עדכונים אישיים מהבלוג: הצטרפו ליותר מ-5,000 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.

האם אתם יודעים מה התוצאות שאתם נדרשים לספק?

בסיום תמצאו קישור לרשימת מאמרים בנושא הגדרת תפקיד ויעדים.

אם יש לכם הסכמה כתובה עם המנהל שלכם מהן התוצאות שאתם נדרשים לספק במסגרת תפקידכם – אז אתם יחידי סגולה.

אם יש לכם, כמנכ"לים או כמנהלים, הגדרה ברורה וכתובה לציפיות שלכם מהכפיפים שלכם – אז אתם יחידי סגולה.

אינני זוכר מתי הגעתי לחברה כלשהי בה ראיתי הגדרה כתובה של התוצאות שהמנכ"ל מצפה לקבל מכפיפיו.

ואם המנכ"ל לא מגדיר זאת, גם המנהלים תחתיו לא יעשו כן.

למנכ"לים יש תחושה מהן תוצאות שהם מצפים לקבל מכפיפיהם. אלא שאם הציפיה הזו אינה כתובה, היא נשארת אמורפית ואינה ידועה במדויק למי שאמור למלא את הציפיות.

ואיך עובד או מנהל יכול למלא את הציפיות ממנו אם אינו יודע במדויק מה הן אותן ציפיות?

הגדרות התפקיד הנפוצות אינן מביאות תועלת

הגדרות התפקיד הנפוצות בנויות כך שאינן מביאות תועלת:

  • ראשית הן ארוכות מאד. כשלושה עד ארבעה עמודים מלאים במלל שאיש אינו זוכר בהמשך והן נשארות במגירה ללא השפעה.
  • הן כוללות פרטים רבים הנוגעים ליום יום. כמו: "הגדרה מפורטת של כל רכיב בפעילות (מהו למעשה סדר היום בהיבט כלל המטרות)" – עד כאן ציטוט מהגדרת תפקיד שנשלחה אלי.
    מדוע להיכנס להגדרה של פרטים כאלו שאינה תורמת דבר ובלאו הכי לחיים חוקים משלהם. במציאות הדברים ישתנו אין שום סיכוי שמנהל יפעל לפי "כל רכיב בפעילות שלו" כפי שמישהו הגדיר לו.
  • פעמים רבות הן כוללות פירוט של הפורומים בהם בעל התפקיד ייקח חלק.
    אלו הם חלקים שאינם מביאים תועלת ואפילו מפריעים.
    מה שחשוב זו התוצאה ולא הגדרה מפורטת של סדר היום או באיזה פורומים משתתפים. בפרט שצוותים וישיבות קמים ונופלים ומדוע להיתקע עם הגדרות קשיחות?
  • הגדרות כאלו כלל לא מתייחסות לתוצאות מדידות שבעל התפקיד נדרש לספק. ומה יותר חשוב מהתוצאות?

עובד בכיר מאד שאינו יודע מה תפקידו

ניצן הוא בעלים ומנכ"ל של חברה פרטית די גדולה (מחזור מכירות של עשרות מיליוני ₪). הוא תיאר לי את עופר כיד ימינו. איש מוכשר מאד והמנהל הכי חשוב במטה.

ובאמת כשראיתי את עופר פועל, עוד לפני ששאלתי אותו לשמו, ידעתי שהוא האיש עליו דיבר ניצן. הוא הקשיב בסבלנות לכול מי שפנה אליו והתייחס בכובד ראש לכל נושא.

כששאלתי את עופר, מה תפקידו, הוא לא ידע להגיד לי. שאלתי אותו האם יש לו יעדים, האם עבודתו נמדדת – הוא השיב בשלילה. שאלתי אותו לפי מה הוא מכוון את הפעילות שלו, הוא השתהה רגע, הסתכל עלי ולבסוף אמר שהוא מבין מה נדרש ופועל בהתאם.

עופר אפילו קצת התבלבל מהשאלות שלי. הוא לא חשב כך על הדברים והשאלות ששאלתי היו מאד רחוקות ממציאות חייו.

מתוך רצון לעזור לכל אחד ובכל נושא, עופר עבד עוד ועוד שעות בכל יום. הוא הפך לצוואר בקבוק בנושאים רבים ועבודתו הייתה מבוזבזת וממש לא ממוקדת.

בהקשר של עופר החברה הפסידה איש מוכשר מאד שיכול היה להוביל אותה להשיג תוצאות הרבה יותר טובות. במקום זאת הוא לא היה ממוקד ועסק במגוון רחב מאד של נושאים שונים.

מהן התוצאות שהמנהל נדרש להביא?

הדבר החשוב ביותר בכל תפקיד הוא התוצאות שמביאים.

לכן הגדרת התפקיד של כל אחד נעה סביב הציר של התוצאות.

ההגדרה כוללת פרט לתוצאות הנדרשות, גם את שם התפקיד, למי מדווחים, סמכויות, מדדים ויעדים.

כמובן שהמטרה אינה מקדשת את האמצעים. התוצאות הן הדבר החשוב ביותר בתפקיד של כל מנהל, אבל לא בכל מחיר. הדרך להבטיח שהמטרה אינה מקדשת את האמצעים היא האיזון בין המנהלים השונים. למשל, מנהלת התפעול נמדדת על הוצאת הזמנות במועד, אבל היא גם נמדדת על האיכות של היצור. ובכל מקרה מנהלת האיכות נמדדת על הטמעת תרבות של איכות.

מנהל המכירות נמדד על היקף המכירות ומנהל הכספים יבטיח שלא ימכרו בהנחה חריגה או שלא ימכרו ללקוחות עם אובליגו גבוה, או שיש חשש שלא ישלמו.

10.10

המבנה המלא של הגדרת התפקיד

ההגדרה היא קצרה, ברורה מאד ואינה משאירה מקום לאי בהירויות:

  1. שם התפקיד בכמה מילים. הדוגמה של עופר שהבאתי למעלה, כלל אינה חריגה וקשה להאמין כמה מנהלים אינם יודעים אפילו את הכותרת של תפקידם
  2. למי את או אתה מדווחים (או מי מנהל אותך). קשה להאמין כמה מנהלים או בעלי תפקידים אינם יודעים מי מנהל אותם. לעיתים זה משום ששניים או שלושה מנהלים בכירים יותר נותנים להם הוראות. ולעיתים משום שהם מסרבים לקבל את האוטוריטה של פלוני או אלמוני ומתכחשים להיותו מנהל שלהם
  3. מה האחריות שלך (אחריות במובן של Accountability) או מהן התוצאות להן את או אתה מחויבים. בסעיף הזה עסקתי כבר למעלה. באמת קשה להאמין כמה מנהלים עובדים לאורך שנים בלי שהגדירו את התוצאות שעליהם לספק.
    זהו הסעיף החשוב ביותר, וגם הסעיף המאתגר ביותר בהגדרת התפקיד.
    איך אפשר לנצח כשמנהלים רבים כל כך עובדים בלי הגדרת מטרה ברורה?
    בסעיף הזה התוצאות עדין יכולות להירשם במילים ולא במספרים.
  4. סמכויות. אילו סמכויות נדרשות למנהל או לבעל התפקיד כדי להביא את התוצאות להן הוא מחויב?
  5. מדדים ויעדים. בסעיף זה אנחנו עוברים למספרים מדויקים ומגדירים הן את המדדים והן את היעדים התקופתיים לכל מדד.
    אנשים רבים חוששים להימדד וחוששים לעבוד עם יעדים מוגדרים. אלא שעבודה עם יעדים מספריים מיטיבה עם כולם. זו דרך מצוינת לתאם ציפיות בין בעל תפקיד מסוים והמנהל שלו.
    בכל דרך אחרת, אתם עלולים להשקיע מאמצים, רבים ולדעתכם גם להשיג הישגים. אלא שלמנהל שלכם יש ציפיות אחרות מכם והוא אינו מרוצה מעבודתכם.
  6. שיטת העבודה. בשלב הראשון המנכ"ל יושב עם כל אחד מכפיפיו, מסביר לו את המהות של הגדרת התפקיד ונותן לו להגדיר את תפקידו בהתאם לרשום למעלה.
    בשלב השני, אחרי שבעל התפקיד מילא את ההגדרה, המנכ"ל נפגש אתו שוב, עובר על ההגדרה ומדייק אותה.
    בשלב השלישי עוברים על כל הגדרות התפקיד בהנהלה ומדייקם אותן כך שאין שטחים ללא אחריות או שטחים עם אחריות כפולה.
    בשלב הרביעי, כל חבר הנהלה פועל באותו האופן עם כפיפיו.

הגדרת התפקיד רלוונטית כל הזמן

הגדרת התפקיד הזו רלוונטית כל הזמן. מאחר וחלק משמעותי בהגדרה הן התוצאות להן מחויב בעל התפקיד, המדידה שלהן מול היעדים והבקרה הרציפה – אין שום אפשרות לשכוח את המהות של התפקיד.

המעקב הרציף על העמידה ביעדים והעיסוק בהם ממקד כל הזמן את בעל התפקיד בהשגת התוצאות להן הוא מחויב.

סיכום והמלצה

הגדרת תפקיד שמתמקדת בתוצאות, במה שנדרש כדי להביא את התוצאות הללו וכוללת את שם התפקיד, למי מדווחים, תוצאות, סמכויות, מדדים ויעדים – תבטיח שבעל התפקיד יהיה ממוקד במהות של תפקידו: התוצאות שעליו להביא. אם כולם יהיו ממוקדים בעיקר - החברה תשיג את המטרות שלה.

אני פוגש לא מעט מנכ"לים ריכוזיים שאינם סומכים על כפיפיהם ואינן מאפשרים להם חופש פעולה. מנכ"לים כאלו נפגעים שלש פעמים:

הם עסוקים בכיבוי שריפות ובעבודה השוטפת של כפיפיהם, לכן אינם מגיעים לעסוק באסטרטגיה ובצמיחה של החברה.

כפיפיהם מתוסכלים שלא מאפשרים להם לצמוח.

השגת המטרות של החברה נפגעת.

אני ממליץ לכם לעבוד רק עם ההגדרה כפי שהצגתי כאן. לאורך כל השנים שאני בתעשייה ובעסקים, לא ראיתי הגדרה טובה ממנה.

ההתחלה כרוכה בשינוי התנהגות, וכל שינוי הוא קשה, אך המאמץ כדאי.

שאלת סקר חשובה

האם בחברה שלך יש מנהלים שאינם ממלאים את תפקידם?
הדרך הטובה ביותר להוביל מנהלים שימלאו את תפקידם ובעיקר את מה שמצופה מהם -  היא לעבוד עם הגדרת תפקיד כפי שהצגתי למעלה.

תוצאות ההצבעה, בארבע השנים אחרונות מציגות מציאות עגומה.

אני מזמין אותך לצפות בתוצאות ההצבעה שהייתה עד כה ולהצביע בסקר.

רשימת מאמרים שעוסקים בהגדרת תפקיד וביעדים

  1. שיפור האיכות בארגונים באמצעות יעדים ומדדים (מצגת) פורסם בשנת 2012
  2. מהגדרת תפקיד להגדרת אחריות: כיצד הגדרה נכונה פותרת בעיות בתוך הארגון. פורסם בשנת 2014
  3. הגדרת המבנה הארגוני בחברות פורסם בשנת 2014
  4. עבודה עם יעדים מדידים. האם זה טוב לנו כפרטים בארגון? פורסם בשנת 2014
  5. ניהול על פי יעדים. פורסם בשנת 2014
  6. מדוע חברות רבות עובדות בלי יעדים? פורסם בשנת 2016
  7. מתי להחליף את המנהל? פורסם בשנת 2018
  8. כיצד לבנות צוות מנהלים מנצח? פורסם בשנת 2018
  9. מדוע נכון וחשוב להגדיר ולפרסם את המבנה הארגוני? פורסם בשנת 2018
  10. כיצד להשתמש ביעדים אישיים למנהלים כדי להשיג את יעדי החברה? פורסם בשנת 2020

זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

בדקו אפשרויות ליצירת שיפור גם אצלכם

ספרו לי על האתגרים שעומדים בפניכם ונבחן יחד אם יש ביכולתי לסייע לכם ליצור שיפור משמעותי. מלאו את הטופס ונקבע שיחת היכרות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: zeev.ronen@business-excellence.co.il
2 תגובות

יופי של מאמר,
מנסיוני עם פורמט ההגדרה הזה ובהשוואה לפורמטים אחרים פורמט זה הרבה יותר יעיל ומדוייק ואני ממליץ על השימוש בו

תודה דובי,
זה פורמט קצר, מדויק מאד וחד מאד.
מנהלים רגילים להגדרות ארוכות כאורך הגלות ותמיד יש התנגדות לכל שינוי

שתף/י את דעתך

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

תגובות אחרונות בבלוג