כיצד להשיג שיפור בתוצאות בעבודה עם צוותי שיפור

המאמר נעזר בספר מדריך הרווארד למנהלים (הוצאת מטר).

בסוף המאמר תמצאו קישור למאמרים נוספים בהם נעזרתי בספר זה.

כשאנחנו רוכבים על אופניים בקבוצה, יש בדרך כלל מוביל או שמסכימים על נתיב הרכיבה. גם כאשר יש מוביל הוא אינו מנהל ואין לו תפקיד פורמלי.
מצד אחד יש סוג של מחויבות קבוצתית, רוכבים יחד וכאשר נפתחים פערים בין הרוכבים, הראשונים עוצרים ומחכים לאחרונים. אך, מצד שני, אין ממש מחויבות קבוצתית. החזקים יותר ירכבו קדימה וכשהם יחכו לאחרונים, הם ינוחו והאחרונים, כשיגיעו, יעצרו לרגע והקבוצה תמשיך.

החזקים נחים יותר ואלו שמתקשים יותר ברכיבה, המפגרים מאחור, ימשיכו כמעט בלי מנוחה. כך הפער בין החזקים והחלשים גדל והקצב הכללי של הקבוצה יורד.

מאחר והמטרה של הקבוצה היא לספק לפרטים המרכיבים אותה אפשרות לרכב לשם הספורט או ההנאה או שניהם יחד – כולם מרוצים.

לפני שנים, כשהתחלתי לרכב עם קבוצות בשטח – הדרך הזו נראתה לי מוזרה. עם הזמן, הבנתי את ה"אין מטרה" הקבוצתית והתרגלתי לשיטה.

משמרות

סוג שונה לגמרי של קבוצות הם צוותים שעובדים יחד. למשל עבודה במשמרות.

ההבדלים הבולטים הם:

מטרה. לצוות במשמרת יש מטרה להשלים את המשימות שלו. לא תמיד, אך במקרה הטוב הצוות גם נמדד על התוצאות, או על השגת היעדים
הירארכיה ניהולית. יש הירארכיה ברורה. יש מנהל למשמרת ועל פי רוב יהיו גם מנהלי צוותים תחתיו
ההשתתפות אינה וולונטרית. מרגע שהעובד בחר במקום כמקור הפרנסה שלו, הוא מחויב לכללי המשמעת
היחסים עם המנהל. מרבית מנהלי המשמרת היו עובדים טובים שצמחו לתפקיד הניהול בלי הכשרה. מנהל כזה חרד מאד שעובדים טובים אחרים יתפסו את מקומו והוא ימנע מטיפוח העובדים
ניצול הכוח. למנהל המשמרת יש כוח פורמלי מעצם תפקידו אבל הוא משתמש גם במניפולציות של תן וקח כדי להגביר את כוחו. למשל, הצבה בעמדות טובות יותר, שיבוץ למשמרות רווחיות יותר (למשל ימי שישי ושבת) ועוד.

האם התוצאות טובות?

האם עבודת הצוותים היא אפקטיבית? האם מנהלי המשמרת משיגים את המיטב מהעובדים בצוות שהם מנהלים?

[הערה: הקישורים במאמר עשויים להוביל לתוכן פרסומי].

המניפולציות שמנהלי המשמרת עושים, יוצרות מירמור אצל העובדים ופוגעות בהשגת תוצאות טובות.

היציבות במקום העבודה של העובדים הצעירים, בני דור Y ודור Z נמוכה מאד. אם מנהל המשמרת לא יודע לרתום את העובדים שלו למטרות החברה ואליו – הוא יתמודד כל הזמן עם תחלופת עובדים, היעדר ידע מקצועי ותוצאות פחות טובות. יתר על כן, יש היום מחסור בעובדים ולא תמיד ניתן יהיה למלא את מקומם של עובדים שעזבו. במקרה כזה המשמרות יעבדו בתקנים חסרים.

הדרך בה המנהל מנהל את העובדים היא מהותית להשגת תוצאות מיטביות.

צוותי היי טק

העובדים בחברות היי טק עברו הכשרה מקצועית רבה יותר וכך גם מנהלי או ראשי הצוותים. המשכורות שם הרבה יותר גבוהות, אך בכל השאר, רב מאד הדמיון לצוותים במפעלים יצרניים.

הניידות של העובדים בחברות היי טק היא לפחות זהה אם לא גבוהה יותר מהניידות במפעלים יצרניים. בסקר השנתי שעשתה חברתCofaceBDI ביחד עם מגזין דמרקר, שפורסם במאי השנה, הם דיווחו שעובדי הייטק צעירים ממשיכים להחשיב את גובה השכר כמשתנה החשוב ביותר. הניידות שם גדולה מאד, ויכולתם של ראשי הצוותים לרתום את עובדיהם הופכת ליותר משמעותית.

מדוע עבודת הצוותים אינה מיטבית?

צוותים מורכבים מאנשים. משכך, מערכות היחסים לוקות בקנאה, צרות עין, תחרות, רכילות, נקמנות, שונות בין האנשים, פערים תרבותיים וכדומה. כל הסיבות מדוע לא תהיה שם עבודה מיטבית שניתן לקבל כאשר יש מחויבות למטרה ולטובת החברה.

כדי להגיע לעבודה מיטבית המנהל צריך להתגבר על החולשות הללו.

לפני שאציג את הכלים לכך, נבחן את העבודה בצוותי שיפור.

בעבודה עם צוותי שיפור מצליחים להגיע לתוצאות מיטביות

כיצד אנחנו מצליחים להגיע לתוצאות מיטביות בעבודה עם צוותי שיפור?

צוותי שיפור מורכבים ממספר מצומצם של משתתפים – בדרך כלל שבעה עד תשעה
יש להם מטרה מוגדרת וממוקדת
המשתתפים נבחרו להשתתף בצוות, הם גאים שבחרו בהם ומכאן יש להם רצון עז לתרום
דעתם חשובה והם חשים משמעותיים ובעלי מוטיבציה
אין להם מנהל אלא מנחה מקצועי
הם פועלים בעזרת כלים ייעודיים שמאפשרים למצות את המיטב מהאנשים

אם אתם לא מצליחים להגיע לתוצאות מיטביות עם צוותי השיפור תבדקו שכל ששת העקרונות למעלה מתקיימים אצלכם.

בצוותי השיפור משתתפים עובדים בתפקידים שונים ואמורה להיות להם נקודת מבט אישית שונה על הנושא שנבחן. לנקודת המבט השונה יש חשיבות רבה במציאת פתרונות לבעיה שצוות השיפור דן בה.

להוציא את העובדה שצוותי השיפור אינם פועלים עם מנהל אלא עם מנחה מקצועי, שהם צוותים קטנים ופועלים בתקופה קצרה יחסית, ניתן ליישם את הכל גם בעבודה עם צוותים גדולים.

כיצד ניישם את ההצלחה בעבודה עם צוותי שיפור גם בעבודה עם צוותים גדולים?

נבחן מה כותבים בספר מדריך הרווארד למנהלים:

"ניהול צוותים פירושו ניהול כמה אנשים שפועלים יחד להשגת מטרה משותפת [...] אתם מלכדים אנשים בעלי נקודות השקפה שונות לחלוטין, מערכות כישורים מובחנות ורקעים שונים, ודורשים מהם לעבוד יחד באופן צמוד.

הבדלים אלה כמובן, הם בדיוק הסיבה לכך שצוותים מסוגלים להשיג תוצאות מרשימות. כשאתם מפגישים קבוצת אנשים שחושבים בצורה שונה, אתם יוצרים תחרות בין רעיונות שונים. אתם בוחנים בעיות מזוויות שונות ומוצאים יחד פתרונות, ששום אדם יחיד לא היה מסוגל להגיע אליהם. אתם מפתחים מערכת יחסים יעילה של בעלי עניין, שלכל אחד נקודת מבט, מומחיות וצרכים שונים, ואתם מדרבנים את כל חברי הצוות לתרום את מיטבם, מפני שהם יודעים שהמומחיות שלהם חשובה ושהאישיות שלהם מוערכת" (שם עמ' 167).

נדמה לי שלו רק תקיימו את מה שרשום בציטוט למעלה, כבר תגיעו לתוצאות מעולות. גם אם תלכו בכל דרך שתבחרו ללכת בה.

כך בדיוק פועלים צוותי שיפור. אלא שאני לא מכיר הרבה מנהלים שטובת החברה והמטרה שלה חשובה להם יותר מהאגו האישי. כי האמירה "אתם בוחנים בעיות מזוויות שונות ומוצאים יחד פתרונות, ששום אדם יחיד לא היה מסוגל להגיע אליהם" – מתייחסת גם אליך המנהלת או המנהל ששם את עצמך במישור אחד עם העובדים שלך. לא נעלה עליהם ולא יותר חכם מהם. נקודת המבט שלהם והרעיונות שלהם טובים כמו שלך בדיוק.

מנהלים שמסוגלים לפעול בדרך כזו יגיעו רחוק מאד.

שלבים וכלים להגיע לתוצאות טובות בעבודה עם צוותים

נעבור כעת על השלבים והכלים השונים ותוכלו להיווכח כיצד הדרך להגיע לתוצאות מיטביות היא בעצם, לפעול עם צוותי העבודה שאתם מנהלים כפי שמנחים מוסמכים עובדים עם צוותי שיפור.

השלב הראשון: בחירת חברי הצוות

הבחירה אפשרית כשאתם מרכיבים צוות חדש או צוותי חשיבה אד-הוק, אבל במרבית המקרים אתם מנהלים צוותים שכבר קיימים.

השלב השני: מטרה

"תמציתו של צוות היא מחויבות משותפת [...] ללא מחויבות משותפת, קבוצות פועלות כאנשים יחידים. איתה, הם הופכים ליחידה חזקה של הישגים משותפים. למחויבות כזו דרושה מטרה שחברי הצוות יכולים להאמין בה" (שם עמ' 170).

מטרות ויעדים שמסונכרנים עם מטרות החברה הם הכלל הבסיסי לכל דבר טוב בארגון.

גם בהגדרות התפקיד האישיות המטרה והיעדים הם חלק מהותי בהצלחה של המנהל או בעל התפקיד.

השלב השלישי: הגדרת יעדי ביצוע

מדידה ועבודה עם יעדים מדידים הם תנאי הכרחי לכל שיפור מובנה. אם השגתם שיפור בלי למדוד – זה יהיה שיפור אקראי שלא יחזיק מעמד לאורך זמן. אך המדידה לבדה אינה מספיקה, דרושים גם יעדים כדי לכוון אליהם ולהתאמץ להשיגם.

נחזור לצטט מהספר: "לאחר שהגדרתם את המטרות, יש לדאוג לכך שכל אחד מחברי הקבוצה לא ימדוד את תרומתו כנגד האחרים, וירשום לעצמו ציונים. במקום זאת עליהם להעריך את הצלחתם כיחידה. "אנחנו עמדנו ביעד" או "אנחנו נכשלנו" . ההצלחה תורמת לצוות כולו, למרות כל המחלוקות הפנימיות, ולא ניתן לייחס את הכישלון לשום תת-קבוצה" (שם עמ' 171).

השלב הרביעי: הגדירו את הנורמות של הקבוצה

"מזיקים במיוחד ובאופן לא גלוי, הם קונפליקטים שנובעים מדעות קדומות קוגניטיביות עקב הבדלים גזעיים, מגדריים ואתניים. דעות קדומות כגון אלה עלולות לגרום לכך שנזלזל בתרומותיהם של אנשים שאינם משקפים את דרך החשיבה או את התפיסה העצמית שלנו" (שם עמ' 173).

במדינה רב תרבותית כמו שלנו קל להבין על מה מדובר ולא תמיד פשוט וקל גם לבצע. למרות שאני חייב לציין שלא רק בצוותי שיפור מצליחים להתנתק מההבדלים התרבותיים הקיימים. גם בצוותי עבודה רגילים כמעט תמיד העובדים רוכשים אחד לשני כבוד, או אי כבוד, שאינם קשורים למוצא או למגדר.

מצד אחד חשוב לשתף את חברי הצוות בהגדרת הנורמות המשותפות, אך מצד שני, חשוב מאד שתהיה הגדרה ברורה של נורמות בסיס. כמו, כבוד הדדי, שיתוף פעולה ועזרה הדדית. שיתוף חברי הצוות בהגדרת הנורמות יבטיח הזדהות איתן וקיומן.

הגדרה מראש של נורמות בסיס, תבטיח שהנורמות ישקפו את ערכי החברה.

השלב החמישי: צרו מערכות יחסים עם חברי הצוות

"צוותים מושתתים על אמון – זה בזה ובכם. כדי להתגבר על מחסומים בתקשורת ובתיאום, חברי הצוות שלכם זקוקים למערכות יחסים אישיות יציבות. אם הם רואים זה את זה כבני אדם, רבים הסיכויים שהם יושיטו יד לעזרה, ישתפו ברעיונותיהם ויניחו שהכוונה טובה גם כשמתעורר קונפליקט" (שם עמ' 173).

בדיוק מהסיבה הזו אני טוען שפעילות לא פורמלית, כמו טיולים, ארוחות משותפות וימי משפחה, אינם פעולות רווחה, אלא פעילויות שתורמות ישירות לרווח של החברה. אלו הן פעולות חיוניות לגיבוש העובדים ויצירת מערכות יחסים אישיות שהן הרבה מעבר לפערים תרבותיים, אתניים, מגדריים והירארכיים. אגב, לפעילויות הכוללות את כל המשפחות של העובדים יש כוח עצום בהשגת המטרה של מערכות יחסים בינאישיות חזקות וגאווה במקום העבודה.

סיכום והמלצה

היתרון היחסי של כל חברה הם האנשים. העובדים והמנהלים. אנשים מרוצים שמרגישים משמעותיים ומוערכים, רוצים לתרום לחברה. לעובדים כאלו יש מוטיבציה והחברה בה הם עובדים תגיע להישגים הרבה יותר טובים מאשר חברה בה העובדים ממורמרים.

אם אתם שואלים את עצמכם כיצד להגיע למערכות יחסים שמאפשרות להגיע להישגים מיטביים, תחשבו על צוותי שיפור. צוותים כאלו הם המודל בקנה מידה קטן להגיע להישגים גדולים.

אם אינכם מכירים את מודל העבודה של צוותי שיפור, זכרו את הכללים הבאים:

צוות העובדים זקוק למטרה ברורה סביבה הוא מתאחד
המטרה של כל צוות בחברה חייבת להיות מסונכרנת עם מטרות החברה
הגדירו יעדים מדידים
תמדדו את הפעילות וההתקדמות לעבר היעדים
לכל מנהל, צוות או בעל תפקיד יהיו לכל היותר שלושה עד ארבעה יעדים. יעדים רבים יותר מבלבלים, אינם מאפשרים מיקוד וסופו של דבר שהעובד אינו משיג את יעדיו
הגדירו נורמות וכללי התנהגות. בעיקר כבוד הדדי, סובלנות, הקשבה ועזרה הדדית. שתפו את העובדים בהגדרת הנורמות, או לפחות שוחחו איתם והבטיחו שהם מבינים את המהות של הכללים ומדוע יש בהם צורך
צרו גיבוש וחזקו את היחסים האישיים בין העובדים ובינם ובין המנהלים. שיתוף המשפחות בפעילות לא פורמלית (כמו ימי משפחה) ובסיורים במקום העבודה היא כלי רב עוצמה לגיבוש ויצירת מערכות יחסים אישיות טובות וחזקות. נוסף על כך פעילות כזו מחזקת מאד את גאות היחידה והרצון לתרום.