איך לנהל צוותים באופן מיטבי?

המאמר נעזר בספר מדריך הרווארד למנהלים (הוצאת מטר).
בסוף המאמר תמצאו קישור לרשימת מאמרים קודמים בנושא ניהול צוותים ומנהלי ביניים, וקישור לרשימת מאמרים שנעזרו בספר זה.

מנהלי צוותים נותנים ציון לעצמם

אם נאסוף באופן אקראי קבוצה של כעשרה מנהלי צוותים, ונשאל אותם איזה ציון הם נותנים לעצמם, בסולם מ-1 עד 10 – הם יתנו לעצמם ציון תשע או עשר.

כך על פי ניסיוני הרב ועל סמך היכרות עם עשרות רבות של מנהלי צוותים.

לעניין זה, נגדיר מנהל צוות כמנהל ישיר של עובדים שאינם מנהלים.

עובדים נותנים ציון למנהלים הישירים שלהם

כעת נאסוף את העובדים של אותם מנהלים. נקבל קבוצה גדולה של כמה עשרות עובדים ונבקש מהם להגדיר יחד מהם המאפיינים של מנהל טוב.

בשלב הבא, נבקש מכל אחד מהם לדרג באופן אנונימי, את המנהל הישיר שלו, על סמך המאפיינים שהקבוצה כולה הגדירה.

מניסיוני, אני מעריך שהציונים שהם יתנו למנהלים שלהם יהיו פחות מחמש (בסולם מ-1 עד 10).

גם אם אתם חולקים על הערכותיי לגבי הציונים, אני מאמין שתסכימו אתי שקיים פער גדול בין ההערכה האישית של המנהלים את עצמם והציון שהם יקבלו מהעובדים שלהם.

לפער הזה יש משמעות גדולה בהצלחה של הצוותים. שכן, מחד, מנהלים שמעריכים את עצמם גבוה לא יפעלו להשתפר ולא ייטו לקבל הצעות לשפר את שיטות הניהול שלהם.

ומאידך, עובדים שנותנים למנהלים שלהם ציון נמוך יישמעו להוראותיהם רק בשם הירארכיה, אך לא יהיו רתומים להשגת המטרות של הארגון.

מהן התכונות הנדרשות למנהל/ת מצליח/ה על פי סקר רחב שערכנו בעבר?

לפני חמש שנים ערכתי כאן סקר רחב מאד יחד עם ענת מילנר כהן.

שאלת הסקר הייתה: "מהן התכונות הנדרשות למנהל/ת מצליח/ה?" וענו עליו קרוב ל-500 גולשים (לחצו כאן לתוצאות המלאות של הסקר).

ראו להלן את תמצית התוצאות של הסקר:

התכונה המובילה באופן גורף במדגם היא "מנהיג / כריזמטי". כ-45% מהמשתתפים סימנו את התכונה הזאת כתכונה חשובה למנהל טוב. כמו כן, היא התכונה המובילה בכל חתך. שתי תכונות נוספות שבלטו באופן גורף הן "מאציל סמכויות" ו"נותן דוגמה אישית". 32% מהמשתתפים סימנו "מאציל סמכויות" כתכונה חשובה למנהל טוב. הדירוג זה במקום השני היה כמעט בכל החתכים. כ-28% מהמשתתפים סימנו "נותן דוגמה אישית" בסביבות המקום השלישי כמעט בכל החתכים.

ניכר שעבור כלל המשתתפים, מנהל טוב הוא כזה שמסוגל להוביל את העובדים לביצוע המטלות שלהם תוך כדי מתן דוגמה אישית. בנוסף, המנהל האידאלי הוא לא ריכוזי ויכול להביע אמון בעובדים על ידי האצלת סמכויות. עוד תכונות שסומנו כחשובות על ידי חלק ניכר מהמשתתפים הן "מנהל רוחב, רואה תמונה רחבה", "ישר ואמין", "לומד ומתפתח", "מעצים", "קשוב" ו"מנטור". מהתכונות הללו ניתן לראות כי מנהל מוצלח הוא כזה שהעובדים והמעסיקים יוכלו לתת בו אמון וליהנות מהאמון שלו בעצמם.

להלן גרף המציג את עשר התכונות המובילות במדגם הכללי.

Screenshot 2022 04 24 141226

מה זה אומר על מנהלי הצוותים שלנו?

כעת נחזור למנהלי הצוותים, אותם מנהלים בדרגות שונות שמנהלים עובדים באופן ישיר. עובדים ברצפת היצור, סוכני מכירות, נותני שירותים, חוקרים ועוד.

כמה מחמשת התכונות המובילות בסקר מאפיינות את מנהלי הצוותים שלכם?

מרבית המנהלים הישירים של צוותי עובדים לא עברו שום הכשרה ניהולית. בדרך כלל הם היו עובדים טובים והתקדמו לתפקיד ניהולי של הצוות שקודם היו חלק ממנו. הם לא קיבלו הכשרה לתפקידם כמנהלי צוותים והם חסרים כלים ניהוליים בסיסיים. במקרה הטוב יש להם אינטואיציה טובה.

הגדרת מטרה ומדידה, על פי מדריך הרווארד למנהלים

בספר מדריך הרווארד למנהלים (Harvard Business Review Manager's Handbook) מקדישים העורכים פרק לניהול צוותים.

תחת כותרת המשנה: "חדדו את תחושת המטרה שלכם" כותבים העורכים: "תמציתו של צוות היא מחויבות משותפת [...] ללא [מחויבות משותפת], קבוצות פועלות כאנשים יחידים. איתה הם הופכים ליחידה חזקה של הישגים משותפים. למחויבות כזו דרושה מטרה שחברי הצוות יכולים להאמין בה.
תפקידכם כמנהלים הוא לטפח מחויבות משותפת זו, מטרה שרותמת אנשים להתחייב להצלחת הצוות" (שם עמ' 170).

בהמשך העורכים קוראים להצבת יעדי ביצוע: "לכל צוות בחברה צריכים להיות יעדים שתומכים באסטרטגיה של הארגון. יעדים אלו מתארים מטרות מוגדרות ובנות השגה לטווח הקצר, שקשורות לצוות כיחידה [...]
לאחר שהגדרתם את המטרות, יש לדאוג לכך שכל אחד מחברי הקבוצה לא ימדוד את תרומתו כנגד האחרים וירשום לעצמו ציונים. במקום זאת עליכם להעריך את הצלחתם כיחידה" (שם עמ' 171).

כעת נתבונן במראה

כמה מהעובדים, או אפילו המנהלים בארגון שלכם מכירים את המטרה של הארגון?

האם הם מעודכנים בהתקדמות של הארגון לעבר המטרה?

מניסיוני התשובה לשתי השאלות האלו היא, כמעט תמיד, שלילית.

מעטים הם הארגונים שמשתפים את העובדים ואפילו את המנהלים במטרות ועוד פחות משתפים בתוצאות.

גם אם נרד לרמת הצוותים ונשאל את אותן שתי השאלות, התשובה, כמעט תמיד תהיה שלילית.

בכל מקרה המטרות של הצוותים השונים חייבות לתמוך את המטרה של החברה. אם אנחנו שומרים בסוד (במודע או שלא במודע) את מטרות החברה ואת התוצאות – איך הצוותים יכולים לפעול להשגת המטרה שלהם שאמורה לתמוך את המטרה של הארגון?

כללים לניהול צוותים

בספר מדריך הרווארד למנהלים, מוסיפים רשימת כללים לניהול צוותים. נתבונן על כמה מהם בנושא של "ויכוחים וקבלת החלטות בישיבות":

אל תשתלטו על הדיון. הקשיבו ואל תשסעו דברי אחרים.
עודדו אנשים שקטים לדבר.
הפסיקו לנסות לקדם את עמדותיכם אחרי שכבר התקבלה החלטה.
תמכו בהחלטה הסופית של הצוות, גם כשהיא שונה מזו שהצעתם.

(שם עמ' 172).

כל אחד מאיתנו מחפש משמעות, להיות משמעותי

ניהול צוותים, אם כן, אינו יכול להסתכם רק בחלוקת הוראות או במעין קיום של ישיבות צוות בהם המנהלים הם הדוברים היחידים.

כל אחד מאתנו מחפש משמעות. רוצה להיות משמעותי.

עובדים שהם רק ממלאי הוראות אינם מרגישים משמעותיים. ועובדים שאינם מרגישים משמעותיים, יעשו רק את המינימום ההכרחי.

האופן בו מנהלי הצוותים פועלים קובע את תחושת המשמעות של העובדים ולתחושת המשמעות יש השפעה מכרעת על השגת התוצאות.

עובדים שרתומים למטרות החברה ויתנו מעל ומעבר – הם היתרון היחסי הכי יציב ומשמעותי של החברה מול מתחריה.

סיכום והמלצה

מנהלי הצוותים מנהלים את עובדי השטח (יצור, מכירות, שירות וכדומה), באחריותם להניע את העבודה, לשמור על האיכות ועל רמת השירות. בפרט, באחריותם לרתום למטרות החברה את העובדים שהם מנהלים.

יש להם תפקיד חשוב ביותר ואף על פי כן אינם זוכים להכרה המתאימה מצד החברה.

כמעט תמיד הם צמחו לתפקידם כי היו עובדים טובים ולא זכו לקבל הכשרה ניהולית.

על פי רוב אין להם גם ניסיון ניהולי מחברות אחרות וכל מה שהם מכירים הוא הסביבה ממנה צמחו.

חמשת התכונות החשובות ביותר למנהלים מצליחים, שנבחרו ע"י כ-500 גולשים בסקר שעשינו כאן לפני חמש שנים הן: