ניהול מלאי – מדוע זה כל כך חשוב, וכיצד לעשות זאת?

המאמר לקוח מתוך הספר "ניהול ומנהיגות – ארגז כלים למנהלים מצליחים" שאני מוציא לאור בראשית פברואר.

שיפור הדיוק של המלאי יקטין את עלויות התפעול ויגדיל את הרווח

לניהול מדויק של המלאי יש חשיבות רבה מאד לרווחיות החברה. ניהול לא-מדויק עלול לגרום לנזק ולעלויות גבוהות, כתוצאה מהבעיות הבאות:

חוסר מפתיע. למשל – אתם מתחילים לייצר סדרה חדשה, מגלים פתאום שחסרים לכם חומר גלם או חלקים חיוניים, ונאלצים לעצור את הייצור. כתוצאה מכך אתם עלולים לאחר באספקה, יהיו לכם עלויות סט-אפ מיותרות, ואולי זימנתם עובדים ייעודיים שכעת אין להם עבודה.
גם כיבואנים או כמפיצים, אם אין לכם תמונה מדויקת של המלאי, כשתקבלו הזמנה גדולה אתם עלולים למצוא את עצמכם בחוסר, ומישהו אחר יזכה בהזמנה.
עודף מלאי. אתם מזמינים חומר גלם או חלקים למרות שיש לכם במחסן מלאי מספיק. עודפי המלאי שלא משמשים לייצור או למכירות מכבידים על תזרים המזומנים, תופסים שטח יקר ועלולים להתקלקל או להפוך למלאי מת.
תפוגת תוקף. אם המלאי אינו מנוהל בשיטת FIFO (First In First Out), תתקשו לשמור על הטריות שלו והוא עלול להגיע לתפוגת תוקף.
חוסר עקיבות (Traceability). בתעשיות מסוימות, למשל בתעשיית המזון ובתעשייה הרפואית, נדרשת עקיבות על השימוש בחומרים (מיד אסביר). לא ניתן לעשות זאת ללא ניהול מדויק של המלאי.
פחת חומרים. כדי לנהל את הפחתים, למנוע אותם או לפחות למזערם, אתם זקוקים לניהול מדויק של תנועות המלאי כדי לגלות היכן אירע הפחת.
גניבות. ככל שהמעקב על תנועת החומרים יהיה קפדני יותר, כך יהיה קל יותר למנוע גניבות.

לכל הנושאים שמניתי למעלה יש השפעה גדולה על שורת הרווח. ואף על פי כן, בהרבה חברות ניהול המלאי אינו זוכה להתייחסות מתאימה. למען האמת – ברבות מהן המלאי פשוט אינו מנוהל. גם כשמותקנת בחברה מערכת ממוחשבת לניהול המלאי, במקרים רבים היא לא באמת משקפת את מה שקיים בשטח. יתרה מזאת, יש חברות שהמלאי שלהן כלל אינו רשום במערכת המידע. אתם חושבים שאני מגזים? מיד תהיה לכם הזדמנות לבחון מה המצב אצלכם.

נפרט כעת את הנושאים השונים עם דוגמאות ודרכי פעולה לשיפור.

הבטחת אספקה בזמן ומניעת חוסר או עודף של מלאי

הן מצב של חוסר במלאי והן מצב של עודף במלאי עלולים לגרום לעלויות מיותרות.

(השיקולים לחישוב רמת מלאי אופטימלית מתוארים בפרק 16 בספר, העוסק במוקדי הבזבוז וגם בקישור כאן).

ניהול מדויק של מלאי הוא תנאי הכרחי לעבודה בשיטת in Time Just. אחד הכלים לניהול מלאי בשיטה זו הוא "הקאן באן" או "שיטת המגירות" (ראו פרק 30 בספר וגם בקישור כאן).

דוגמה לנזק בגלל חוסר מפתיע בחלקים חיוניים: אחד הלקוחות שלי, חברה גדולה שמייצרת מוצרי פלסטיק, תכנן ליצר הזמנה גדולה. מחלקת התכנון (התפ"י) של החברה היא מקצועית מאד ומתבססת גם על מערכת המידע של המלאי. הם בדקו במערכת שכל המשאבים הדרושים (תבנית תקינה ליציקת המוצר, חומרי גלם וחלקים שנדרשים בתהליך הייצור) קיימים, ונכנסו לייצור. כמה שעות אחרי שהייצור התחיל התברר שאחד הרכיבים הדרושים אזל. במערכת המידע היה רשום בטעות שיש כמה אלפי יחידות של אותו רכיב, אך בפועל היו פחות ממאה.
החברה נאלצה לעצור את ייצור המוצר המוזמן. מאחר שהרכבת התבנית לוקחת זמן רב ויש עלויות סט-אפ גבוהות, הוחלט להשאיר את התבנית על המכבש, להשבית אותו ולעבור ליצר את הרכיב החסר על מכבש אחר. רק אחרי יומיים אפשר היה לחזור לייצור של המוצר המוזמן. הנזק שגרם החוסר המפתיע היה השבתה ליומיים של מכבש גדול, שעובד בדרך כלל 24/7, וכתוצאה מכך איחור בהספקת המוצר המוזמן ובאספקת המוצרים שהיו בתור לייצור אחריו.

דוגמה להזמנה מיותרת של חלקים: לקוח אחר שלי, חברה לעיבוד שבבי, כלל אינו מנהל את המלאי למרות שמערכת המידע שבה הוא משתמש מאפשרת זאת. כדי ליצר את אחד המוצרים שהוזמנו החברה רכשה חומר גלם יקר. בזמן הייצור התגלה באקראי שבמחסן כבר הייתה כמות גדולה מאד מאותו חומר.
הנזק הברור הוא פגיעה בתזרים המזומנים ומלאי שתופס מקום במחסן.

מניעה של תפוגת תוקף בעזרת ניהול על פי FIFO

כדי למנוע תפוגת תוקף, כל מלאי צריך להתנהל בשיטת FIFO – First In First Out, כלומר: מה שנכנס ראשון למלאי יוצא ראשון. הקפדה על FIFO נדרשת הן עבור חומרים שמשמשים את הייצור, הן עבור תוצרת גמורה והן עבור סחורה שאתם קונים ומפיצים בארץ. אם לא תקפידו על כך, החומרים או הסחורה שאתם מספקים עלולים להגיע לתפוגת תוקף או להתיישן (לצאת מהאופנה, להפסיק להיות רלוונטיים לשוק בגלל פיתוח גרסאות חדשות, וכדומה). במקרה כזה – או שלא תשתמשו בפריטי המלאי ותיאלצו להשמידם, או שתשתמשו בהם אבל איכות המוצר עלולה להיפגע עד כדי פסילת המוצר הסופי.

אני מניח שאם את או אתה, הקוראים, נמצאים בעמדת ניהול, אתם בטוחים שמה שכתבתי כאן אינו נוגע אליכם: "אצלנו מנהלים FIFO בקפדנות מוחלטת", אתם חושבים. אבל, אם אתם יושבים על המלגזה במחסן, אתם מבינים אותי הרבה יותר טוב. בואו ונתבונן במצבו של המלגזן: הוא פורק משאית של סחורה מסוג מסוים על עשרה משטחים, ומסדר אותם בטור במקום ריק במחסן. אחרי חודש השתמשו כבר בחמישה משטחים, והגיעו חמישה משטחים חדשים עם סחורה מאותו סוג. כדי לשמור על FIFO, המלגזן צריך להוציא את חמשת המשטחים שנמצאים כבר חודש במחסן, להכניס במקומם את החדשים ואז להחזיר את הישנים לראש הטור. רק אם המשטחים הישנים יהיו בראש הטור, הם יצאו ראשונים לאולם הייצור או למכירה.

אלא שהמלגזן נמצא בלחץ: נהג המשאית לוחץ עליו; המנהל שלו לוחץ עליו; המנהל של המנהל שלו פיטר את המלגזן השני כי נדרש על ידי המנכ"ל להתייעל, והמלגזן עצמו כבר מזמן לא ישב לנוח רגע עם כוס קפה וסיגריה. איזה אינטרס יש למלגזן לעשות את כל המאמץ רק כדי לשמור על FIFO?

קרוב לוודאי שמבקרות האיכות מתריעות על המצב, אלא שאיש אינו מקשיב להן. זו כמובן סיטואציה הזויה, אבל לרוע המזל היא ממש לקוחה מהמציאות.

כדי להבטיח שהמלגזן יעבוד על פי FIFO נדרשת מחויבות שמתחילה במנכ"ל, דרך מנהל המחסן ועד לאחרון העובדים במחסן. המחויבות הזו תיווצר כשהדיוק בניהול המלאי יהיה חלק מלוח המחוונים הראשי שהמנכ"ל בוחן (ראו המלצות לגבי המדידה לקראת הסיום).

FIFO או FEFO

בעוד ש-FIFO מתייחס לתאריך הקבלה של הסחורה, FEFO (First Expired First Out) מתייחס לתאריך תפוגת התוקף שלה. יתכן שתאריך התפוגה של המשלוח החדש קרוב יותר מזה של משלוחים שהגיעו קודם – מצב לא שכיח אבל הוא יכול לקרות, ביחוד אם רוכשים את אותם פריטים מספקים שונים. ניהול על פי FEFO דורש הקפדה רבה יותר, והתייחסות לאותיות הקטנות שעל גבי האריזות ובתעודות המשלוח.

ניהול על פי FEFO מעמיס עוד עבודה על מנהל המחסן והמלגזן, ומגדיל את הצורך בשימוש בברקודים ובאיתורים. על כך בהמשך.

עקיבות (Traceability)

בתעשיות המזון, התרופות, הכימיה, הציוד הרפואי ועוד, הרגולטור דורש עקיבות מלאה, שפירושה מעקב אחר כל הרכיבים לפי מספרי האצווה שלהם: מתי יוצרו, מי היצרן, מתי השתמשו בהם ולמי נשלחה תוצרת עם אותם רכיבים. מדוע הרגולטור דורש זאת? מטרתו היא להגן על הצרכנים במקרה שמתגלה תקלה במוצר הסופי או באחד הרכיבים. העקיבות מאפשרת לנו להתריע על הבעיה ללקוחות שרכשו את הסחורה הפגומה, להחזיר סחורה כזו שנשלחה ללקוחות, או להסיר אותה מהמדפים בחנויות.

מעבר לדרישת הרגולטור, יש לנו גם אינטרס עסקי לשמור על העקיבות. במקרה הצורך, היא מאפשרת לנו לאתר במדויק ובמהירות את סדרות הייצור הפגומות ולהחזיר רק אותן, במקום להחזיר את כל הסדרות שנשלחו לשוק.

דוגמה מהחיים: יצרן מזון קיבל תלונה מלקוח שמצא רסיס זכוכית בשקית אבקת מרק. בבדיקה מהירה גילה היצרן שמקור הזכוכית הוא במלח, שהוא אחד מרכיבי המוצר (במחסן של חברת המלח נשבר חלון, רסיסי זכוכית נפלו לערמת מלח והגיעו עד לשקית המרק). מאחר שהיצרן ניהל את העקיבות במדויק, הוא זיהה במהירות את הסדרות שבהן השתמשו במנת המלח עם רסיסי הזכוכית, אסף מהחנויות את כל הפריטים החשודים ופרסם בקשה לצרכנים להחזיר את כל שקיות המרק שיוצרו בתאריכים החשודים.
לעומת זאת – אם היצרן לא היה מנהל עקיבות כזו, היה עליו לאסוף את כל שקיות המרק שיוצרו בטווח תאריכים גדול בהרבה, ולאבד את אמון הצרכנים. עצם היכולת להחזיר מוצרים פגומים מהשוק משפר את אמון הלקוחות ותורם למוניטין שלנו.

כדי לבצע עקיבות מלאה נדרשת הקפדה רבה יותר מאשר בניהול על פי FIFO. כאב הראש של המלגזנים והמחסנאים גדול יותר, והפיתוי שלא לשמור על העקיבות רב יותר. אם במקרה של FIFO הם נדרשו להוציא סחורה על פי סדר הגעתה למחסן, הרי שכדי לשמור על עקיבות הם נדרשים להוציא סחורה לפי מספרי האצווה של הספק. כדי לבצע עקיבות במפעלים יצרניים, נדרשת הקפדה לכל אורך שרשרת הייצור. מניסיוני אני יכול להעיד שללא בקרה קפדנית יש חשש שהעקיבות לא תישמר.

בחברות שמייצרות ציוד רפואי ערך המלאי ביחס למכירות יכול להיות נמוך, אבל החשיבות של שמירת העקיבות היא קריטית. אי-שמירה עליה עלול, למשל, להוביל לאובדן אישור ה-FDA. הדרך להבטיח שהעקיבות נשמרת בקפדנות היא תרגול: מומלץ שאחת לתקופה תבחר מנהלת האיכות בסדרת ייצור אקראית, והחברה תידרש לאתר את מקור כל הרכיבים שבהם השתמשו לייצורה, לאתר לאן היא נשלחה ולמי, ולהציע כיצד להחזיר אותה.

ניהול מדויק של תנועת החומרים מאפשר להקטין את הפחת ולשפר את הרווח

לפחת של תוצרת גמורה או חומרים יש השפעה גדולה על הרווחיות. כשאנחנו מייצרים פחת, אנחנו מייצרים סחורה לאשפה. נכון שאפשר לתקן, ליצר מחדש או לקנות עוד מוצרים או חומרים, אבל משמעות הדבר היא שעלויות הייצור יגדלו או שנוציא כסף על תוצרת שלא נמכור.

מנכ"לים של חברות רואים את הפחת בעיניים כי הם משלמים על פינוי הפסולת מהמפעל, ובכל זאת הם עיוורים למשמעות הכספית שלו ולהשפעתו הדרמטית על שורת הרווח.

כדי להתמודד עם פחת, למנוע אותו או לפחות למזער אותו, חובה לזהות את גורם השורש ולייצר פעולות מתקנות או מונעות. כדי לזהות את גורם השורש הכרח לנהל את תנועת החומרים ולדעת במדויק היכן קרתה התקלה. כאן דרוש לא רק ניהול מדויק של המלאי במחסנים, אלא גם ניהול מדויק של תנועת המלאי בין המחסנים השונים עד ללקוח הסופי.

מניעה של פחת יכולה להעביר את החברה מהפסד לרווח, או מרווח קטן לרווח גדול. בואו ונתבונן בדוגמה המספרית שלהלן: נניח שבחברה שלכם ערך החומרים מגיע ל-50% מהמכירות. יש לכם פחת בתהליך בשיעור של 15% מערך החומר, כלומר 7.5% מערך המכירות. אם תרדו ל-5% פחת תחסכו 10% מעלות החומרים, שהם 5% מערך המכירות (10% מ-50%). כלומר, בשורה התחתונה תוסיפו לרווח שלכם 5% מערך המכירות. אם הרווח היה קודם 5% הרי שכעת, על ידי הקטנת הפחת, הכפלתם אותו ל-10% מהמכירות.

בחברות רבות הרווח נע בין 5% ל-10% מהמכירות, לכן המספרים שציינתי למעלה מאד מציאותיים. רק ניהול מדויק של תנועת החומרים יאפשר לכם לזהות מדוע היה פחת גבוה, ולשפר בפעם הבאה.

הערה: יש חברות שמוסיפות לעץ המוצר התיאורטי שיעור פחת מסוים. הן עושות זאת מטעמי תמחיר, כדי לבטא את עלות הפחת במחיר המוצר, אבל פעולה כזו "מעלימה" את הפחת ואינה מאפשרת למדוד כמה חומר נצרך יותר ממה שנדרש לפי עץ המוצר התיאורטי. הכנסת הפחת לעץ המוצר היא אחד מהגורמים לעיוורון המנהלים שהזכרתי, ולהתעלמות מעצם קיומו של הפחת.

גניבות

גניבה ממקום העבודה היא בעיה ידועה בעולם. גם כאן, ניהול מדויק של המלאי מקל על ההתמודדות עם התופעה. זכרו את הפתגם "פרצה קוראת לגנב" (מסכת סוכה כו א): ככל שאתם ערוכים למנוע גניבות, כך העובדים ייכשלו פחות. ככל שהמוצר שלכם ניתן למכירה בקלות, על ידי כל אדם, אתם בבעיה: יש פיתוי גדול למכור את הסחורה באופן לא-כשר לאורך שרשרת האספקה.

לדוגמה, מוצרי מזון אפשר למכור בקלות. אם מישהו בדרך יכול להעמיס על המשאית משטח שאינו רשום בתעודת המשלוח – התמורה על משטח זה לא תגיע ליצרן או לספק, אלא תחולק בין מי שדאג שהסחורה תישלח למי שקיבל אותה. הפיתוי גדול גם בצד המעוניין לקנות את הסחורה במחיר נמוך, וגם בצד שמספק לו אותה. שניהם יכולים לחלוק ביניהם את ערך הסחורה הגנובה על חשבון החברה שלכם.

גם בחברות שמנהלות רישום וניהול קפדניים של מלאי, יש ניסיונות ואף הצלחות "להבריח" סחורה החוצה. הדבר נכון לא רק ביחס למוצרי מזון, אלא גם ביחס למוצרים או רכיבים בתעשיית החשמל והאלקטרוניקה, האופנה, הפרזול, האינסטלציה ועוד. נקודת תורפה משמעותית היא רכבי השירות למיניהם. יש חברות שמנהלות מעקב קפדני על המלאי בכלי רכב אלה, כולל ספירה שבועית וביקורות פתע. לעומתן, יש חברות שחושבות שזה "מסובך מדי".

לדוגמה: איש שירות של חברה המייצרת מכונות סיפק פעם חלק בשווי של כארבעים אלף שקל לבית מלון באילת. המלון הציע לאיש דיל: "אתה לא תרשום שקיבלנו את החלק, ובתמורה ניתן לך סוף שבוע משפחתי מפנק אצלנו". שני הצדדים נהנו מאד, כמובן, אבל החברה שבה עבד האיש הפסידה 40,000 ₪ (סיפור אמיתי). אם החברה הייתה מקיימת ניהול מדויק של המלאי ברכב השירות, איש השירות לא יכול היה להשאיר את החלק במלון בלי לרשום שסופק.

דוגמה נוספת: יצרן של מערכות חשמל היה משוכנע שהמחסן שלו מנוהל היטב, וכשליוויתי את החברה הוא סירב להצעתי למדוד את האיכות של ניהול המלאי. יום אחד גילה להפתעתו שהמלאי כלל אינו מנוהל. אמנם, תנועת החומרים מהמחסן אל רצפת הייצור התנהלה למופת, אלא שהיה עוד כיוון ליציאת חלקים מהמחסן: כשצוותי השירות וההתקנות היו מצטיידים בכל בוקר בחומרים וחלקים לצורך התקנת מוצרי החברה, לא נוהל רישום מדויק של מה שלקחו והחזירו. בדיעבד הסתבר שהם לקחו חלקים וחומרים מעבר לנדרש והשתמשו בהם לעבודות פרטיות בשעות אחר הצהרים. כשהתגלה העניין, בעל החברה פיטר את צוותי ההתקנה ועבר לעבוד עם קבלנים שקנו ממנו חלקים או הביאו את החלקים שלהם. אבל במעט מאמץ ובאמצעים הפשוטים שנדרשים לניהול המלאי ברכבי השירות, הוא יכול היה להמשיך לעבוד עם צוותי ההתקנה והם לא היו מצליחים לגנוב סחורה.

איך משפיעה התייחסות ההנהלה על התנהגות העובדים?

ברגע שהעובדים מזהים שההנהלה לא ממש מקפידה על ניהול מדויק של תנועת החומרים, הם מבינים שני מסרים חשובים:

ניהול המלאי לא באמת חשוב להנהלה.
אפשר לא להקפיד על רישום ההכנסה וההוצאה של חומרים מהמלאי ואליו.

התוצאה תהיה:

לא יהיה רישום מסודר של הכניסות למחסן.
לא תהיה הקפדה על החזרת כל פריט למקום כשהוא מסודר, נקי ומוכן לשימוש חוזר.
לא תיבדק התקינות של חלקים או חומרים שחוזרים מהייצור או מלקוחות, ובמקרים רבים לא ניתן יהיה להשתמש בהם שוב.
עובדי הייצור יקבלו חומרים במקום אלה שנפסלו ללא מעקב, בלי לנתח את סיבות הפסילה, בלי להפיק לקחים וללא פעולות מתקנות.
חומרים שפג תוקפם יישארו במחסן, יתפסו שטח יקר וכשיתגלו יועברו להשמדה ללא בקרה ושיפור.
לא תהיה הלימה בין המלאי הרשום במערכת המידע לבין המלאי שיש במחסנים.

אם כך, מדוע בחברות רבות ניהול המלאי נמצא בעדיפות נמוכה?

אין לי תשובה חד-משמעית לכך. בסקר שעשינו נמצא שרק ב-30% מהחברות מתבצע ניהול מלאי בשיטה שמאפשרת לנהל אותו במדויק.

אני חושד שהנהלות החברות אינן מודעות לנזק הכולל שהיעדר ניהול מדויק של המלאי עשוי לגרום. מצד שני, הן אינן מכירות את התועלות הגדולות שניתן להפיק ממנו.

במציאות, ניהול המלאי מקבל עדיפות נמוכה בסדר היום של המנכ"לים, ומכאן של שאר המנהלים. כמעט בשום חברה אין מדידה של איכות ניהול המלאי, ולא מוקצים המשאבים הנדרשים לניהול מדויק.

כיצד למדוד ולשפר את איכות הניהול של המלאי?

ראשית, נסכים שכשהמלאי מנוהל באיכות גבוהה תהיה התאמה של 100% בין הרשום במערכת המידע למה שקיים בפועל.

אלה דרכי המדידה והשיפור שאני ממליץ עליהן:

פעם בשבוע בצעו בדיקה של הלימת המלאי: ספרו בשטח, אקראית, חמישה עד עשרה סוגי פריטים שונים, ואז בדקו מה הכמות הרשומה במערכת המידע. פריט מלאי יכול להיות בהלימה מלאה למה שרשום במערכת, או שלא. רק 1 או 0. אין מצב של "הלימה חלקית".
חשבו את אחוז התאימות של פריטי המלאי (מספר הפריטים המדויקים חלקי מספר הפריטים שספרתם).
בכל שבוע חקרו פריט אחד או שניים שבהם לא הייתה הלימה, הגיעו לגורמי השורש של אי ההתאמה ובצעו פעולה מתקנת.
תקנו את רישום המלאי במערכת בהתאם למה שנספר. את התיקון עשו כתנועת "תיקון ספירת מלאי", כדי לא לשבש את המעקב המדויק על תנועות המלאי.
כשאתם מתחילים עם שיעור נמוך של הלימת מלאי, יש סיכוי שאי ההלימה יוסבר "כטעויות מהעבר". במצב כזה יש חשש שלא תיצרו שיפור. כדי להתמודד עם המצב, ובמיוחד עם הטענה ש"אי ההלימה שייכת להיסטוריה", ספרו בשבועות הראשונים עשרה פריטים בכל שבוע. אז, החל מהשבוע השני או השלישי, תוכלו לספור שוב פריטים שכבר נספרו ולבחון האם נשמר בהם הדיוק בין הרשום לקיים.
נהלו מעקב אחר שיעורי הלימת המלאי – אחוז הפריטים שבהם יש הלימה מדויקת בין הרשום במערכת לבין הקיים בפועל.
נהלו את תנועת החומרים מהמחסן אל הייצור בדחיפה ולא במשיכה. דחיפה פירושה שכאשר המחסן מנפק פיזית את החומרים הדרושים לרצפת הייצור, הוא מעביר אותם לוגית במערכת המידע מהמחסן אל רצפת הייצור. משיכה פירושה שרק כאשר התוצרת הגמורה נרשמת בכניסה למחסן התוצרת הגמורה, הרכיבים שנדרשו לייצורה נמשכים מהמחסן לוגית, באופן אוטומטי, על פי עץ המוצר. כלומר, שיטת המשיכה גורמת לפער מובנה בין מה שרשום במחסן למה שקיים בו בפועל.

אני מקווה ששכנעתי אתכם שניהול לא-מדויק של מלאי עלול לגרום לעלויות ולנזקים משמעותיים לחברה. לכן, המדד של הלימת המלאי צריך להופיע בלוח המחוונים שהמנכ"ל וההנהלה עוברים עליו באופן קבוע, ולזכות להתייחסות המנכ"ל ולשאלותיו.

סיכום והמלצה

המונח "ניהול מלאי" מתייחס לניהול של תנועת החומרים לאורך כל שרשרת האספקה. במאמר הפעם הצגתי את העלויות והנזקים הנגרמים על ידי ניהול לא-מדויק של המלאי. הכי קל ונכון לנהל את תנועת החומרים באמצעות בחינה של דיוק הלימת המלאי. מדד זה מאפשר לנו להגיע לגורמי השורש של אי ההלימה, לנתח אותם ולייצר פעולות מתקנות.

המדד של הלימת המלאי חייב להופיע בלוח המחוונים הראשי ותחת עיניו של המנכ"ל.

אני ממליץ שהיעד להלימת המלאי לא יהיה נמוך מ-95%. יש כמה אמצעים וצעדים שיקלו על ניהול מיטבי של המלאי:

מסדו את נהלי העבודה שתומכים בניהול מלאי מדויק, כפי שפורט לעיל.
נהלו את תנועת החומרים מהמחסן אל הייצור בדחיפה ולא במשיכה.
עבדו עם מערכת ברקודים ומסופונים לרישום תנועות המלאי, בכך תמנעו טעויות, תאיצו את קצב העבודה ותקלו על המחסנאים לעבוד במדויק.
עבדו עם "איתורים", כלומר רשמו את כתובת האחסון הפיזי של כל פריט מלאי במערכת המידע. גם אם אינכם עובדים כך, לפחות מספרו את המחסנים, הטורים והמדפים, ובכך תקלו על המחסנאים.
במידת הצורך גייסו עוד מלגזן או מחסנאי.

שיפור הדיוק של המלאי אינו פעולה חד-פעמית, אלא פעילות מתמשכת הדורשת תשומת לב ניהולית ומדידה, בקרה ושיפור מתמידים.