במאמר הזה אני נעזר בספר "פי 10 מצוינות לנצח" (הוצאת פקר).
דני, מנהל של שלוחת הפיתוח הישראלית של חברה אמריקאית מאד גדולה, אמר לי פעם ש-70 אחוז מהמוצרים של חברת האם נולדו בישראל. חלק משמעותי מאותם מוצרים, הוסיף, גם הבשילו בישראל. אבל, דני אמר, להיסטוריה אין שום משמעות. אנחנו צריכים להוכיח כל הזמן שכדאי להם להחזיק אותנו כאן בישראל.
אנחנו אפילו לא חמישים איש והם שניים עשר אלף. גם אגף הפיתוח שלהם מכיל מאות אנשים מוכשרים. אנחנו, דני הוסיף, בקושי הזבוב על הזנב של הכלב. אני חי בתחושה שצריך להביא תוצאות כל הזמן. לפעמים אני לא ישן בלילות.
אף אחד מהעובדים כאן, המשיך דני, לא מבין את המצב הזה. נדמה להם שיש לנו את כל הזמן שבעולם לפתח את המוצרים החדשים.
התחושה של דני שהוא צריך להביא תוצאות משמעותיות כל הזמן, אינה מוכרת למרבית החברות שאני פוגש.
מנכ"לים רבים פועלים במרחב הנוחות. גם כאלו שנלחמים לשרוד וגם כאלו שמנהלים חברה טובה ופועלים לשפר את התוצאות. אצל רבים מהם חסרה הנחישות האובססיבית שיש לדני להביא תוצאות יותר טובות. לחדש ולשפר כל הזמן.
נחישות כזו קיימת בעיקר בחברות שהן חלק מחברות בינלאומיות. חברות בינלאומיות משוות כל הזמן בין היחידות העסקיות שלהן ברחבי העולם ומחפשות דרכים להתייעל. הן בוחנות כל הזמן האם כדאי לסגור או למזג יחידות עסקיות, או מפעלי יצור.
נסטלה כדוגמה
בעבר ניהלתי מפעל גדול בחברת אסם. כשנסטלה התחילו לרכוש את אסם, הם חיכו שנה, שנכיר טוב יותר אחד את השני. אחרי שנה הם התחילו למדוד אותנו בעזרת המדדים שלהם. הם הדגישו כל הזמן שהם נכנסים לאסם כי זיהו שאסם היא חברה מצוינת. אבל עכשיו עלינו לעבוד אחרת. לעבוד לפי השיטות שלהם.
נסטלה הישוו אותנו ליחידות אחרות, למפעלים אחרים בארץ ובעולם. כל הזמן נמדדנו והיינו צריכים להשתפר.
הידיעה שאתה נמדד כול הזמן ומשווים אותך ליחידות עסקיות אחרות יוצרת נחישות תמידית להשתפר. הנחישות הזו קיימת אצל מעט מנכ"לים.
אינטל כדוגמה
אינטל קמה כתאגיד בשנת 1968, מאז הקמתה ועד 1985, במשך קרוב לעשרים שנה הם ייצרו שבבי זיכרון. לאורך השנים האלו אינטל ניהלה מאבקים על הובלת השוק עד שהסביבה העסקית השתנתה.
"בשנת 1985, עמדה אינטל נוכח מציאות עגומה בעסקי שבבי הזיכרון, והמתחרים היפנים דחפו את התעשייה למלחמת מחירים ברוטאלית, שהורידה את המחירים ב-80 אחוז בתוך שנתיים. הנהגתה של אינטל נאלצה בסופו של דבר להתמודד עם עובדה אכזרית: שבבי הזיכרון לא הציעו עוד דבר מלבד הקזת דם ואומללות".
אינטל עברה ליצור מיקרו מעבדים. אך לפני כן היה וויכוח קשה בין שני ראשיה:
אנדי גרוב (Andrew Stephen ("Andy") Grove) שהיה אז מנכ"ל אינטל (ושבתקופתו אינטל עברה מייצור של שבבי זיכרון לייצור של מעבדים), וגורדון מור (Gordon Earle Moore) שהיה היו"ר ואחד משני המייסדים של אינטל יחד עם רוברט נויס (Robert Norton Noyce).
השיחה בין אנדי גרוב וגורדון מור מתוארת כך:
"...נודע שאנדי גרוב וגורדון מור התווכחו כיצד יש לפעול לנוכח הירידה בביקוש לשבבי זיכרון. גרוב ביצע זום אאוט והציג למור שאלה היפותטית, אילו החליפו אותנו והנהלה חדשה הייתה באה במקומנו, מה הם היו עושים?
מור חשב על כך לרגע ואז השיב: הם היו יוצאים מהייצור של שבבי זיכרון.
ובכן, אמר גרוב, בוא נעבור את הדלת המסתובבת, נחזור שוב פנימה, נסגור את ייצור שבבי הזיכרון ופשוט נעשה את זה בעצמנו.
וזה היה בדיוק מה שהם עשו: הם ריכזו את מלוא תשומת הלב שלהם בעסקי הזעיר מעבדים.
היה זה שינוי גדול מאד מבחינתה של אינטל...".
שני הציטוטים למעלה לקוחים מהספר פי 10 מצוינות לנצח, מאת המחברים, ג'ים קולינס (Jim Collins) ומורטון ט. האנסן (Morton T. Hansen)(עמ' 167-168).
איך הסיפור על אינטל מתקשר אלי?
אינטל היא מעצמה עולמית אבל אנדי גרוב וגורדון מור היו בעת ההיא אנשים בשר ודם כמוני וכמוך.
בעת הדיון המתואר גורדון מור היה בן חמישים ושש. לא מבוגר מאד. יחד עם זאת, אינטל קמה כיצרנית של שבבי זיכרון ונאבקה מול יצרניות אחרות להיות החברה המובילה כל הזמן. בנוסף לכך, עשרים שנה קודם לכן, בשנת 1965 מור הגדיר תחזית הקרויה על שמו: חוק מור ועל פיה צפיפות הטרנזיסטורים בשבבי הזיכרון תוכפל בכל שנה וחצי עד שנתיים.
ככל הנראה, מור היה מחובר לתהליך השיפור של יצור שבבי הזיכרון והיה לו קושי רגשי להתנתק ולזוז הצידה.
להיות אובססיביים לשיפור
המדינה נותנת היום מענקים נדיבים כדי לעודד חברות לאמץ טכנולוגיות חדשות במסגרת "תעשייה 4.0" וקשה לשכנע מנכ"לים לקפוץ פנימה. הם מעדיפים להישאר באזור הנוחות המוכר ולא להיכנס לתהליך שינוי מתמשך.
[הערה: הקישורים במאמר עשויים להוביל לתוכן פרסומי].
ד"ר מלכה ניר ראשת הזירה ליצור מתקדם ברשות החדשנות, חיה בתחושה שהזמן אוזל והתעשייה הישראלית עלולה להישאר מאחור ולהפסיד את הרכבת. מצד אחד, היא אומרת, התעשייה במערב מתייעלת בקצב מהיר מאד כחלק מהמהפכה התעשייתית הרביעית (תעשייה 4.0), ומהצד השני היצרנים בדרום מזרח אסיה מייצרים ומוכרים במחירים נמוכים.
ניר מנסה לגייס חברות להיכנס למסלול התמיכה של הזירה ליצור מתקדם ולא תמיד בהצלחה.
אני ממליץ לכם לעשות זום אאוט כפי שאנדי גרוב הציע לגורדון מור. דמיינו שהחברה שלכם נרכשת ע"י חברה בינלאומית גדולה והם מתחילים למדוד אתכם לפי הסטנדרטים שלהם ומשווים אתכם כל הזמן למנהלים אחרים.
אתם, כמובן, רוצים להישאר בתפקידכם הניהולי – כיצד תפעלו?
אני מניח שתקבלו החלטה להצטרף למרוץ השיפור ותלחמו להיות בראש. כעת תפעלו באותו האופן אבל ללא חברה בינלאומית שרכשה אתכם.
לנחישות אובססיבית יש גם חיסרון גדול
מדידה היא תנאי לשיפור.
כאשר אנחנו קובעים את המדדים החשובים וממוקדים בהם בנחישות, אנחנו עלולים להיות עיוורים לשינויים בסביבה העסקית.
כמובן שהעיוורון לשינויים בסביבה העסקית אורב גם למי שחי באזור הנוחות ואינו ממוקד במספר מדדים לצורך שיפור.
בפער הזה בין הנחישות להמשיך ולהשתפר כל הזמן ולהתמקד במטרות ובמדדים החשובים, ובין הצורך לזהות מגמות חדשות בשוק – נדרשת אבחנה חדה ולפעמים גם אמיצה
כדי לזהות שינויים בשוק כשהם רק מתחילים להיווצר, חייבת להיות מודעות מאד גדולה.
יתכן ויהיה נכון למנות מנהל מסוים שתפקידו להוביל את המשך השיפור ומנהל אחר שתפקידו לחשוב אחרת ולזהות מגמות חדשות.
סיכום והמלצה
בעולם התחרותי הקיים היום אנחנו חייבים להיות ממוקדים בתהליך שיפור מתמיד. חייבים לזכור שתמיד יש לנו מתחרים שעושים כעת קפיצת מדרגה ועשויים לקחת לנו לקוחות ולהשאיר אותנו ללא מכירות.
מצד שני, חתירה בלתי פוסקת להשתפר עלולה לעוור את עינינו ולא נראה שהשוק משתנה.
אני ממליץ למנות מנהל בחברה שיוביל את תהליך השיפור ומנהל אחר שיחפש מגמות חדשות בשוק. סוג של פיתוח עסקי אבל לא בכיוון של לקוחות חדשים, אלא מגמות חדשות שמתפתחות בעולם.
שאלת סקר חשובה
האם בחברה שלך עוסקים בפיתוח של מוצרים חדשים או טכנולוגיות חדשות?
התשובות משקפות מציאות מעניינת ומסקרנת. האם המציאות השתנתה? האם אצלכם נהוג אחרת?
אני מזמין אותך לצפות בתוצאות ההצבעה שהייתה עד כה ולהצביע בסקר.
