איך לנהל את המשמעת?

המאמר נעזר בספר מנהל ברגע (דליה פלד מוציאים לאור בע"מ).

בסוף המאמר יש קישור למאמרים נוספים שנעזרו בספר זה ומאמרים נוספים בנושא משמעת.

איתן הוא הבעלים והמנכ"ל של חברה יצרנית קטנה. החברה הגיעה להישגם יפים, אבל ההתנהלות הייתה חובבנית למדי. כל אחד מהעובדים הגיע בשעה שונה, לפי מה שהיה נוח לו באותו היום. אחד העובדים הגיע תמיד מוקדם, לפני כל העובדים. הוא התחיל לעבוד על מכונות תוך שהוא מסכן את עצמו במקרה של תאונה.

איתן עצמו, היה מגיע בכל יום בשעה שונה ובדרך כלל אחרי העובדים.

במהלך יום העבודה המשמעת הייתה ברמה נמוכה. לא היה לוח זמנים קבוע להפסקת צהרים או להפסקות אחרות, והעבודה הייתה לא יעילה.
היו מקרים שספקים הוזמנו לשעה שמונה בבוקר וחיכו לעובדים.

למרות שהתוצאות העסקיות היו טובות, איתן היה ער לחוסר היעילות, וידע שניתן להגיע לתוצאות טובות יותר. הוא הבין שעליו לעשות שינוי והזמין אותי.

דוגמה אישית – הכלל הראשון

איתן אסף את העובדים והודיע שהתחלת העבודה תהיה בשעה 8:15, לא לפני ולא אחרי.

אבל הוא עצמו המשיך להגיע בכל מיני שעות ובדרך כלל אחרי 8:15.

שוחחנו על החשיבות להתחיל את העבודה ביחד בשעה קבועה ועל חשיבותה של שיחת פתיחה קצרה, בת חמש דקות. שוב ושוב שאלתי את איתן מתי יתאים לו להתחיל את היום. הוא עמד על דעתו שהשעה 8:15 היא שעה מצוינת אבל לא עמד בדיבורו והגיע מאוחר יותר.

גם העובדים המשיכו להגיע כל אחד בשעה שנוחה לו.

איתן חשב שבתור הבעלים והמנהל, הוא רשאי להגיע בכל שעה. העובדים חשבו אחרת...

בוקר אחד פגשתי את איתן כשצעק על אחד העובדים. לשאלתי מה אירע, הוא סיפר שהסביר לעובד בדיוק מה לעשות, אבל העובד לא עבד לפי ההוראות וגרם נזק.

אמרתי לאיתן שאם ירצה או לא ירצה, בתור המנהל, הוא נותן דוגמה אישית לכולם.

כאשר הוא קובע את שעת ההתחלה בשעה מסוימת אבל לא מקיים את מה שקבע – הוא מעביר מסר שדבריו אינם חשובים.

מעשיו חשובים לאין ערוך מדבריו. העובדים מסתכלים כיצד הוא נוהג ולא מקשיבים למה שהוא אומר.

מכאן, הצעד הבא המתבקש הוא, שאם אין משמעות למה שהוא אומר כמנהל, זה נכון לכל מה שיאמר. הוא עצמו מלמד את העובדים שדבריו ריקים מתוכן. הוא מלמד אותם לא להתייחס למה שהוא אומר.

בכל פעם שצעקת עלי – השתנתי לך במרק. הכלל השני

סיפור ישן מספר על קפטן אנגלי שהגיע זמנו לרדת מהאניה. הוא קרא אליו את הטבח שלו, ששירת אתו יחד שנים ארוכות, ואמר לו: ג'ון ידידי, שנים רבות אנחנו יחד בים וכעת אני יורד ליבשה. אני יודע שהיו פעמים שצעקתי עליך לחינם ואני מבקש להתנצל על כך.

ענה לו הטבח: קפטן, אינך צריך להתנצל, בכל פעם שצעקת עלי, השתנתי לך במרק.

הסיפור החביב הזה מתאר מציאות חיים יום יומית שכולנו חיים אותה. גם אם נדמה לנו שאנחנו בעמדה בלתי פגיעה

את הסיפור הזה פרסמתי כאן לפני חמש שנים ושוב לפני שלש שנים. אני חושש שאוכל לספרו גם הלאה.

כאשר אנחנו מתרגזים נוח לנו לצעוק על מישהו. זה משחרר את הכעס שלנו. אבל מה הצעקות שלנו עושות למי שצעקנו עליו?

האם הן מובילות לשיפור בעשיה שלו?

דוגמה קצרה

חברות רבות אינן מקפידות על חוק שעות עבוה ומנוחה. אחד החוקים שפחות מקפידים עליו הוא משך יום העבודה: "אסור שסך השעות הנוספות במהלך כל השבוע יהיה מעל ל-16 שעות, ובכל מקרה אין להעסיק עובד יותר מ-12 שעות ביום (כולל השעות הנוספות)". 

במקרה הזה נוח למעסיקים ונוח לעובדים לעצום עין ולא לקיים את החוק. המעסיק יכול להשלים את מה שביקש והעובד זוכה בעוד שעות נוספות בתשלום גבוה.

באחת החברות המנכ"ל נתן הוראה שאין לעבוד יותר מ-12 שעות בשום מקרה ובשום תנאי. בראשית החודש הבא, הוא גילה שהיו הרבה חריגות מעבר למותר על פי החוק ובניגוד להוראה שלו.

מישהי נרדמה בשמירה ולא בדקה בכל יום כמה עבדו אתמול. המנכ"ל נזף בה. היא העבירה את הנזיפה הלאה, למנהל של העובדים שחרגו.

למחרת שוב חרגה אחת העובדות ועבדה מעבר למותר על פי החוק. הפעם המנכ"ל כעס אף יותר וכעסו הועבר הלאה.

אחרי כשעה המנכ"ל קיבל דיווח שהמנהל של העובדת שחרגה, "נכנס בה וזה לא יקרה שוב".

מוסר השכל

כאשר אנחנו צועקים על מישהו, אנחנו משפילים אותו. התוצאה היא פגיעה במוטיבציה של העובד, אם הייתה לו, וברתימה שלו למטרות החברה.

גם אם, בדוגמה למעלה, העובד לא יחרוג מ-12 שעות העבודה המותרות על פי החוק – עולה השאלה כיצד הוא ינהג במהלך יום העבודה? המוטיבציה של העובד משפיעה ישירות על התפוקה שלו במהלך יום העבודה ואת זה אנחנו מאבדים.

העובד "יתנקם" במנהל שצעק עליו והתפוקה תיפגע.

האם ניתן לנזוף בעובד בלי לאבד את המוטיבציה שלו?

כדי להשיג את מטרת הנזיפה, שהעובד יבין ולא יחזור שוב על השגיאה שעשה – בלי לאבד את המוטיבציה שלו ואת החיבור שלו למטרות החברה – המנהל שלו נדרש לנהל את הכעס. נכון שזה לא פשוט, אבל אין דרך אחרת.

בספר מנהל ברגע (The One Minute Manager) מאת  קנט בלאנצ'ארד (Kenneth Blanchard) וספנסר ג'ונסון (Spencer Johnson) כותבים המחברים:

"אחרי ששגיתי שגיאה חמורה אני תמיד מקבלת נזיפה ברגע, אמרה גב' בראון. [...]

מיד כשהדבר נודע לו [למנהל שלה] הוא בא לבקר אותי. תחילה הוא מאשר את נכונות העובדות, ואחר כך הוא מניח את ידו על כתפי או שהוא בא ויושב לצדי [...] הוא מישיר מבט לתוך עיני [...] ומסביר לי בדיוק מהו הדבר שנכשלתי בו. אחר כך הוא חולק איתי את הרגשתו בקשר למעשה שעשיתי – רוגז, כעס, תסכול או כל הרגשה אחרת.

כמה זמן זה נמשך? שאל האיש הצעיר.

כ-30 שניות בלבד, אך לפעמים נדמה לי שהן ארוכות כנצח. התוודתה הגב' בראון [...]

אחר כך הוא מניח לדברים להיקלט היטב בעזרת כמה שניות של שתיקה – והם נקלטים ועוד איך.

ואז?

ואז הוא חוזר ומביט בעיני ומספר לי עד כמה אני מוכשרת בדרך כלל, לדעתו, ושהוא כועס עלי כל כך רק מפני שהוא מכבד אותי מאד..." (שם עמ' 46, 47).

אני חושב שכולנו מכירים את הרגע הזה של התסכול או של הכעס על תוצאה מסוימת. באופן כמעט אינסטינקטיבי אנחנו מחפשים "אשמים". מישהו שנוכל לפרוק עליו את התסכול או הכעס שלנו.

נזיפה ברגע – הכלל השלישי

בדוגמה למעלה, המנכ"ל נתן הוראה לעבוד אך ורק לפי חוק שעות עבודה ומנוחה, גם אם זה יהיה על חשבון תפוקה מסוימת. ההוראה לא בוצעה. במקרה הזה, פשוט וקל היה לעשות בקרה יומית, להעיר כל יום לכל מי שאינו מבצע את ההוראה ולהשיג את השינוי המבוקש. זה לא נעשה ובסוף החודש מישהו פרק את התסכול ו"נכנס בעובדת שלו".

מה הוא השיג בדרך זו?

אם נבחן את הדרך שמוצגת בספר מנהל ברגע בהשוואה להתפרצות כעס על העובד שמתבטאת בצעקות עליו – נמצא שהדרך המוצעת בספר עדיפה.

היא ללא ספק מורכבת יותר ודורשת הרבה אימון לאיפוק, אבל התוצאות מצדיקות את המאמץ.

כללים נוספים

יש עוד כמה כללים חשובים לניהול המשמעת:

  • להגיב. חשוב מאד להגיב על כל הפרת משמעת. אחרת נוצר סחף והפרות המשמעת יחריפו ותדירותן תגבר. כמובן, להגיב לפי הכלל למעלה.
  • מידתיות או אסקלציה של התגובה. בספר מנהל ברגע ההתייחסות היא לשגיאות שנעשות שלא בכוונה תחילה. הפרות משמעת נעשות בדרך כלל מתוך מודעות ובכוונה תחילה.
    להפרות משמעת חוזרות או חמורות יותר, נכון יהיה להגיב באופן שונה מהפרות משמעת קלות.
    אני ממליץ בשום מקרה לא להגיב בצעקות על העובד. אבל כן לשקול במקרים מסוימים צעדי ענישה. למשל עובד שנתפס בגניבה מהעסק, או בחבלה מכוונת – התגובה תהיה חריפה (אך לא משפילה).
  • מיידיות. חשוב להגיב קרוב ככל האפשר לאירוע הפרת המשמעת או עשיית השגיאה. בציטוט מהספר למעלה, הגב' בראון אומרת: "מיד כשהדבר נודע לו הוא בא לבקר אותי...".
  • הוגנות. תמיד יהיו עובדים שיפרו יותר משמעת מאחרים. שמירה על הוגנות והתייחסות לכל הפרת משמעת, בלי להתכופף בפני "כוכבים" – תתקבל באהדה רבה על ידי כלל העובדים. כל התנהגות שונה, תפגע באמון של העובדים בהנהלה ובמוטיבציה שלהם.
  • להוקיר ולהעריך עובדים באופן שוטף. אין זה מספיק להתמודד עם הצד השלילי. צריך גם לחזק את החיוב. הערכה והוקרה של עובדים על מעשים חיוביים ובכלל זה הדברים הפשוטים ביותר – תחזק מאד את ההתנהגות החיובית ואת המוטיבציה.
    יצירה של קוטביות בין משוב חיובי והערכה למעשים חיוביים ובין תגובה מידתית לכל הפרת משמעת – יתקבלו באהדה ויצרו את האקלים הנכון.

סיכום והמלצה

הפרות משמעת הן, בדרך כלל, מעשה של יחידים. זה מתחיל תמיד בהפרות משמעת על ידי בודדים. שאר העובדים לא אוהבים זאת.

גם בכביש כולנו מפירים לפעמים את הכללים. בדרך כלל בקטנה. עבירות קלות. אנחנו לא נוסעים נגד כיוון התנועה, אבל לעבור על המהירות המותרת, אני מאמין שרובנו חוטאים מדי פעם.

יחד עם זאת אנחנו מאד לא אוהבים לראות שמישהו אחר מבצע הפרת משמעת.

כאשר אנחנו רואים שנהג כלשהו שנוסע בפראות, במהירות רבה מאד ומסכן את חיינו – נעצר על ידי מכמונת של המשטרה, אנחנו מוחאים כפיים למשטרה.

כך גם בעבודה. תגובה של ההנהלה להפרות משמעת תתקבל באהדה רבה בשני תנאים: הראשון: הנהלה נוהגת בהוגנות. אין איפה ואיפה.

השני: הנהלה מעריכה ומוקירה מעשים חיוביים.

ההנהלה חייבת לנהל את המשמעת ולהתמודד עם כל הפרה.

הצגתי למעלה  שמונה כללים לניהול המשמעת ולהתמודדות עם הפרות משמעת:

  1. דוגמה אישית. זה הכלל הכי חשוב. אם המנהלים אינם נותנים דוגמה אישית שום מעשה אחר לא יועיל.
  2. לא לצעוק על העובדים. פריקת הכעס, או התסכול של מנהלים על העובדים שלהם גורמת להשפלתם. פעולה כזו לא תביא ברכה, תדכא את המוטיבציה והעובד ימצא דרך לגמול להנהלה על כך.
  3. נזיפה מושכלת. לנהל את הכעס. לברר את העובדות ולנזוף בעובד תוך אזכור של ההערכה אליו. כך נשמר את הגישה החיובית והמוטיבציה.
  4. להגיב. יש להגיב לכל הפרת משמעת.
  5. מידתיות ואסקלציה. התגובה צריכה להיות מידתית לעוצמה של הפרת המשמעת.
  6. מיידיות. להגיב מוקדם ככל האפשר לאירוע של הפרת המשמעת.
  7. הוגנות. להקפיד על הוגנות ולא לאפשר יצירה של "כוכבים" שההנהלה פוחדת לגעת בהם.
  8. הערכה והוקרה. חשוב מאד לטפח ולחזק את החיוב. הערכה והוקרה חשובה לכולנו. כאשר אנחנו זוכים להערכה והוקרה מצד ההנהלה – תתחזק הנכונות הטבעית שלנו לשמור על המשמעת. בד בבד עם חיזוק המוטיבציה ורצוננו לתרום לחברה.

שאלת סקר חשובה

האם לדעתך נכון לקבוע כי במהלך העבודה אין להשתמש כלל בטלפונים ניידים?

הנושא של שימוש סמרטפונים הוא אחד מאבני הבוחן לקיומה של משמעת בעבודה.

יש חברות ביטחוניות גדולות שכל המנהלים והעובדים משאירים את הטלפונים בשער הכניסה. מטעמי סודיות איש לא נכנס עם הטלפון פנימה. כולם מקיימים את ההוראה בלי שום בעיה.

יש חברות שהחליטו שהעובדים לא נכנסים עם טלפון לרצפת היצור כדי שיהיו ממוקדים בעבודה וההוראה מתקיימת.

חברות אחרות קיבלו החלטה דומה אבל ההחלטה אינה מתקיימת.

בשתי הקבוצות של החברות המנהלים כן נכנסים עם טלפון לרצפת היצור. מדוע?

הסקר פורסם לראשונה לפני חמש שנים ומעניין מה קורה כעת.

אני מזמין אותך לצפות בתוצאות ההצבעה שהייתה עד כה ולהצביע בסקר.

המאמרים הקודמים בהם נעזרתי בספר מנהל ברגע

  1. האם אתם יודעים מה המטרה שלכם? פורסם בשנת 2021
  2. מתי בפעם האחרונה החמאת לעובד שלך? פורסם בשנת 2021

מאמרים קודמים בהם עסקתי בנושא המשמעת

  1. הורדת פחתים והגברת יעילות בזכות משמעת פורסם בשנת 2015
  2. האם יש סתירה בין מנהיגות, משמעת ורתימה של העובדים? פורסם בשנת 2017
  3. איך לשלב תרבות של יצירתיות ויזמות עם תרבות של משמעת? פורסם בשנת 2018
  4. איך לנהל את ההפסקות של העובדים? פורסם בשנת 2018
  5. מחליטים ולא מבצעים: מדוע החלטות ההנהלה לא מבוצעות על ידי העובדים? פורסם בשנת 2020
  6. המשמעת של מנהלי הביניים בארגון היא קריטית להצלחתו פורסם בשנת 2020
  7. לעובדים אין מוטיבציה? של מי האחריות? פורסם בשנת 2021

קבלו מאמרים חדשים ישירות למייל

הצטרפו ליותר מ-5,300 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע.

זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: zeev.ronen@business-excellence.co.il
2 תגובות

משמעת משמעותה תרבות ארגונית, לעבור ממצב של אין משמעת למצב של יש משמעת בארגון כל שהוא זה תהליך ארוך ומורכב, רק נחישות של מנהלים ורתימת העובדים תוכל ליצור את השינוי ולהפוך אותו לתרבות ארגונית.

generic tadalafil
generic tadalafil
30-06-2022

digoxin and furosemide buy fourosimide on line difference between furosemide and hydrochlorothiazide which of the 2 dietetic are most effective spironolactone or furosemide

שתף/י את דעתך

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

תגובות אחרונות בבלוג