פיתוח עסקי - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

חני קיבלה הכשרה במוסד רשמי השייך לאחד מבתי החולים הגדולים. היא מקצועית מאד, מוערכת בתחומה וכיום היא מורה באותו מוסד בו למדה היא עצמה. המקצוע שלה שייך לתחום הרחב של תמיכה באנשים נזקקים. זהו אחד התחומים החשובים וכפויי הטובה במדינה. היה ברור שחני, למרות מומחיותה, המקצועיות שלה, והצורך בשירות שלה - מתוגמלת בחסר.

רפי היה מנכ"ל צעיר ומצליח והוא רצה להשיג מטרה שאפתנית של צמיחה מואצת בתוך חמש שנים. הוא בנה אסטרטגיה בעזרת "תכנית המחר" ונתקע במכשול משמעותי: חסר לו סוכן מכירות ואפילו שניים.

אתמול הלכנו מנווה אטי"ב לברכת מן ומשם למגרש החניה התחתון של אתר החרמון. מזג האוויר היה נפלא. השמש ליוותה אותנו כל היום. היה שלג, היו נופים מדהימים וחבורת מטיילים מצוינת. בשורה התחתונה – היה מצוין. אבל, כמו שקורה לעיתים, הדרך אל המטרה, היציאה לטיול, הייתה מלאה חתחתים.

לאחרונה, בעקבות גלי הקורנה הרבים, ובפרט גל הקורונה האחרון, בוצע שדרוג חסר תקדים בתנאי ההלוואות בערבות המדינה ליצואנים זאת בכדי לסייע מול תנודתיות רבה בשער החליפין שפוגעת ברווחיות וכושר התחרות של היצואנים מול השוק הבינלאומי. 

חפשו בוויקיפדיה את הערך "מועצת המנהלים" ותקבלו הסבר מלומד. חפשו את הערך "מנכ"ל" ושוב תקבלו הסבר מפורט. אבל  אם תכתבו "הנהלה" או "הנהלת חברה", תגיעו לעשרות קישורים בעניין הנהלות של חברות, בלי שום הסבר כללי על הגוף שנקרא הנהלה. יש מידע על סמנכ"לים, אבל לא על "הנהלה" כגוף. אין זה מקרה, כמובן. ההנהלה אינה ישות משפטית מוכרת על ידי הרשויות, ואין לה חובות ואחריות כלפי החוק.

חברת אקווה היא מיזם בן כמה שנים בתחום החיסכון במים. כשנתיים אחרי היווסדה הם ביצעו ניסיון מאד גדול. בניסוי נמצאו כמה מאפיינים אופטימיים אבל התגלתה לקונה אחת משמעותית. היה ברור שצריך לשנות את המוצר.

ירון הוא בעלים ומנכ"ל של חברת תעשייתית קטנה אותה הקים לפני כעשר שנים. זו חברה יצרנית, עם הרבה עבודת ידיים שמגיעה להכנסה יפה ולשיעורי רווח מרשימים מאד שלא היו מביישים אף חברת היי טק. כשירון פנה אלי הוא הגדיר שתי מטרות.

באחת החברות שניהלתי בעבר נכנסנו לבחינה מחודשת של האסטרטגיה שלנו. שכרנו חברה חיצונית שהייתה אמורה לסייע לנו בתהליך. הם הציגו לנו מצגת נהדרת על הסביבה העסקית ובאמת עשו עבודה מאד יפה. פחות או יותר, כאן הסתיים התהליך. אנחנו לא חקרנו את החוזקות והחולשות שלנו, לא הגדרנו אסטרטגיה ולא בנינו תכנית פעולה.

המשבר הכלכלי שהגיע בעקבות הקורונה, היטיב מאד עם חלק מהעסקים ופגע באחרים. מסעדות שמצאו את הדרך למכור מזון במשלוחים או ללקוחות שלקחו הביתה הגדילו את הרווחים. הם גילו שאפשר למכור מזון בלי מלצרים, בלי הסעדה ושטיפת כלים. מסעדות שמסיבות שונות לא מכרו מזון בתקופת הסגרים והמשיכו לשלם שכירות, ארנונה, החזר הלוואות ועוד – נפגעו.

דני, מנהל של שלוחת הפיתוח הישראלית של חברה אמריקאית מאד גדולה, אמר לי פעם ש-70 אחוז מהמוצרים של חברת האם נולדו בישראל. חלק משמעותי מאותם מוצרים, הוסיף, גם הבשילו בישראל. אבל, דני אמר, להיסטוריה אין שום משמעות. אנחנו צריכים להוכיח כל הזמן שכדאי להם להחזיק אותנו כאן בישראל.

זו השנה הרביעית שאנחנו ממשיכים את מסורת הפוסט הקהילתי. לכבוד חגי תשרי אני מפרסם פוסט מיוחד שמורכב כולו מטיפים קצרים לניהול ששלחו קוראי הבלוג - מנהלות ומנהלים ממגוון רחב של תעשיות וחברות בישראל.

אנחנו מתקרבים לרבעון האחרון של השנה וזה הזמן המתאים להגדיר את התכנית, או התקציב לשנה הקרובה. הכנת תכנית שנתית לחברה שלנו דומה להכנה של החזון האישי ולמימוש שלו. המאמר בשבוע שעבר עסק בחזון האישי. הפעם נעסוק בתכנית הרב שנתית של העסק.

אנחנו מתקרבים לרבעון האחרון של השנה וזה הזמן המתאים להגדיר את התכנית, או התקציב לשנה הקרובה. הכנת תכנית שנתית לחברה שלנו דומה להכנה של החזון האישי ומימוש שלו. החזון האישי מתחיל בנו, הוא קרוב אלינו ויותר מוחשי עבורנו. לכן, השבוע, נתחיל בבחינה של החזון האישי ובשבוע הבא נעבור לתכנית הרב שנתית לחברה שלנו.

במאמר שפרסמתי לפני שבוע סיפרתי על אחד הכישלונות הגדולים שלי. בתמצית אומר שהגעתי יחד עם עירית לפגישה בחברה השייכת לאישה ובן זוגה. האישה ניהלה אתי את כל הקשר ולמרות שידעתי שבן הזוג הוא המנכ"ל לא שאלתי אם יהיה בפגישה. הצעת העבודה הייתה ממוענת רק לאישה. בן הזוג היה בפגישה ולקח לי כמה שניות להתייחס אליו. גורלה המר של הפגישה נחרץ כבר בשניות הראשונות. ברגע שעירית ואני יצאנו, התיישבנו וניתחנו את הכישלון. מה היה, מה למדנו וכיצד נפעל להבא.

אם דוח רווח והפסד הוא דוח שמנהלים אינם מרבים להשתמש בו -  המאזן הוא דוח שהשימוש בו הרבה יותר נדיר. כפי שראינו, דוח רווח והפסד הוא דוח בקרה טוב אפילו ברמה חודשית. כאשר נוסיף עמודה של שיעורי ההוצאה (באחוזים מהמכירות) הדוח יצביע גם על מגמות. המאזן לעומתו, הוא צילום של תמונת המצב ברגע הוצאתו.

כשהתחלתי את שלב האבחון בחברת החיים הטובים, ביקשתי לראות את דוח הרווח וההפסד. הבעלים והמנכ"ל אמר לי שאין. אבל הוא העביר אלי את מאזן הבוחן האחרון שהיה ברשותו. הוא עצמו לא עשה דבר עם מאזן הבוחן. לעיתים הוא הסתכל על השורה התחתונה ותו לא. התיאור שהצגתי משקף את מרבית החברות הקטנות (עד מחזור של עשרים מיליון ₪ בשנה) שאני פוגש.

הגעתי פעם לעבודה באחת החברות הגדולות ביותר במשק אחרי שאחת משתי חברות הייעוץ הגדולות בעולם סיימה שם פרויקט של אבחון וייעוץ. המטרה של העבודה אתי הייתה לממש את ההמלצות של חברת הייעוץ יחד עם העובדים. עבדנו עם צוותי שיפור ובאחד המתקנים, אבנר, מנהל המתקן, אמר שיש לו הצעה לייעול העבודה וצריכת האנרגיה. אבנר הוציא שרטוט והציג הצעה מפורטת עד הפרט האחרון. הוא סיפר שהשרטוט הזה שכב אצלו במגירה חמש עשרה שנים.

מתי בפעם האחרונה הרהבתם עוז להעיר או להציע הצעה ליזם שהקים עסק לפני שנות דור והעסק מצליח? או סתם למישהו שהצליח בעבר? אין הוכחה יותר בדוקה להצלחה של המנכ"ל והבעלים של חברה משגשוג של עשרים או שלושים שנה. גם אם, בעצם, החברה כבר לא כל כך משגשגת – היא חיה. אולי אפילו רווחית ואולי לא, אבל היא הביאה פרנסה למשפחה כמה עשרות שנים.

האם אתם נוהגים לתחקר טעויות, כישלונות ותקלות באופן קבוע? האם כשאתם מתחקרים טעויות וכישלונות אתם נעזרים בכלים כמו "למה, למה" (5Y's)? כשטויוטה מדברים על למידה הם מתכוונים ללמידה מטעויות וכישלונות והם עושים זאת בעזרת כמה כלים שהעיקרי בהם הוא ה"למה, למה" או "5Why's".

כבעלים של חנות הנוחות אין לכם תחרות ואתם לא מוטרדים יותר מדי בשאלה כיצד למשוך את הצרכנים אליכם – הם יגיעו בעצמם. מספיק שהחנות תהיה נקיה, מסודרת ומוארת במידה סבירה. מגוון המוצרים יכול להיות די מצומצם. אם יש לכם חנות מכולת שכונתית, אתם פונים בעיקר לקהל שגר קרוב אליכם ומעדיף לא לנסוע לסופר הגדול שנמצא במרכז הקניות הקרוב. אתם כבר צריכים לעשות מאמץ למשוך את הצרכנים.

מגפת הקורונה נחתה עלינו כמו חזון אפוקליפטי. אני מאמין שאם מישהו היה מעלה סברה שיארע אירוע כזה, אפילו בנובמבר לפני שנה, כולנו היינו מתייחסים אליו כשוטה הכפר. למרות ההפתעה, העולם שילב כוחות וההתארגנות וההתאמה למצב קרו בקצב מדהים. די שנתבונן על פיתוח חיסון ואישורו ע"י הרשויות, במקביל ע"י כמה חברות, בתוך עשרה חודשים, כדי שנבין את המהפכה המחשבתית וההתנהגותית שעברנו.

בעבר כשניהלתי מפעל גדול בחברת נסטלה אסם, פיתחנו עוגיות עם גרעיני חמניות. העוגיות היו ממש טעימות ונחפזנו לצאת איתן לשוק. זו הייתה טעות. נחפזנו יותר מדי ואחרי כחודש התברר שגרעיני החמניות התחמצנו, קיבלו טעם רע ונאלצנו לאסוף אותן מהחנויות. חברה גדולה ואמינה כמו אסם צריכה להיזהר מטעויות כאלו. היינו צריכים להמתין עד תום תקופת חיי המדף ולוודא שהעוגיות נשארות טעימות לאורך כל התקופה.

בעבר כאשר ניהלתי את המפעל של נסטלה אסם ביקנעם הפעלנו צוותי שיפור רבים מאד בעזרת מנחים פנימיים. במהלך ארבע שנים קיימנו בכל שנה קורס להכשרת עובדים לפעול כמנחים פנימיים לצוותי שיפור. מי שהדריכה בקורס המשיכה להוביל ולרכז את הפעילות עם צוותי השיפור ולהנחות את המנחים. אחרי כארבע שנים העברנו גם את האחריות הזו אלינו.

אולי יראה לכם מוזר אבל יש עסקים ואנשים שהקורונה האירה להם פנים. למשל, נניח שאתם מיצרים מוצר זניח כמו מסכות פנים ופתאום המוצר הזה הופך למוצר הכי מבוקש בעולם ונמכר במחירים מופקעים. נדמה לכם שהמזל נפל כמו מן מהשמים. כיצד תנהגו?

תעשייה 4.0 (INDUSTRY 4.0) היא תפיסה ארגונית לניהול מפעל חכם, תוך התבססות על יכולות תקשורת וממשקים בין מכונות, מערכות בקרה ניהול ושליטה - במפעל, בשרשרת האספקה, באחזקה ועוד. התועלות המרכזיות של מהפכה זו הן בקרה וניהול בזמן אמיתי, מהירות תגובה, דיוק והעלאת תפוקות. אבל בעצם תפיסת תעשייה 4.0 משיגה הרבה יותר.

כאשר הפיתוח הושלם ונכנסנו לעבודה סדירה, קיבלתי מכתב ממנהלת הרכש של סיגנט ארמורלייט. היא ביקשה שנעבוד עם קלפים פתוחים, שנציג להם את שרשרת העלויות שלנו ושנשתף אותם בחיסכון בעלויות שלנו כתוצאה מהתייעלות. הייתי אז בראשית דרכי וחסר ניסיון בעסקים בינלאומיים ומבחינתי זה היה מוזר. מדוע שנשתף את הלקוח שלנו בהתייעלות שאנחנו השגנו?

ככל שהלכה וגברה התחרות, התחזקה ההכרה בהנהלה של חברת הר שושנים שצריך להפוך את השירות מכמעט טוב למצוין וכך לצאת מהתחרות על מחיר נמוך. כיצד פעלנו כדי לממש את החזון של שירות מצוין?

אנחנו נמצאים בעיצומו של משבר כלכלי מקומי וגלובלי. למרות שמרבית המגזרים חזרו לפעילות, יש ירידה ברכישות כמעט בכל תחום והתוצאה היא שחברות ממשיכות לצמצם פעילות ולהוציא עובדים לחל"ת או לחופשה בתשלום. האם בתקופה של משבר כלכלי והאטה במכירות יהיה נכון להתמקד במוצרי הליבה או להתרחב לתחומים נוספים? או אולי לצמצם את מיקור החוץ ולהכניס פנימה את מה שמסרתם ליצרנים אחרים?

מתי בפעם האחרונה קיימת שיחת משוב (feedback)? מה הייתה המטרה שלך בשיחה הזו? האם הגדרת לעצמך מטרה בשיחה הזו? האם השגת את המטרה? לא מזמן קיימתי שיחת משוב. הסיפור שאני סיפרתי לעצמי היה שהמטרה היא להשיג שיפור להמשך. להבטיח שבעתיד יהיה טוב יותר. אבל הייתה עוד מטרה סמויה. מטרה שהניעה אותי לקיים את שיחת המשוב והיא תסכול אישי ממשהו שלא הצלחנו בו.

מרבית החברות שאני מכיר אינן מכשירות קאדר של מנהלים שיצמחו להיות מנכ"לים או מנהלים בכירים אחרים מתוך החברה. לפני כמה שנים פגשתי מנכ"ל בחברה גדולה שנקרא לה כאן תעשיות פלסטיק בע"מ, אשר שירת בתפקידו כעשרים שנה והחליט לפרוש. גם לאורך תקופה כל כך ארוכה הוא לא מצא לנכון להכשיר לו יורש מתוך החברה ובבוא יומו לעזוב, הוא הסתפק בכך שעזר לחברה לאתר מנכ"ל חדש מבחוץ.