומר, כאשר התוצרת הגמורה נמכרת ללקוחות, הדיווח במחשב מושך את חומרי הגלם והאריזה מהמחסנים לפי עץ המוצר.

שיטת הדחיפה לניהול תנועת המלאי:

הדרך השנייה, מבוססת על ניפוק של החומרים שעוברים מהמחסנים אל רצפת היצור (העברה פיזית ורישום תנועות במערכת המידע) וניפוק מרצפת היצור אל מחסן התוצרת הגמורה.

החשבונית או תעודת המשלוח ללקוחות מושכת את המוצרים ממחסן התוצרת הגמורה.

בשיטת המשיכה החומרים מנוהלים רק כאשר יש מכירה. כל עוד אין מכירה החומרים לא מנוהלים.

בשיטת הדחיפה החומרים מנוהלים כל הזמן.

לא ברור לי מדוע מי שמטמיע את מערכות ה-ERP דוגמת SAP או פריוריטי מטמיע את שיטת המשיכה. אני חושד שנעשה כך משום שזו הדרך הקלה יותר עבור חברות ההטמעה.

עבור היצרנים, ברור ששיטת הדחיפה היא כורח המציאות.

שמונה שגיאות ועוד אחת

בספר להוביל שינוי (Leading Change) מאת ג'ון קוטר (John P. Kotter), מונה המחבר שמונה שגיאות להוביל שינוי מוצלח.

שגיאה מספר 1: כשמשלימים עם שאננות גדולה מדי.

"[המנהלים] אינם מצליחים להנחיל לאנשיהם תחושת דחיפות מספקת בתחילת יישום השינויים [...] הם מגזימים ביכולתם לאכוף על הארגון שינויים גדולים".

שגיאה מספר 2: כשלא מקימים קואליציה מנחה חזקה דייה.

ככל שיש בארגון התנגדות פנימית חזקה - גם אם המנכ"ל או הנשיא יתמוך בשינוי הוא לא יצליח להתגבר על ההתנגדויות השקטות והסמויות.

שגיאה מספר 3: כשמזלזלים בכוחו של החזון.

"חזון ממלא תפקיד מרכזי בביצוע שינוי מועיל מפני שהוא מסייע לכוון, להיערך ולהעניק השראה לפעולות שונות שיתבצעו בידי אנשים רבים . ללא חזון ראוי, מאמצי שינוי עלולים להתמוסס לרשימה של מיזמים מבלבלים".

שגיאה מספר 4: כשלא מפיצים את החזון.

"שינוי גדול בדרך כלל לא יהיה אפשרי אלא אם רוב העובדים מוכנים לעזור, עד כדי הקרבת קורבנות בטווח הקצר".

שגיאה מספר 5: כשמאפשרים למכשולים להפריע לחזון החדש.

"... ייתכן שחמורים מכל הם מנהלי העבודה המסרבים להסתגל לנסיבות החדשות ומציבים דרישות שאינן עולות בקנה אחד עם השינוי".

אני מעריך שכל מי שעובד בארגון עם מנהלי עבודה או מנהלי ביניים, מכיר את הציטטה למעלה. מנהל העבודה עלול לצפצף על כל החלטה של ההנהלה אלא אם כן יראה מולו הנהלה נחושה שמוכנה גם להיפרד ממנו.

שגיאה מספר 6: כשלא מציגים הישגים בטווח הקצר.

"השגת הצלחות בטווח הקצר שונה מהעלאת תקוות להצלחה בטווח הקצר. העלאת תקוות היא מצב סביל. השגת הצלחות היא מצב פעיל".

שגיאה מספר 7: כשמכריזים על ניצחון בטרם עת.

"חגיגה של הישג אינה דבר פסול, אבל כל טענה שהמלאכה עומדת להסתיים היא בדרך כלל שגיאה נוראה. כל עוד השינויים אינם מוטמעים היטב בתרבות".

שגיאה מספר 8: כשלא מעגנים את השינויים היטב בתרבות החברה.

"בעיגון הגישות החדשות בתרבות הארגון יש חשיבות מיוחדת לשני גורמים. הראשון הוא ניסיון מודע להראות לאנשים שהביצועים שופרו בעזרת דפוסי התנהגות וגישות שונים [...] הגורם השני בעיגון השינוי מחייב גם להקצות לכך זמן מספיק כדי להבטיח שהדור הבא של המנהלים אכן יגלם את הגישה החדשה".

הציטוטים למעלה לקוחים מעמ' 12 עד 21.

המכשול הנוסף: כוחו של המנהל

כוחו של מנהל הוא קריטי במבחן היכולת שלו להוביל שינוי.

לא מזמן אמר לי בעל תפקיד מסוים בחברה, שהשינוי שנדרש על ידי החברה האם (שהיא קונצרן בינלאומי), לא יצלח משום ש"מנהלי המחלקות אוכלים את מנהל המפעל לארוחת בוקר".

כל שינוי, כל חריגה מהמוכר והידוע, מעורר אצלנו התנגדות.

ככל שהעובדים מרגישים שהמנהל שלהם חלש, או שיש להם כוח עליו – כך תגבר ההתנגדות שלהם. התנגדות כזו עלולה אף להביא לפיטורי המנהל.

במאמר קודם בו נעזרתי בספר להוביל שינוי, התייחסתי לכמה סוגי חברות.

מבין סוגי החברות שהצגתי שם, הקושי הגדול ביותר שעומד בפני המנהל או המנכ"ל להוביל שינוי נמצא בשני סוגים של חברות:

חברות במגזר הערבי, שם יש כוח מאד גדול לבני המשפחה.
חברות בקיבוצים בהם לא השכילו לעשות את ההפרדה בין הקיבוץ והחברה. בחברות כאלו עובדים שהם גם חברי קיבוץ, עלולים להתבלבל באשר למשמעות של היותם גם עובדים וגם בעלים.

תהליך השינוי

ג'ון קוטר מציג את תהליך הנכון, לדעתו, ליצירת שינוי גדול תוך התגברות על המכשולים למעלה:

יצירת תחושה של דחיפות.
הקמת הקואליציה המנחה.
פיתוח חזון ואסטרטגיה.
הפצת חזון השינוי.
אצילת סמכויות לעובדים לפעילות נרחבת.
השגת הישגים בטווח הקצר.
גיבוש ההישגים וביצוע שינויים נוספים.
מיסוד הגישות החדשות בתרבות.

(ציטוט מעמ' 29).

נחזור לחברה של מאיר

הצעד הראשון שעשינו היה לבנות את תחושת הדחיפות. שיתפנו את העובדים ובעיקר את מנהלי הביניים בדחיפות ובחיוניות של השינוי הנדרש.

שיתפנו אותם בעובדה שמכל 100 שקלים שמוכרים, 60 שקלים יוצאים על החומרים. המידע הזה לא היה ידוע להם - ומכאן שהקריטיות של ניהול החומרים אינה רק לרווחיותה של החברה, אלא ליכולתה לשרוד.

הצורך של חברה להרוויח אינו מילה גסה. חברה רווחית יכולה להבטיח פרנסה לאורך זמן. היא יכולה לשרוד במשברים דוגמת המשבר שגרמה הקורונה והיא יכולה להשקיע ולהתחדש.

שיתוף במידע חשוב תמיד ותורם לרתימה של העובדים להצלחת החברה.

התחושה של העובדים הייתה שהחברה תשרוד ותמשיך לפרנס אותם בכל מצב. היה הכרח לשתף אותם במצב של החברה.

הצעד השני היה לבנות קואליציה. לבנות ביחד אתם את השינוי. ניתחנו יחד אתם את דרך הפעולה ומהם האמצעים הנדרשים.

כמובן שבהתחלה הייתה התנגדות מאד גדולה אך היא התרככה מעט עם ההתקדמות בשיחות אתם. בפרט כשהם ראו שהשינוי פוגש גם את האינטרס האישי שלהם.

מאיר היה פתוח לצרכים ולמשאבים שנדרשו ומצד שני הראה נחישות רבה בכוונתו ליישם את השינוי.

הצעד הבא: האצלת הסמכות. המהלך מלווה בהדגשת האחריות של המנהלים (מנהל התפעול ומנהל המחסן) להצלחתו. כיצד נמדוד וננתח את ההתקדמות. כאן אנחנו נמצאים כיום.

מרגע שמאיר הבהיר לעובדים את הדחיפות יחד עם הקשבה לצרכיהם ונחישות בצורך לשנות – נפתחה הדרך להצליח בשינוי.

ומה עם החזון?

גם לזה נגיע. כעת יש דחיפות להטמיע שינוי בניהול החומרים.

סיכום והמלצה

שינויים ותזוזה מהמצב הידוע והמוכר מאיימים ומרתיעים אותנו. ככל שהשינוי גדול יותר, כך גדילה רתיעתנו וההתנגדות שלנו לשינוי.

שינויים שנכפים עלינו על ידי גורמי סמכות מעוררים התנגדות גדולה. עובדים ומנהלים שמתנגדים לשינויים שנכפו עליהם מלמעלה, ימצאו את הדרך למסמס את השינוי.

לכן יש חשיבות גדולה לשתף את העובדים בצורך ולחבר אותם למטרות השינוי.

ג'ון קוטר מציג בספרו להוביל שינוי את שמונת השלבים ליצירה של שינוי גדול:

יצירת תחושה של דחיפות.
הקמת הקואליציה המנחה.
פיתוח חזון ואסטרטגיה.
הפצת חזון השינוי.
אצילת סמכויות לעובדים לפעילות נרחבת.
השגת הישגים בטווח הקצר.
גיבוש ההישגים וביצוע שינויים נוספים.
מיסוד הגישות החדשות בתרבות.

שינויים קטנים אינם זקוקים לפיתוח חזון חדש, אבל חיבור העובדים ושיתופם הכרחיים תמיד.

ככל שהמנהל יסמוך רק על כוחו וינסה לכפות שינוי – הוא עלול לגלות שכוחו נעלם. נחישות היא קריטית וחשוב להבחין בין נחישות ובין כפיה של שינוי. הנחישות היא הצעד המשלים לשיתוף העובדים ובניה של קואליציה רחבה.

תמיד יהיו מתנגדים וככל שתייצרו קואליציה ותרחיבו אותה כך תקטינו את ההתנגדות.