היכן ארגונים מאבדים ידע יקר בכל יום ואיך להתמודד עם הבעיה

בסיום תמצאו רשימת מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא ידע ולמידה ארגונית.

במאמרים מהעבר שעסקו בנושא זהה או דומה, נקודת המבט הייתה שונה וכך גם התוכן.

המלצות מועילות למנהלים - והפעם: מה זה תרבות ארגונית חיובית, מדוע היא חשובה לנו ואיך ליצור אותה

האם אנחנו מתייחסים לידע כנכס?

בכל ארגון יש נכסים מוחשיים: מבנים, מכונות, ציוד, כלי רכב ומלאי. יש גם נכסים פיננסיים: מזומנים, השקעות ולקוחות.

אבל יש נכס נוסף, שבדרך כלל אינו מופיע במאזן והוא לעיתים הנכס החשוב ביותר: הידע הארגוני.

הידע הזה כולל שיטות עבודה, ניסיון שנצבר במשך שנים, פתרונות לבעיות, קשרים עם לקוחות וספקים, תובנות מקצועיות ולקחים מהצלחות ומכישלונות.

למרות חשיבותו, ארגונים רבים מאבדים ידע יקר בכל יום. לעיתים מדובר באובדן קטן שאינו מורגש, ולעיתים באובדן שפוגע בביצועים, באיכות, בשירות וברווחיות.

לקראת הסוף גם אציע כלים להתמודד עם אובדן הידע.

הידע נמצא אצל האנשים

כאשר אני שואל מנהלים היכן נמצא הידע בארגון שלהם, הם בדרך כלל מצביעים על המחשבים, תיקיות הרשת או מערכת המידע.

בפועל, חלק גדול מהידע כלל אינו מתועד.

הוא נמצא בראשם של העובדים.

המפעיל הוותיק שיודע לכוון את המכונה כך שתעבוד טוב יותר. איש המכירות שמכיר את הלקוחות ואת ההעדפות שלהם. מנהלת השירות שיודעת לפתור בעיות מורכבות במהירות. המנהל שמבין את הדינמיקה בין המחלקות.

כל עוד אותם אנשים נמצאים בארגון, הכול נראה תקין.

הבעיה מתחילה כאשר הם נעדרים, מחליפים תפקיד או עוזבים.

פתאום מתברר שאיש אינו יודע כיצד לבצע פעולה מסוימת, למה התקבלה החלטה בעבר או כיצד נפתרה תקלה שחזרה שוב.

הידע הולך לאיבוד הרבה לפני שהעובדים עוזבים

קל לחשוב שאובדן ידע מתרחש רק כאשר עובד פורש או מתפטר.

בפועל, הידע אובד בכל יום.

ישיבות מתקיימות ללא תיעוד מסודר. בעיות נפתרות אך הפתרון אינו נרשם. עובדים לומדים מניסיון מצטבר אך אינם משתפים את חבריהם.

כך נוצרים "איי ידע".

כל מחלקה יודעת משהו אחר. כל עובד מפתח שיטות עבודה משלו. לעיתים שני אנשים פותרים את אותה בעיה פעמיים משום שאיש אינו יודע שהפתרון כבר קיים.

התוצאה היא בזבוז של זמן, עבודה כפולה וטעויות חוזרות.

למה ארגונים אינם מנהלים ידע?

ברוב המקרים הסיבה אינה טכנולוגית.

לארגונים רבים יש מערכות מחשוב מתקדמות, אך הן אינן פותרות את הבעיה.

הסיבה המרכזית היא ניהולית.

מנהלים עסוקים ביעדים, מכירות, אספקות, תקלות ולקוחות. ניהול הידע נדחק לתחתית סדר העדיפויות.
בנוסף, יש עובדים שמרגישים כי הידע שלהם מעניק להם כוח וביטחון תעסוקתי. לכן הם משתפים פחות מידע.

במקרים אחרים פשוט אין תהליך שמחייב תיעוד, שיתוף ולמידה.

כך הידע נשאר אצל הפרט במקום להפוך לנכס של הארגון.

העברת ידע כתורה שבעל פה

במקרים רבים עובדים חדשים מקבלים הסבר בעל פה על העבודה מעובדים וותיקים.

בכל מעבר ידע מאחד לשני, נאבד חלק מהידע.

הרגלים לא נכונים שעובדים סיגלו לעצמם יעברו לעובדים החדשים כתורה מסיני.

בתחנות מסוימות, בהן יש תחלופה גדולה, העובדים החדשים ייחשבו לוותיקים אחרי כמה חודשים והם ילמדו את החדשים שיגיעו אחריהם.

עם הזמן שיטות העבודה מתרחקות מהכוונה המקורית. במקרה הטוב הדבר יתגלה באיזשהו מבדק.

המחיר של אובדן הידע

אובדן ידע אינו אירוע תיאורטי.

יש לו ערך כלכלי ממשי.

העובדים החדשים זקוקים לזמן ארוך יותר כדי להיכנס לתפקיד.

אותן טעויות חוזרות שוב ושוב.

לקוחות מקבלים תשובות שונות מאנשים שונים.

פרויקטים מתעכבים משום שהמידע אינו נגיש.

הארגון משקיע זמן יקר בפתרון בעיות שכבר נפתרו בעבר.

כאשר מחברים את כל העלויות הללו, מגלים שמדובר באחד הבזבוזים הגדולים ביותר בארגון.

אובדן ידע אפילו אינו נכלל בשבעת מוקדי הבזבוז של טויוטה.

אל אף שברור לנו שלאובדן הידע יש ערך כלכלי ממשי, איננו יכולים לכמת אותו בשקלים.

בשונה מבזבוז חומר שניתן לכמת, את אובדן הידע לא ניתן לכמת, לכן הוא לא מופיע בדוחות הכספיים ולכן אנחנו נוטים להתעלם ממנו.

מה אפשר ללמוד מארגונים מצטיינים?

ארגונים מצליחים מבינים שהידע אינו שייך לאדם אלא לארגון.

לכן הם פועלים באופן שיטתי כדי ללכוד את הידע, לתעד אותו ולהנגיש אותו.

הם יוצרים מאגרי ידע, מדריכי עבודה, נהלים, תחקירים וסיכומי פרויקטים.

חשוב מכך, הם מטפחים תרבות של שיתוף ידע.

לא מספיק להקים מערכת ממוחשבת. צריך לגרום לאנשים להשתמש בה ולשתף את הידע שברשותם.

במאמר שפורסם בבלוג של בית הספר למנהל עסקים בשוויץ IMD על העברת ידע בארגונים, מודגשת החשיבות של זיהוי הידע הקריטי, תיעודו והעברתו באופן שיטתי, במיוחד בעת חילופי תפקידים וניהול ירושות ניהוליות.

הידע הסמוי הוא האתגר הגדול ביותר

נהלים, הוראות עבודה ודוחות ניתן לתעד.

אבל יש סוג נוסף של ידע שקשה הרבה יותר לשמר.

זהו הידע הסמוי.

הידע שנצבר דרך הניסיון.

היכולת לזהות תקלה עוד לפני שהיא מתרחשת.

היכרות וקשר אישי עם לקוחות וההבנה כיצד לנהל לקוח מורכב.

הניסיון שנרכש לאחר שנים של עבודה.

זהו ידע שקשה לכתוב במסמך.

לכן הדרך הטובה ביותר להעביר אותו היא באמצעות חניכה, ליווי, שיתוף פעולה והעברת ניסיון בין עובדים ותיקים לעובדים חדשים.

ניהול ידע קשור ישירות למצוינות תפעולית

בבלוג כתבתי לא פעם על החשיבות של שיפור מתמיד, למידה ארגונית ומניעת בזבוזים.

ניהול ידע הוא חלק בלתי נפרד מהנושאים הללו.

הזכרתי את אובדן הידע במאמר על בזבוזים שלא רואים – עלויות סמויות בתהליכים ארגוניים ואיך ניצור שיפור.

כאשר יש מערכת CRM טובה ופעילה נשמר הידע על לקוחות פעילים וכאלו שכבר אינם פעילים, אבל אולי ניתן יהיה לחזור אליהם.

כאשר הידע זורם בין המחלקות, פחות טעויות חוזרות על עצמן.

כאשר לקחים נשמרים, הארגון מתקדם במקום להתחיל מחדש בכל פעם.

כאשר פתרונות נגישים לכל העובדים, זמן התגובה מתקצר והביצועים משתפרים.

כיצד לשמר את הידע - עצות מעשיות

מנהל או מנהלת ידע. פעם לא היו בארגונים תפקידים של ניהול איכות, בטיחות או ניהול משאבי אנוש. עם הזמן חברות הבינו עד כמה התפקידים האלו חשובים לארגון.
כך גם ניהול הידע הוא תפקיד חשוב מאד. בארגונים קטנים התפקיד הזה יכול להיות כחלק מתפקיד אחר.
מה תעשה מנהלת הידע הארגוני:
- היא תוודא שעובדים חדשים מקבלים הכשרה על ידי גורם מקצועי והסמכה על ידי גורם מקצועי אחר.
- תוודא שבראשית השנה יש תכניות הדרכות בכל המחלקות ושהתכניות מתבצעות.
- תוודא שבמבדקי איכות בודקים לא רק עבודה על פי נהלים, אלא גם את הידע של העובדים.
  האם הידע כתוב או שהוא תורה שבעל פה בראש של העובדים.
- שיוצאים סיכומי פגישות קצרים וממצים.
- שכל הפרטים הקשורים למערכת המכירות יישמרו במערכת ניהול הלקוחות (CRM).
  הן בהיבט של החברות והן בהיבט של האנשים.
- את הקשרים האישיים עם לקוחות לא ניתן להעביר אבל תהליך חפיפה מסודר יהיה בעל משמעות רבה.