בסיום תמצאו רשימת מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא גיוס והכשרה של מנהלים.
במאמרים מהעבר שעסקו בנושא זהה או דומה, נקודת המבט הייתה שונה וכך גם התוכן.
המלצות מועילות למנהלים - והפעם: מדוע חברות עובדות בלי יעדים?
איך אנחנו מגייסים מנהלים?
כשאנחנו מחליטים לגייס מנהל מבחוץ, נתחיל בהגדרה של הניסיון הניהולי שנחפש ואולי עוד כמה משתנים הקשורים ליכולת להוביל עובדים.
בראיונות המוקדמים נשאל על אירועים שהתמודד אתם בעבר. עם עובדים או עם המנהלת שלו. נתרשם מהחדות שלו ומהסיכוי שתהיה כימיה בינו ובין האנשים בארגון.
ככל שהמשרה יותר בכירה כך גדל הסיכוי שנשלח את המועמדת או המועמד למבחנים בחברה שזו התמחותה.
תוצאות המבחנים יתומצתו בערכים מספריים ונקבל גם חוות דעת מראיון שתעשה מאבחנת מקצועית.
ועדין סיכויי ההצלחה לקליטה מוצלחת לא מגיעים אפילו ל-60%.
מדוע לקלוט "חתול בשק" מבחוץ?
בעבר פרסמתי כאן מאמר שדן בשאלה מה עדיף, לטפח מנהלים מבפנים או לגייס מבחוץ. לא ניכנס כאן לכל השיקולים שפירטתי במאמר ההוא רק אציין שהנימוקים העיקריים לקדם מנהלים מבפנים הם:
- פתיחת אופק התקדמות לעובדים ושימור עובדים מוכשרים.
- הכרות עם המועמד.
- הכרות של המועמד עם הטכנולוגיה של המוצרים שלנו.
הנימוקים העיקריים לקלוט מנהלים מבחוץ הם:
- החשש שמועמדים מבפנים הגיעו לסף הכישורים שלהם ולא יתאימו לקידום.
- אם נקדם מנהל שמצטיין בתפקידו נפסיד את תרומתו הקיימת.
- ואם לא יתאים לתפקיד החדש, נפסיד פעמיים כי לא ניתן יהיה להחזיר אותו לתפקיד הקודם.
- חוסר אמונה באנשים מבפנים.
בחינה של מועמדים פנימיים לקידום?
מעטות החברות שאני מכיר, ששולחות מועמדים פנימיים למבחני התאמה לקידום.
לא פעם אנחנו מחליטים לקדם את העובדים או המנהלים שמצטיינים בתפקידם הנוכחי.
החלטה כזו יכולה להתקבל מתוך הערכה, או מחשש שיעזוב אם לא נקדם אותו ואז נפסיד את הידע שלו.
אולי הוא אפילו יעבור למתחרים.
כשאלו הם השיקולים לעיתים רחוקות נבחן האם הוא בכלל מתאים להיות מנהל ועוד פחות נכשיר אותו לנהל.
המומחה המצטיין נבחר לקידום לתפקיד המנהל
לפני כשנתיים ליוויתי חברה תעשייתית שביקשה למנות מנהל מחלקה חדש.
לא הייתה התלבטות.
כל המנהלים הסכימו מי המועמד המתאים. הוא היה העובד המקצועי ביותר במחלקה. במשך שנים פתר את הבעיות המורכבות ביותר, הכיר כל מכונה וכל תהליך וגם הלקוחות ביקשו לעבוד דווקא מולו.
כעבור כמה חודשים פגשתי אותו שוב.
הוא היה מותש.
במקום לעסוק בניהול, הוא המשיך לפתור בעצמו כל תקלה. העובדים המתינו לו לפני שקיבלו החלטות, והוא עבד יותר שעות מאי פעם. התפוקה של המחלקה לא השתפרה, ולעיתים אף ירדה.
הבעיה הייתה בהנחה שמומחה מצוין יהיה בהכרח גם מנהל מצוין.
זו אחת הטעויות הניהוליות הנפוצות ביותר.
מומחיות מקצועית אינה זהה לניהול
ארגונים רבים מקדמים עובדים בזכות הישגיהם המקצועיים.
זה טבעי.
אנחנו רוצים לתגמל את הטובים ביותר.
אבל ניהול הוא מקצוע אחר.
מומחה נמדד בדרך כלל לפי איכות העבודה שהוא מבצע בעצמו.
מנהל נמדד לפי היכולת שלו לגרום לאחרים להצליח.
זהו שינוי מהותי.
המנהל החדש נדרש להאציל סמכויות, להציב יעדים, לפתח עובדים, לפתור קונפליקטים, לתת משוב ולקבל החלטות שלא תמיד יש להן תשובה מקצועית אחת נכונה.
מי שממשיך להיות המומחה שמטפל בכל בעיה בעצמו, נשאר למעשה עובד מקצועי עם תואר של מנהל.
זה קורה גם בתעשייה וגם בארגוני שירות
במפעלים אני פוגש לא פעם אנשי אחזקה, מהנדסים או מפעילי מכונות מצטיינים שקודמו לניהול.
במקום לעסוק בהובלת הצוות, הם ממשיכים לרוץ בין המכונות ולפתור תקלות.
התוצאה היא שהעובדים אינם מתפתחים, וכל החלטה חוזרת אל המנהל.
גם בארגוני שירות התופעה דומה.
נציג השירות המצטיין, איש המכירות הטוב ביותר או המתכנת המבריק מקודמים לתפקיד ניהולי.
אלא שהצלחתם בעבר התבססה על ביצועים אישיים.
כעת הם נדרשים להצליח באמצעות אחרים.
לא כולם מצליחים לבצע את המעבר הזה.
מדוע עובדים מצוינים נכשלים לעיתים כמנהלים?
בדרך כלל אין כאן כישלון של האדם.
יש כאן כישלון של הארגון.
ארגונים רבים ממנים מנהל חדש ומצפים שייכנס לתפקיד.
ללא הכשרה.
ללא ליווי.
ללא חניכה.
ולעיתים גם ללא הגדרה ברורה של הציפיות ממנו וללא הגדרה של היעדים ומדידה.
אנחנו מצפים מהמומחה שקידמנו להפסיק להיות הפותר הראשי של הבעיות ולהפוך למי שמפתח את יכולת הפתרון של אחרים.
זהו שינוי תפיסתי לא פשוט.
כיצד להכין מעבר נכון לתפקיד ניהולי?
השלב הראשון הוא להבין שניהול הוא מקצוע.
כשם שלא נהפוך אדם למנהל כספים רק משום שהוא יודע לעבוד היטב עם גיליון אלקטרוני, כך גם אין סיבה להניח שמומחה מקצועי יהיה מנהל טוב ללא הכשרה.
השלב השני הוא להכין את העובד עוד לפני הקידום.
לאפשר לו להוביל פרויקטים, להנחות צוותים, לנהל ישיבות ולהתנסות בהובלת אנשים.
השלב השלישי הוא ללוות את המנהל החדש בחודשים הראשונים.
דווקא בתקופה הזו הוא זקוק למשוב, להכוונה ולמנטור מנוסה.
והשלב הרביעי הוא לבחון מחדש את מסלולי הקידום בארגון.
לא כל מומחה חייב להפוך למנהל כדי להתקדם בשכר, במעמד או באחריות.
בחברות רבות בעולם קיימים מסלולי קידום מקצועיים, המאפשרים לאנשי מקצוע להתפתח ולהמשיך לתרום לארגון גם ללא תפקיד ניהולי.
סיכום והמלצה
העובד המקצועי הטוב ביותר הוא נכס חשוב לארגון.
אבל אין פירוש הדבר שהוא גם האדם המתאים ביותר להוביל צוות.
ניהול אינו פרס על הצטיינות מקצועית.
ניהול הוא מקצוע בפני עצמו.
ארגון שמקדם עובדים רק על סמך הישגיהם המקצועיים עלול להפסיד פעמיים: גם לאבד מומחה מצוין וגם לקבל מנהל שאינו מוכן לתפקיד.
ההמלצה שלי היא לעצור לפני הקידום ולשאול שלוש שאלות פשוטות:
- האם העובד רוצה לנהל אנשים?
- האם הוא קיבל הכשרה מתאימה לתפקיד?
- האם הארגון ילווה אותו בתקופת המעבר?
אם התשובה לאחת מהשאלות היא "לא", כדאי להשקיע תחילה בהכנה.
כך נגדיל את הסיכוי שהקידום יהיה הצלחה – הן עבור העובד והן עבור הארגון.
מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא גיוס והכשרה של מנהלים
- "לא למדנו להיות מנהלים". על הכשרת מנהלים ועובדים פורסם בשנת 2016
- לקדם מנהלים מתוך החברה או לגייס מבחוץ, מה עדיף? פורסם בשנת 2018
- מתי להחליף את המנהל? פורסם בשנת 2018
- העיקרון התשיעי של טויוטה: המנהלים צריכים להבין את העבודה והפילוסופיה, ולהנחיל אותה לאחרים פורסם בשנת 2020
- לטפח ולקדם מנהלים מבפנים או לגייס מנהלים מבחוץ – מה עדיף? פורסם בשנת 2021
- האם ואיך לגייס כוכבים ומתי לגייס צעירים "רעבים"? פורסם בשנת 2022
- האם יש תפקידי ניהול נשיים? פורסם בשנת 2023
- אילו כישורים נחוצים לעובדים, מה המנהלים חושבים ומדוע הם פועלים אחרת? מאמר ראשון מתוך שניים פורסם בשנת 2024
- כיצד לזהות ולטפח את "מנהיגי העתיד" בתוך הארגון? פורסם בשנת 2025
- מה שמנהלים לא יודעים - עלול לעלות להם ביוקר מאת דובי שור. פורסם בשנת 2025
- כיצד למדוד את האפקטיביות של ההכשרות וההדרכות? פורסם בשנת 2025
- [וידאו] שימור עובדים ובפרט עובדים מוכשרים פורסם בשנת 2025
