מהי מוטיבציה, איך נמדוד ואיך נטפח אותה?

המאמר הפעם לקוח מפרקים 17, 18 בספר שאני מוציא לאור בראשית חודש פברואר: ניהול ומנהיגות – ארגז כלים למנהלים מצליחים.

חלק א' מהי מוטיבציה ואיך נמדוד אותה?

אנחנו מרבים להשתמש במונח מוטיבציה, אך האם כולנו מתכוונים לאותו הדבר? כשאני מרצה בפני סטודנטים על הקשר שבין שיטות ניהול למוטיבציה של עובדים, אני פותח בשאלה "מה זה מוטיבציה?" התשובות שאני מקבל הן רבות ומגוונות, כמו למשל:

• הנעה לפעולה
• דחף להצלחה, כוח פנימי
• דחף לעשות
• רצון לעשות משהו – אנרגיה
• השגת תוצאה – שיפור בביצועים
• הכוח המניע לקום בבוקר
• הרצון לשינוי
• הרצון להשיג הישג
• הנעה / הנאה
• נכונות לוותר על דברים
• להוציא לפועל פוטנציאל קיים
• יציאה מאזור הנוחות

המגוון ממחיש את האופן שבו אנשים שונים תופסים את המושג מוטיבציה או מנסחים את הבנתם לגביו.

מהי מוטיבציה?

על פי האקדמיה ללשון העברית, הניעה (בלועזית מוטיבציה) היא מכלול הגורמים המודעים והלא-מודעים המביאים את הפרט לפעול, להשיג מטרה ולהתנהג בצורה מסוימת.

במונח מוטיבציה אני מתכוון להנעה פנימית, כלומר לכוח פנימי המניע אותנו לעשות דברים מרצוננו.

זאת להבדיל מכוח חיצוני כמו משכורת, פחד, ענישה, יצר הישרדות וכדומה.

עובד שפועל מכוח הנעה חיצוני יעשה את המינימום הנדרש כדי לזכות בפרס או להימנע מעונש. הוא תמיד יבחן אם יש עליו השגחה, ואם אין – יפחית את המאמץ. לעולם לא יתרום מעבר לאותו מינימום נדרש. לעומתו, עובד שפועל מכוח הנעה פנימי יעשה את המקסימום גם כשאין עליו השגחה, ויהיה אכפתי, יוזם ויצירתי. עובד כזה יהיה מחובר למטרות החברה ויישאר לאורך זמן. החברה תיהנה מהיציבות של העובדים, מהמקצועיות שלהם, ומהנכונות שלהם להתגייס למען מטרותיה. בו בזמן החברה תקטין את עלויות הגיוס וההכשרה הנובעות מתחלופת עובדים.

החברה תקבל יותר והעובד ירגיש סיפוק והנאה – מצב של win-win.

כמנהלים חשוב לנו להבין איך לטפח מוטיבציה של עובדים ואיך למדוד אותה. בפרק זה נדון בשאלת המדידה, ובפרק הבא נדון בטיפוח מוטיבציה.

איך נמדוד מוטיבציה?

מוטיבציה היא מאפיין אישי פנימי, שניתן לחוש בו אך לא למדוד אותו כמותית. בגלל חשיבותה להצלחת החברה חיפשתי מדד כמותי שיעזור להעריך אותה. 

לאורך השנים מצאתי שיש מתאם גבוה בין רמת המוטיבציה של העובדים לבין שיעור ההיעדרות ושיעור התחלופה שלהם. עובדים בעלי מוטיבציה יעדרו פחות ויישארו בחברה יותר שנים. מאחר ששני הפרמטרים קלים למדידה – אני מציע אותם כמדדים כמותיים לרמת המוטיבציה בארגון.

כאשר, כמנכ"ל, פעלתי תחת הנחה זו וחיזקתי את המוטיבציה של העובדים, שיעורי ההיעדרויות והתחלופה ירדו משמעותית.

מדידה של תחלופת העובדים

נגדיר את המדד לתחלופת עובדים כאחוז העובדים שעזבו או פוטרו (מכל סיבה!) במהלך שנה אחת, מתוך סך כל העובדים בחברה.

כמובן שחשוב למדוד את המשתנה הזה גם במהלך השנה, ואז נתאים את מספר העוזבים למשך הזמן.

למשל, אם במהלך חודש עזבו 5 עובדים, נכפול את הנתון הזה ב-12 ונחלק את התוצאה (60) במספר העובדים במפעל.

הנה דוגמה מספרית:

הערות:

1. אם מדד תחלופת העובדים אצלכם גבוה מ-10% בשנה – יש לכם בעיה ונדרש שינוי משמעותי באופן שבו החברה פועלת.
2. רצוי להחיל את המדד גם ברמת חטיבות או אפילו מחלקות, ולבחון אם יש בחברה אזורים שבהם מתקיימת תחלופה גבוהה במיוחד. אם נמצא שכן, צריך כמובן למקד בהם פעילות מתקנת.
3. מאחר ששיעור הנטישה של עובדים חדשים (עד חצי שנה) הוא בדרך כלל הגבוה ביותר, ומשום שקשה לגייס עובדים, אני ממליץ למדוד בנפרד את המגזר הזה ולהקדיש לו תשומת לב ממוקדת.

מדידה של היעדרות מעבודה

היעדרות מעבודה היא אחת מהדרכים של עובדים, שאינם מעיזים או יכולים לעזוב את החברה, לבטא את חוסר המוטיבציה שלהם.

נגדיר את שיעור ההיעדרות של עובדים ככל היעדרות שאינה חופשה מאושרת מראש, חופשת לידה או מילואים. כולנו חולים מדי פעם, לכן נבחן מה שיעורי ההיעדרות בגלל מחלה בחברה שלנו בהשוואה למקובל (בישראל השיעור הוא בערך 1% עד 2.5%, נכון לתקופה שלפני המשבר הכלכלי שבא בעקבות הקורונה. ראו קישור לכתבה ב-Ynet).

מדד ההיעדרות היומי הוא מספר העובדים שנעדרו מעבודה מחולק במספר העובדים שהיו אמורים להגיע. כדי לקבל את המדד השבועי, החודשי וכו', נסכום את סך העובדים שנעדרו בכל יום במשך התקופה, ונחלק אותו במספר העובדים שהיו אמורים להגיע בכל יום במהלך התקופה.

לדוגמה:

הערה: יש חברות שמנסות לצמצם את ההיעדרויות באמצעות מענק אי-היעדרות. במקרים כאלה, הקטנת ההיעדרות תלויה גם במשתנה הכספי ולכן אינה יכולה לשמש כמדד לרמת המוטיבציה

(לחצו כאן למאמר על התמודדות עם היעדרויות של עובדים. מאמר שנקרא עד כה על ידי 34,644 גולשים).

חלק ב' כיצד לטפח מוטיבציה?

בדיון עם כשלושים מנהלים באחת מהחברות עלה, כתמיד, נושא המוטיבציה. שאלתי אותם מה משפיע על המוטיבציה שלהם בעבודה, וציפיתי שכמקובל, בשלב זה הם יאמרו "כסף, שכר".

הפעם, אולי בגלל ההטרוגניות של הקהל או השתתפותו של המנכ"ל, השתרר שקט. אחרי כמה שניות אמרה אורטל בשקט: "הערכה".

זה היה שינוי מרענן. לא בכל יום אני פוגש אבחנה כזו.

אפקט הות'ורן

המוטיבציה היא נושא שזוכה להתייחסות רחבה בכלל, ובבלוג שלי בפרט. כרקע לדיון אני מבקש להזכיר את ניסוי הות'ורן שבוצע במשך שמונה שנים, מ-1927 ועד 1935, במפעל הות'ורן (Hawthorne), המפעל הגדול ביותר של חברת ווסטרן אלקטריק (Western Electric) שהשתייכה אז לחברת הטלפון בל (Bell). למרות שהניסוי נערך לפני קרוב למאה שנים, תוצאותיו רלוונטיות גם היום.

ניסוי הות'ורן נערך בשיתוף עם צוות חוקרים מאוניברסיטת הרווארד, ומטרתו הייתה לבחון את השפעותיהם של גורמים שונים (זמני מנוחה, חופשות, שינויים בטמפרטורה ובלחות, בארוחות, בחופשות ובתמריצים כספיים) על היעילות בעבודה. בתום השנה הראשונה הממצאים הפתיעו את החוקרים והניעו אותם להרחיב את המחקר, שהוארך עד 1935.

במסגרת הניסוי הופרדה קבוצה קטנה של חמש עובדות משאר הצוות. הממצאים הראו כי ככל שההפרדה נמשכה, כך חלה עלייה מתמדת בתפוקת הפועלות שהופרדו ובתחושתן החיובית כלפי העבודה. תפקודן הכללי השתפר מאד. הפרמטרים שנבדקו היו הפחתת ההיעדרויות, נורמות של עזרה הדדית, יחס ידידותי בין העובדות, עלייה במורל שלהן, וכו'. תוצאות הניסוי נזקפו לזכות עצם השתתפותן של העובדות במחקר, ולזכות יחסי האנוש הפתוחים והמתחשבים שהפעילו החוקרים.

אפשר לומר שהוקמה שם "סיירת", ושחמש העובדות הפכו ליחידה נבחרת. עצם הבחירה בהן הגדילה את המוטיבציה שלהן. כל כך פשוט, הגיוני וברור. ובכל זאת – גם היום, שנים רבות אחרי הניסוי, מסקנותיו עדיין אינן נחלת הכלל. יתרה מזאת, רבים מהמנהלים מתעלמים מהן.

במהלך השנים מאז ועד היום בוצעו ניסויים רבים בנושא הנעת עובדים ופותחו תיאוריות שונות. כולם קושרים את המוטיבציה של העובדים למניעים פנימיים ובכך יש להם מכנה משותף עם ניסוי הות'ורן.

כל עובד הוא מנהל בביתו

באתר ייצור גדול שניהלתי בעבר נהגנו לומר ש"כל עובד הוא מנהל בביתו". הרי כל אחד מאתנו מנהל "עסק" בביתו: יש לו הכנסות, הוצאות, תפוקות ואתגרים להתמודד אתם בדרך להשגת מטרותיו. בבית יש לנו אחריות, יש לנו משמעות ואנחנו זוכים להערכה (לפחות כך אני מקווה...).

אבל איך אפשר לצפות למוטיבציה במקום העבודה, אם המנהלים שלנו לא מעריכים אותנו ואינם מעניקים משמעות לעבודתנו? עובד שלא מקבל הערכה הופך, בכל יום עבודה, מאדם משמעותי לאדם לא-משמעותי. הוא הופך לבורג במכונה, לעובד שכל תפקידו לבצע פעולות מסוימות שחוזרות על עצמן ולמלא הוראות, לאדם שאין משמעות לחשיבתו. במצב כזה אין פלא שהוא מאבד עניין בעבודה ועסוק רק בשאלה איך להעביר את יום העבודה ולמשוך את הזמן מהפסקה להפסקה. כיום אפשר פשוט לברוח לסמארטפון תוך כדי העבודה.

בחברה קטנה שהכרתי נהג המנכ"ל לצעוק על העובדים ולהשפיל אותם בפומבי. שאלתי אותו מדוע הוא עושה זאת, והתשובה הייתה: "הם לא בסדר. הם לא מבצעים נכון את העבודה". המשכתי ושאלתי האם הוא מעריך ומשבח עובד שפעל נכון, ועל כך ענה: "מה פתאום? הוא בסך הכל עושה את העבודה שלו". לא מפתיע שהעובדים בחברה ההיא שרדו בעבודה כחודש אחד בממוצע.

כיצד נטפח מוטיבציה?

בחלק הראשון, ראינו מדוע חשוב לחברה שהעובדים שלה יהיו בעלי מוטיבציה גבוהה והצעתי דרך למדוד את רמת המוטיבציה של העובדים.

כעת נשאל כיצד אנו, המנהלים, יכולים לטפח מוטיבציה. מניסיוני, המרכיבים הבאים הכרחיים לבניית מוטיבציה אצל העובדים:

• הערכה והוקרה. עובדים צריכים להרגיש שיש להם ערך בעיני המנהל שלהם, וכדי שזה יקרה, עליו להוקיר אותם. הוקרה היא הביטוי להערכה שאנו מרגישים כלפי אדם כלשהו. לדוגמה, באחת מהחברות התחילו לתת מכתבי הערכה לעובדים בעקבות פעולות חיוביות, השתדלות, רעיון טוב או נכונות למאמץ מיוחד. העובדים שקיבלו את המכתבים ציינו בהתרגשות שהם שווים יותר מכסף. בתחילה הסתייגו חלק מהמנהלים מהרעיון, מחשש ש"בכל פעם שנבקש מהעובדים משהו, הם יבקשו הערכה...". "ואם כן?" שאלתי, "כמה עולה לנו להחמיא, לשבח ולהעריך עובד שלנו?"
  זוכרים את אורטל מפתיחת הפרק? לה היה ברור שהערכה בונה מוטיבציה!
  יש דרכים רבות לתת הערכה והוקרה לעובדים (ראו על כך בפרק 20 בספר).
• משמעות. אני חש משמעותי כשברור לי הקשר בין מה שאני עושה לתוצאות החברה. אם אני משמעותי ותורם לחברה, סימן שאני חשוב ואיני סתם בורג במכונה הגדולה. מנהל שמקנה לעובדיו הרגשה שהם משמעותיים מבטא בכך הערכה למעשיהם ותורם למוטיבציה שלהם.
  המשתתפות בניסוי הות'ורן חשו משמעותיות כי נבחרו במיוחד והרגישו חשובות לחברה. המוטיבציה שלהן הייתה גבוהה, וכתוצאה מכך השתפר גם תפקודן הכללי. את התחושה הזו, של יחידה נבחרת שהצלחתה קריטית להצלחת החברה, כל מנהל יכול לתת לעובדיו בכל רמה ארגונית.
• אחריות וסמכות. מדוע מנהלים בכירים עובדים שעות ארוכות ויש להם תחושת סיפוק גדולה? כי מעבר למשמעות שהם מוצאים בעבודה, יש להם אחריות המעניקה סיפוק ותחושת שייכות.
  באחת מהחברות שניהלתי עבד טכנאי מצוין, שלפתע איבד עניין בעבודה. הוא הסתובב ימים שלמים עם הראש באדמה בלי לעשות כלום. בשלב מסוים אמרתי למנהל שלו שאם לא יהיה שינוי, לא יהיה מנוס מלפטר אותו. המנהל שמע, והחליט למנות את הטכנאי לאחראי על קבוצה של מכונות אריזה מורכבות וחשובות. בתוך ימים ספורים חל שינוי עצום בהתנהגותו, והוא הפך לעובד מסור, מאושר ומשקיע.
  זה לא קרה בגלל האיום שלי, שספק אם שמע עליו בכלל, אלא בזכות האחריות שקיבל. האחריות היא שהפכה אותו לאדם מרוצה.
• הוגנות. לתחושת העובדים שהנהלת החברה או המנהל הישיר פועלים בהוגנות יש השפעה משמעותית על המוטיבציה שלהם. אם עובד מרגיש שהמנהל נוהג כלפיו איפה ואיפה, המוטיבציה שלו תיפגע גם אם שאר המרכיבים יתקיימו.
• שיתוף העובדים בפתרון בעיות. כשאנחנו משתפים את העובדים בחשיבה על דרכי פעולה ופתרון בעיות בחברה, הם מפתחים תחושה של בעלות על מה שקורה בתחום אחריותם. אחת מהדרכים הטובות לעשות זאת היא עבודה עם צוותי שיפור, משום שהיא משלבת את כל המרכיבים שהגדרנו לעיל כתורמים למוטיבציה (הערכה והוקרה, משמעות, אחריות ותחושת בעלות).

חיזוק חשוב לנאמר כאן יש בתוצאות מחקריו של פרופסור דן אריאלי, הכותב: "ככל שאנשים מרגישים מחוברים, מאותגרים ומחויבים, ככל שהם חשים שהמערכת נותנת בהם אמון ומעניקה להם אוטונומיה, וככל שהם מקבלים יותר הכרה על מאמציהם, כך גדל סך המוטיבציה, האושר והתפוקה של כולם" ("שווה לך – ההיגיון הסמוי שעומד בבסיס המוטיבציה שלנו", הוצאת ידיעות אחרונות ספרי חמד, עמ' 98)

רגע, מה מקומו של השכר ביצירת מוטיבציה?

חשבו רגע על עובדים שאתם מכירים במקום העבודה שלכם או במקומות אחרים. האם אתם מזהים התאמה בין גובה השכר למוטיבציה שלהם? בכל השנים שבהן עבדתי כמנכ"ל, מעולם לא מצאתי התאמה כזו.

אחת מהסיבות לכך שאנחנו באים לעבודה היא הצורך להשתכר, אך השכר הוא כוח מניע חיצוני שאינו תורם למוטיבציה, שהיא כוח מניע פנימי. אנשים מתרגלים מהר מאד לשכרם ורוצים עוד, לכן השכר אינו יכול להיות כוח מניע פנימי. השפעתו על המוטיבציה נוצרת כשאני משווה את שכרי לזה של עובד אחר. אם השכר או תוספת השכר שקיבלתי גבוהים מאלה של הקולגה שלי, פירוש הדבר שמעריכים אותי יותר. אם קיבלתי פחות ממנו, סימן שמעריכים אותי פחות. מה שישפיע במקרה זה תהיה ההשוואה, לא גובה השכר.

בישראל פגעה העלאת שכר המינימום במוטיבציה של עובדים ותיקים, ששכרם לא עלה בהתאמה: העובדה שכעת גם עובדים חדשים, חסרי ניסיון וידע מקצועי, מקבלים מיומם הראשון בחברה שכר שווה לשכר הוותיקים, פגעה במוטיבציה של האחרונים. מה שפגע במוטיבציה לא היה גובה השכר, אלא תחושת חוסר ההוגנות שחשו העובדים הוותיקים.

לעובדים יש ציפייה להוגנות. השכר אכן משפיע על המוטיבציה, אבל לא גובהו אלא המידה שבה הוא נתפס על ידי העובדים כהוגן וכמשקף את מעמדם היחסי ובעיקר את בכירותם. לכן, הנהלה צריכה לקחת בחשבון גם את הפן של הוגנות כשהיא מחליטה על מתן תוספות שכר.

סיכום והמלצה

העובדים הם היתרון המשמעותי, לפעמים היחיד, שיש לנו מול המתחרים. לכן המוטיבציה שלהם כל כך חיונית ומשמעותית להצלחת כל חברה, ולרווחיות שלה.

הגורמים העיקריים שבעזרתם ניתן לטפח מוטיבציה הם היחס לעובד, מתן משמעות לעבודה שהוא עושה, האצלת אחריות ומתן משוב, הערכה והוקרה.

המשתנים האפקטיביים ביותר למדידת מוטיבציה הם תחלופת עובדים והיעדרות של עובדים.

אפקט הות'ורן נחקר בהקשר של מפעלי תעשייה בראשית המאה העשרים, אבל הוא נכון גם לסביבות העבודה המגוונות של ימינו. יתרה מזאת, וכפי שמראים מחקריו העדכניים של דן אריאלי, העובדים של ימינו מצפים יותר מבעבר לקבל הערכה, משמעות ואחריות. מאחר שהניידות היום גדולה יותר, יש חשיבות עצומה ליכולתו של המנהל לספק זאת לעובדיו כדי לחבר אותם לחברה.

אנשים הם המשאב החשוב ביותר של החברה. המוטיבציה שלהם היא תנאי לחוסן ולהצלחה ארוכת טווח שלה. מוטיבציה לא מטפחים בשיטת זבנג וגמרנו. זה תהליך הדרגתי ומתמשך שמחייב את תשומת הלב וההשקעה של המנכ"ל וכל המנהלים בחברה.

כפי שראינו למעלה, קשה לכמת מוטיבציה. לכן נמדוד את הסימפטומים שמושפעים ממנה: היעדרויות ותחלופה של עובדים.

לסיכום – עובדים שזוכים בהערכה, מרגישים משמעותיים ומקבלים אחריות, יהיו בעלי מוטיבציה גבוהה וירצו להישאר בחברה.

שאלת סקר חשובה

האם יש אצלכם מדידה והתייחסות לשיעור התחלופה וההיעדרות של העובדים?

מדידה של תחלופת העובדים וההיעדרות שלהם מהעבודה היא הדרך הטובה ביותר למדוד מוטיבציה. אך רק מעט חברות מודדות או מתייחסות למדדים אלו.

אני מזמין אותך לצפות בתוצאות ההצבעה שהייתה עד כה ולהצביע בסקר.