האם אצלך בחברה מיישמים תהליכי מצוינות?

בסיום המאמר תמצאו קישור לרשימה של מאמרים בנושא מצוינות ורשימה של מאמרים, שפרסמתי לאחרונה בנושא עבודה בתקופת המלחמה.

שאלות ותשובות על ניהול. והפעם השאלה קשורה ישירות להגדלת הרווח ולמצוינות

גם השבוע פרסמתי סרטון חדש במדור "אתם שואלים ואני עונה".

השאלה עלתה בדיון שערכנו באחת החברות: מדוע OPEX מצליח בחלק מהחברות ובאחרות לא?

מיהו איש המפתח ומהו הגורם החשוב ביותר להצלחה?

מה בכלל תורם לנו ה-OPEX?

OPEX או בשם המלא: Operating Expense: ההוצאות התפעוליות.

בפועל הכוונה היא לתהליך של חיסכון והתייעלות בהוצאות התפעוליות והגדלה משמעותית של הרווח.

את התשובה שלי תמצאו בסרטון היוטיוב.

הפעם הסרטון מתייחס ישירות למאמר למטה.

לחצו כאן לצפייה בסרטון החדש

אני מנחש שככל שתפקידך קרוב יותר לקבלת ההחלטות בחברה, עד תפקיד של מנכ"לית או מנכ"ל – תשובתך לשאלה בכותרת תהיה חיובית.

אבל האם באמת אנחנו יודעים מהם תהליכי מצוינות?

מה המטרה?

אילו שגרות הן חלק מתהליך המצוינות שנועד להשגת המטרה והיכן הן בסדר העדיפות של החברה?

האם השגרות של המצוינות הן בעדיפות הראשונה, או שהן מבוצעות רק אם מסתדר, אם יש זמן פנוי?

מה המטרה?

נחזור צעד אחד אחורה ונדגיש שהמטרה היא שיפור הרווח על ידי חיסכון והתייעלות.

מדוע לשאוף למצוינות?

מצוינות היא מילה גדולה וקצת מופשטת.

נדייק: כשאני אומר מצוינות אני מתכוון לשאיפה להיות מצוינים בכל מהלך שאנחנו עושים.

לא להסתפק בטוב אלא לשאוף למצוין.

ג'ים קולינס (Jim Collins) פותח את ספרו, "גלגל התנופה: מטוב למצוין" (Good to Great) באמירה: "טוב הוא אויבו של המצוין. וזו אחת הסיבות המרכזיות לכך שכה מעט בחיינו נעשה מצוין. אין לנו בתי ספר מצוינים מפני שיש לנו בתי ספר טובים..."

האמירה הזו מתמודדת עם הפשרה שאנחנו עושים כאשר אנו נותנים לעצמנו ציון טוב מסתפקים בכך ולא ממשיכים לשאוף גבוה יותר.

מקובלת אצלנו אמירה דומה מאד אבל הפוכה בכוונתה: מצוין הוא האויב של הטוב. והכוונה מאחוריה האמירה הזו היא:

בואו נהיה טובים ונסתפק בטוב.

אם אנחנו מסתפקים בלהיות טובים, אנחנו מתפשרים ולא יכולים לנצח בתחרות מול מתחרים מצוינים.

איך נעשים מצוינים?

הטמעה של שיטות טויוטה הידועות גם בשמות "ייצור רזה", "לין", או "Lean Production" – היא אחת הדרכים להיות מצוינים.

הטמעה של שיטות טויוטה היא תהליך ארוך שנכון יהיה להיכנס אליו בצעדים קטנים. להצליח בכל שלב ולהתקדם הלאה לשלב הבא.

אופקס, האח הקטן של הייצור הרזה

OPEX או Operating Expense הוא כינוי להוצאות התפעוליות השוטפות. בשונה מה-CAPEX או ה-Capital Expenditures שהן השקעות בתשתית, נכסים, ציוד וכדומה.

המושג האופקס מתייחס גם למהלך של הפחתת ההוצאות השוטפות והגדלת הרווח.

הדרך להטמעת האופקס היא מדידה של ההוצאות העיקריות, הגדולות, ובעזרת כמה שגרות פשוטות והרבה נחישות, להוביל שיפור, חיסכון והגדלת הרווח.

תמיד נתחיל לשפר את ההוצאות הגדולות כי שם הפוטנציאל הגדול יותר לשפר את הרווח.

השגרות של האופקס הן חלק מהשגרות והמודולים של שיטות טויוטה. כנאמר למעלה: אופקס הוא האח הקטן של שיטות טויוטה, או היצור הרזה.

השלבים בהטמעת האופקס והגדלת הרווח?

האופקס מתחיל בבחירה של מנופי הרווח ששיפור שלהם יתרום הכי הרבה להגדלת הרווח.
בכל חברה עשויים להיות מנופי רווח שונים.
אחרי שהגדרנו את מנופי הרווח, אנחנו מגדירים את דרך המדידה שלהם ואת היעדים.
את מנופי הרווח המפעליים נפרק ליעדים לכל מחלקה או קו יצור.
מקימים לוחות ביצועים בהם נרשמים כל יום נתוני המדידה של מנופי הרווח של קו היצור או המחלקה.
צוות מעורב הכולל עובדי יצור, איכות, אחזקה, תפ"י ועוד אם נדרש, מקיים בכל יום דיון קצר על התוצאות מול היעדים.
וכיצד לתקן ולשפר את התוצאות שלא עומדות ביעדים.
ברמה אחת מעל הדיונים היומיים מתקיימים דיונים שבועיים של הנהלת המפעל ודיונים חודשיים של הנהלת החברה.
כל הדיונים חייבים לייצר פעילות שיפור.
אל תקיימו דיונים ריקים שלא מניבים תוצאות.

הגדלת הרווח

לכל אורך המאמר אני חוזר שוב ושוב על התמה של הגדלת הרווח.

המטרה היא שיפור הרווח. האופקס כמו גם הלין, מטרתם לשפר את הרווח.

המטרה של השיטות שיצאו מבית מדרשה של טויוטה היא הגדלת הרווח. נעשה זאת בדרכים שונות כמו שיפור האיכות, מעורבות העובדים, חיבור של הספקים ועוד.

כל כך פשוט?

כן. בהחלט מאד פשוט.

אלא שזה קורה כך רק במקומות מסוימים ובאחרים ממש לא.

מדוע?

בסרטון הוידאו בראש המאמר אני מתייחס לגורם המפתח בהצלחה או בכישלון של כל תהליך האופקס ושיפור הרווח.

המנכ"ל רוצה לשפר את הרווח, ויש דרך טובה ובדוקה לעשות זאת – אז מדוע זה לא תמיד מצליח?

הכל עניין של נחישות ואמונה בשיטה וסדר עדיפות נכון.

האם המנכ"ל מאמין באופקס?

מה מקומו של האופקס בסדר העדיפות שהמנכ"לית הגדירה?

מי וכיצד פועלים נגד המצוינות?

כל תהליך של מצוינות מחייב את המעורבות של כל, כל עובדי החברה. מהמנכ"ל עד העובדים בשטח. ברצפת היצור, במרלו"ג, במכירות, בכל מקום.

לכל העובדים יש מנהלים, הם השכבה של מנהלי הביניים. חשיבותם להצלחת החברה רבה מאד, מאד.

אלא שהם עלולים להיות המחסום הגדול ביותר למעורבות של העובדים. בלי מעורבות של העובדים אין מצוינות.

מדוע? אני ממליץ שתקראו בקישור הקרוב למעלה.

יש דרכים שונות לחבל בתהליכי המצוינות. למשל, בכל פעם שצוות שיפור אמור להתכנס, במקרה תהיה עבודה מאד דחופה שאסור לעכב.

למרות שתכנון נכון ופשוט יבטיח שלא תהיה התנגשות – ההתנגשות קיימת.

אפילו יותר מתכנון נכון, נדרש סדר עדיפות שמדרג את הרווח, המצוינות ופעילות השיפור במקום הכי גבוה.

ונדרשת נחישות בביצוע.

סיכום והמלצה

כדי לשפר את הרווח ואת הכושר של החברה להתחרות ולהתמודד בסביבה עסקית שמשתנה כל הזמן באופן קיצוני – אנחנו נדרשים להטמיע מספר כלים:

ראשית ראש פתוח. מה שהיה מעולה אתמול אולי כבר לא מתאים היום ולבטח נדרשים שינויים.
הכרה בכך שאנחנו לא הכי חכמים או היחידים שיודעים מה לעשות. גם אם הקמנו עסק שהיה מצוין. הסביבה העסקית השתנתה. יש אתנו עובדים ואנשי מקצוע שיש להם המון ידע ובעיקר הם רואים אחרת את המציאות ויש להם רעיונות אחרים.
הטמעה בשלבים של שיטות טויוטה, או באחד השמות האחרים כמו Lean.
בשלב ראשון הטמעה של האופקס:
- זיהוי מנופי הרווח.
- קביעת יעדים לשיפור מנופי הרווח.
- פרוק היעדים הכלליים ליעדים מחלקתיים וקווי יצור.
- הקמה של לוחות ביצועים יומיים ושבועיים עליהם יירשמו הנתונים הנמדדים.
- מדידה יומית ופגישות עמידה יומיות קצרות מול לוחות הביצועים.
- לכל נתון שלא עומד ביעד נגדיר פעולות מתקנות ומונעות תחומות בזמן ועם אחראי לביצוע.
- הפעלה של צוותי שיפור והטמעה של מעורבות העובדים.
בשלבים הבאים ניישם את המודול של 5S ומודולים נוספים.