האמרות שאנחנו אוהבים להסתתר מאחוריהן – חלק ראשון

בשבוע הבא יהיה החלק השני עם אמרות נוספות.

אבהיר, הבעיה אינה עם האמרות אלא איתנו, האנשים שמסתתרים מאחוריהן. אנחנו האנשים שמצטטים אמרות כדי להוריד מעצמנו אחריות לחוסר מעש או לעשיה שלילית.

האמרה הראשונה: כל תכנית היא בסיס לשינויים

אמרה זו מבטאת חוסר מחויבות וחוסר אחריות. מראש אנחנו פוטרים את עצמנו מהמחויבות לעמוד בתכנית שלנו, או בהבטחות שלנו.

חוסר האחריות עולה לחברה הרבה מאד כסף (מיד אראה כיצד). בדרך כלל, בחברות בינוניות וקטנות, המנכ"ל הוא האחראי לשינוי בתכניות. תכנון היצור היא התכנית הנפוצה ביותר שמשנים השכם וערב.

הלקוחות מתקשרים למנכ"ל, לפעמים אפילו מאימים עליו שיפסיקו להזמין והוא נכנע בלי לתת לעצמו דין וחשבון על העלויות הגבוהות.

בחברות הגדולות, זו גם האחריות של המנכ"ל, אבל לא אחריות ישירה. האחריות שלו היא אחריות עקיפה על ההזנחה.

בפועל מנהל אחר תחתיו יהיה האחראי הישיר לנזק הכספי.

דוגמה: ברצפת היצור של אחת מחברות הפלסטיק הגדולות והטובות בארץ, ראיתי שמסתובבים עובדים באפס מעשה סביב המכבשים. שאלתי את מנהל היצור לפשר העניין. הוא הסביר לי שמנהל שרשרת האספקה, שמנהל את התפ"י, מכין תכנית עבודה שבוע מראש ומהרגע שמתחיל השבוע הוא מכניס שינויים כל הזמן.

לכן, אמר לי מנהל היצור, הוא מחזיק בהיכון עובדים מיומנים להחלפת תבניות וסטאפ.

כלומר מי שהסתובב באפס מעשה, לא היו עובדי יצור "פשוטים", אלא עובדים מקצועיים ומיומנים וכמובן יקרים יותר.

עלות העובדים שחיכו בהיכון לסטאפים לא מתוכננים לא הייתה הבזבוז היחיד. היו גם עלויות של החומרים במהלך סטאפים מיותרים וזמן העמידה  של המכונות.

אני יודע שהחברה הזו שולחת את המוצרים למחסנים שלה בחו"ל ולא ישירות ללקוחות. לכן פליאתי הייתה גדולה שבעתיים.

שאלתי את מנהל שרשרת האספקה מדוע הוא נוהג כך. הוא הסביר לי שבלאו הכי מסתובבים ברצפת היצור עובדים מיותרים.

קוראים לזה "מעגל שוטה" או catch 22. הם פשוט זרקו כסף על הרצפה.

בחברות שמרוויחות שמים לב פחות לבזבוזים משוועים. העלויות של העובדים שהמתינו לשינויים לא על פי התכנון, זמן העמידה של המכונות והחומרים לא נרשמו תחת סעיף ייעודי "שינויים בתכנית העבודה". הן נבלעו בעלות היצור הכללית.

לכן קל היה להתעלם מהן.

עלויות אלו נכללות בשמונת מוקדי הבזבוז של טויוטה.

דוגמה נוספת עם פתרון:

בעבר, כשניהלתי את המפעל הגדול של נסטלה אסם ביקנעם, עמדנו בפני סיטואציה דומה.

מדי יום רביעי הגיע צבי, מנהל התפ"י של הקונצרן, והכין יחד עם הרצל ז"ל, מנהל היצור, את תכנית העבודה לשבוע הבא.

כבר מיום ראשון היה מתקשר מנהל הסחר של אסם למנהלי המחלקות ומכניס שינויים בתכנית. תמיד היו סיבות מאד חשובות מדוע לשנות את התכנית.

המכירות היו חשובות ואף אחד לא התעמת עם מנהל הסחר של החברה והציג לו את העלויות הכרוכות בשינויים.

כדי שנהיה תמיד מוכנים לשינויים, החזקנו חומרי גלם וחומרי אריזה בעודף. מאחר שלא ידענו אילו שינויים יהיו החזקנו מלאים גדולים ומיותרים. מדי רבעון היינו משמידים חומרי גלם שפג תוקפם וחומרי אריזה שכבר לא התאימו.

כך היה עד שנסטלה נכנסו. המדד הראשון שנסטלה התחילו למדוד אותנו היה עמידה בתכנית העבודה השבועית. הם הציבו רף גבוה ואמרו שהקו האדום הוא 80% עמידה בתכנית השבועית.

אם המפעל אינו מגיע ל-80%, ההנהלה צריכה ללכת הביתה.

בבת אחת נפסקו הטלפונים, נפסקו השינויים והמכירות לא נפגעו. פשוט כולם למדו להיערך נכון. גם עם מבצעי המכירות. 

שיעור העמידה בתכנית היה גבוה. הסיבה הנפוצה לשינוי בתכנית העבודה היתה תקלות במכונות. אחת לשבוע, צוות היצור ניתח לעומק שינוי אחד או שניים בתכנית. גורמי השורש טופלו והביצועים שופרו.

נסטלה ערים מאד לגורמי הבזבוז גם כשהם סמויים.

ומה קורה כשהסביבה העסקית משתנה?

כאשר אנחנו מגדירים מטרה לטווח ארוך, ובונים תכנית פעולה להשגתה יש צורך להישאר עם ראש פתוח ולשנות את תכנית הפעולה כאשר הסביבה העסקית משתנה.

הסביבה העסקית היא דינמית ומשתנה כל הזמן. כדי להשיג את המטרה אנחנו נדרשים למדוד את ההתקדמות ולהתאים את תכנית הפעולה לשינויים.

אך השינויים האלו אינם דומים לשינויים היומיים בתכנית היצור או בכל תכנית אחרת קצרת טווח.

האמרה השניה: אין אומרים את שבחו של אדם בפניו

"אומרים מקצת שבחו של אדם בפניו וכולו – שלא בפניו" היא אמרה שמקורה בתלמוד. ההסבר: "לא מומלץ לשבח אנשים בפניהם ללא הסתייגות כי הם עלולים לחשוב שהם מושלמים".

למרות המקור החשוב, אני חושב שזו טעות גדולה. הטעות הגדולה יותר היא שקיצרנו את האמרה ולקחנו אותה לקיצוניות של "אין אומרים שבחו של אדם בפניו". לא "מקצת אומרים", אלא כלל לא אומרים.

קשה לנו מאד לפרגן לאחרים. בפרט לעובדים שלנו.

מצד שני, כל אחד מאיתנו מאד רוצה לשמוע את שבחיו. המחמאות כל כך נדירות שאנחנו נוצרים אותם בזיכרוננו זמן רב. אפילו שנים.

ההוקרה וההערכה הן חלק חשוב מאד בשימור העובדים ובבניה של מוטיבציה.

כאשר אנחנו מחמיאים למישהו, בפרט לעובדים שלנו, הם יודעים מה חשוב לנו. הם יודעים כיצד לזכות במחמאות ויחזרו על פעולות דומות.

דרך זו היא הרבה יותר יעילה לכוון את העובדים (או כל אחד אחר) מאשר לנזוף בהם.

לפני כמה חודשים פרסמתי מאמר בשם "מתי בפעם האחרונה החמאת לעובד שלך?" ושם ציטטתי עובדים בכירים שאמרו לי שהם יודעים שפעלו נכון כשהמנכ"ל אינו נוזף בהם. הם לא זכרו שאי פעם המנכ"ל החמיא להם.

באותו מאמר הצגתי גם מספר דוגמאות וצילומים להערכה פומבית של עובדים בעזרת לוחות מודעות ייעודיים ומכתבי הוקרה.

הקושי לפרגן לעובדים, כל כך נפוץ, עד שהשתרשה תרבות של מחמאות דרך הווטסאפ. מחמאות הניתנות פנים אל פנים חשובות אבל בהיעדרן, יש חשיבות גם למחמאות דרך הווטסאפ.

בנסטלה נהגו בעבר (ואולי גם היום), למדוד כמה פעמים בשבוע ההנהלה מוקירה את העובדים בכתב.

האמרה השלישית: אין חכם כבעל ניסיון

המקור של האמרה הזו היא ספרות ימי הביניים. חיפוש בגוגל אחרי המקור של האמרה הביא אותי לאמרות דומות שנאמרו על ידי אנשים בעלי ניסיון רב, כלומר מבוגרים. חלקם גם חכמים.

אלא שהניסיון מביא אתו גם קיבעון.

יש חשיבות ללמוד מהניסיון. בעיקר מטעויות עבר כדי שנוכל להבין את מקור הטעות, או הכישלון ונפיק לקחים. אבל אך ורק אם נזכור שמה שהיה אינו מה שיהיה.

אנשים שהצליחו בעבר בטוחים בניסיון שלהם ואינם פתוחים למציאות המשתנה ולחדשנות.

את התמונה הזו מכירים היטב בני הדור השני או השלישי בחברות משפחתיות. מיסד החברה הצליח בעבר ואינו פתוח להכיר בכך שהסביבה העסקית השתנתה.

מי שמנהל או מנהלת היום את החברה ומנסה לחדש בהתאם לסביבה העסקית ולתחרות כיום נתקל, כמעט תמיד בקיר. האב המיסד מנסה לפעול כל הזמן במתכונת העבר.

בכל החברות המשפחתיות שאני מכיר – רק במקרה אחד ואולי בשניים, האב המייסד נהג אחרת.

הניסיון עוזר לנו בעיקר ללמוד מטעויות עבר. והוא מעוור את עינינו באשר להצלחות עבר.

הסיבה היא די ברורה:

אחרי כישלון, אנחנו זהירים ופוקחים עיניים. אנחנו מבינים שאנחנו יכולים לטעות.

אחרי הצלחה הביטחון העצמי והאגו שלנו בפריחה. אנחנו בטוחים שלעולם לא נטעה. אין לנו סבלנות להקשיב לרעיונות "טיפשיים" הקרויים חדשנות.

אחת הדוגמאות הידועות מההיסטוריה לאסון שנגרם ע"י קבעון מחשבתי היא קו מאז'ינו, קו ההגנה היבשתי שבנו הצרפתים על הגבול עם גרמניה ואיטליה.

קו הביצורים הזה נבנה על פי התפיסה של מלחמת העולם הראשונה. את התפיסה הזו הובילו "הכוכבים" שצמחו בימי מלחמת העולם הראשונה והתנגדו לו מודרניסטים דוגמת שארל דה גול.

כוכבי העבר ניצחו בוויכוח. הקו הושלם בשנת 1935 בעלות של כשלושה מיליארד פרנקים צרפתיים.

חמש שנים מאוחר יותר הגרמנים נכנסו לצרפת דרך בלגיה וכבשו אותה בתוך שבועות ספורים.

גם בישראל סבלנו מקיבעון שגבה מחיר כבד בחיי אדם. בעקבות הצלחות השריון במלחמת ששת הימים (1967) ישראל השקיעה ופיתחה את כוחות השריון בהנחה שמה שהיה הוא שיהיה. כמה שנים מאוחר יותר, ב-1973, המצרים הפתיעו בפתיחת מלחמת יום כיפור ובנוסף הפתיעו את כוחות השריון הישראליים עם חיילים רגליים מצוידים בנשק נגד טנקים וגרמו אבדות קשות לכוחות השריון הישראלי.

לפני שנתיים פרסמתי כאן מאמר בשם "מה עליכם לנטוש כדי ליצור מקום לחדשנות?". ציטטתי  שם את דבריו של פיטר דרוקר, שנחשב לאבי הניהול המודרני.

הוא שואל בין היתר שתי שאלות בנוגע לחדשנות:

• מהן ההנחות הלא-מודעות העלולות לדכא את פעילות העסק שלכם ולהגביל את החשיבה החדשנית?
• האם האנשים המצליחים ביותר שלכם ממונים על הזדמנויות חדשניות? או שמא הם רק עובדים על הבעיות של האתמול ועל מוצרי האתמול?

סיכום והמלצה

לא פעם אנחנו מנצלים אמרות מסוימות כדי להצדיק אי עשיה, או  עשיה לא נכונה. אנחנו מסתתרים מאחורי האמרה ופוטרים את עצמנו מלתת תשובה אמיתית.

האמרה "כל תכנית היא בסיס לשינויים" - משחררת אותנו מראש מכל מחויבות ואחריות לעמוד מאחורי התכנית שעשינו.

האמרה "אין אומרים שבחו של אדם בפניו" – משחררת אותנו מההכרח להחמיא לעובדים שלנו. במקור של התלמוד האמרה הייתה "אומרים מקצת שבחו של אדם בפניו, וכולו – לא בפניו".

לדעתי גם האמרה הזו, המלאה, היא מטעה ואינה נכונה. קל וחומר הקיצור הפופולרי שלה שמדבר על "שבחו של אדם".

האמרה "אין חכם כבעל ניסיון" – נותנת לנו צידוק ותוקף לאמונה שהניסיון שלנו והצלחות העבר, תקפים בכל מצב ובכל מציאות. האמרה הזו מאפשרת לנו לא לקבל את החדשנות ולהתעלם מהשינויים בסביבה העסקית.

אני ממליץ:

• להיצמד לתכניות קצרות הטווח שלכם (ברמה שבועית וחודשית), למדוד את העמידה בתכנית ולחקור לפחות פעם בשבוע סטיה אחת מהתכנית. לחקור ולהגיע לגורמי השורש וליצר פעולות מתקנות.
  לגבי תוכניות ארוכות טווח, תבחנו כל הזמן האם השינויים בסביבה העסקים מחייבים שינוי בתכנית הפעולה כדי להגיע למטרה.
  אל תמהרו לשנות מטרות רק כי יש קושי.
• להרבות בפירגון, במחמאות ובאמירת שבחו של אדם בפניו ובפרהסיה. כך תרתמו את העובדים ותעצימו את המוטיבציה שלהם. תכוונו אותם לפעול בכיוונים שחשובים לכם.
• לזכור כל הזמן שהניסיון הוא חשוב רק עם הוא עוזר לנו להתמודד עם ההווה. המציאות היום שונה מהמציאות בזמן שרכשנו את הניסיון שלנו.
  תזכרו שהניסיון מהצלחות מסמא את עינינו וניסיון מטעויות וכישלונות יכול לעזור לנו. אך רק אם ניתחנו את גורמי השורש של הכישלון, למדנו לקח ויצרנו פעולות מתקנות.