למה עובדים מפסיקים להציע רעיונות לשיפור?

בסיום תמצאו רשימת מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא הצעות ייעול וצוותי שיפור

במאמרים מהעבר שעסקו בנושא זהה או דומה, נקודת המבט הייתה שונה וכך גם התוכן.

המלצות מועילות למנהלים - והפעם: כיצד לגייס את האנשים הנכונים על פי ג'ים קולינס ותיאורית האוטובוס

דוגמה הפוכה – חיובית

באחת החברות הגדולות שאני מלווה - נקרא לה "אלף" - יש זרם שוטף של הצעות ייעול. הרעיונות מבריקים ומביאים ערך רב לחברה.

לפני כמה ימים פגשתי את המנכ"ל ברצפת היצור. הוא ניגש וסיפר לי שהעובד אתו שוחחתי פיתח הצעת ייעול מדהימה מבחינה הנדסית שתאפשר לחברה יכולות יצור חדשות.

במקרה אחר, לפני כמה חודשים, סיפרו לי על הצעה שחוסכת לחברה מאות שעות עבודה בשנה.

באותה חברה יש מחלקת הנדסה מצוינת. אבל מה שרואים העובדים בשטח שום מהנדס או מנהל לא יכול לראות.

אחת לחודש מתכנסת שם ועדה של מנהלים בכירים והם דנים בהצעות הייעול שהגישו העובדים.

בהמשך אציג את הדרך בה הם הגיעו למצב המצוין הזה.

ודוגמה שלילית

לפני כמה חודשים שוחחתי עם מנהל היצור באחת החברות. שאלתי אותו כמה הצעות ייעול הם קיבלו מהעובדים בשנה האחרונה.

הוא הסתכל עלי ואמר: "אף אחת".

שאלתי אם העובדים שלו לא יצירתיים.

הוא חייך ואמר: "דווקא יש אצלנו אנשים מצוינים".

אז למה אף אחד לא מציע רעיונות?

העובדים מלאי רעיונות

עובד חדש מגיע.

בשבוע הראשון הוא אומר לעצמו "לא כדאי לעשות את זה אחרת?"

"במקום העבודה הקודם עשינו אחרת."

"יש לי רעיון" הוא חושב לעצמו.

אבל על פי רוב, הוא יסתכל סביב ויראה שהעובדים הוותיקים שותקים וינהג כמותם.

למה?

מה הורג את היוזמה?

לא חוסר יצירתיות.

אלא התגובה.

כתבתי כאן בעבר על מנהל אחזקה שכאשר אחד מעובדי האחזקה הציע רעיון כלשהו, הוא נהג לומר: "אתה שתוק, אותי הביאו לחשוב אותך הביאו לעבוד".
התקשיתי להאמין שכך הוא אומר עד ששמעתי במו אזני.

מקורה של האמירה הזו הוא בחוסר אמון שלעובד "פשוט" יכול להיות רעיון טוב.

זו אמירה שחצנית וחדה.

ויש אמירות מתונות יותר אבל גם הן מגיעות מאותו מקור של חוסר אמון בחשיבה של העובד "הפשוט".

לדוגמה:

"עזוב, כבר ניסינו."
"זה לא הזמן."
"אין תקציב."
"ככה עובדים פה."
"זה לא התפקיד שלך."

לפעמים אפילו לא אומרים כלום.

פשוט לא חוזרים לעובד.

וזה אולי המסר החזק ביותר:

הרעיון הראשון שלא קיבל התייחסות הורג את הרעיון העשירי שהעובד כבר לא יציע.

כך הארגון מאבד את מנוע השיפור שלו

בארגון שמאמין בשיפור מתמיד אין ציפייה שכל רעיון יהיה גאוני.

יש ציפייה שכל עובד יחשוב.

יום אחרי יום.

לאורך שנים.

ככה מצטברים אלפי שיפורים קטנים.

לא באמצעות פרויקט ענק.

אלא באמצעות תרבות.

למה גם מנהלים מפסיקים לשאול?

המנהלים עצמם מפסיקים לשאול.

לא כי אינם רוצים.

כי התרגלו שאין תשובות והעובדים התרגלו שלא שואלים אותם.

נוצר שקט.

והשקט נראה כמו סדר.

אבל למעשה זו אדישות.

איך הצליחו בחברה אלף?

איך הצליחו בחברה אלף שהזכרתי למעלה ליצור תרבות של הצעות ייעול שזורמות כל הזמן?

כל הצעה שם זוכה להתייחסות והוקרה. ההוקרה חשובה ביותר.

אחת לחודש מתכנסת ועדה של מנהלים בכירים ובוחנים את ההצעות שהעלו העובדים.

יש שם כבר היסטוריה של הצעות מוצלחות ואין התנגדות שנובעת מאגו של מנהלים.

כל הצעה מוצלחת שמיושמת זוכה להוקרה והעובד מקבל פרס של כמה אלפי שקלים.

פרס כספי להצעה מוצלחת?

אני אישית חושב שלא נכון לתת פרס כספי.

חשוב מאד להעריך ולהוקיר את העובדים המציעים ואפילו לתת הוקרות חומריות כמו סוף שבוע בצימר או ארוחה זוגית.

פרס כספי שנכנס לתלוש המשכורת נתפס אחרת.

בספר "צעד קטן לשינוי גדול - דרך הקאיזן" (עמוד 138 ואילך) כותב ד"ר רוברט מאורר (Robert Maurer, Ph.D.) על השוני בין התרבות היפנית והאמריקאית.

השיטה האמריקאית מעודד את העובדים להתמקד ברעיונות גדולים שיכולים להניב תגמול כספי הולם. בה בשעה רעיונות קטנים שעשויים להיות מעשיים ומועילים אך לא מניבים תמורה כספית מידית – נזנחים.

בטויוטה, כותב מאורר, העובדים מעלים 1.5 מיליון הצעות בשנה ו- 95% מהן נכנסות לשימוש מעשי. מדי שנה נשיא טויוטה מעניק פרס להצעה הטובה של השנה. הפרס הוא עט נובע. אני בטוח שהעובד שזכה בעט נובע מנשיא החברה גאה עד בלי די וערכו של הפרס, בעיניו, שווה עשרות מונים מכל תמורה כספית שהיה מקבל בשיטה האמריקאית.