החלטות ניהוליות מוצלחות במיוחד

בסיום תמצאו קישור למאמרים בנושא חדשנות ופריצת דרך.

לפני שבוע כתבתי על חמש הטעויות הנפוצות של מנכ"לים שאני פוגש.

הפעם אציג חמש החלטות שיצרו הצלחה.

חלק מההחלטות התקבלו ברגע של משבר ויצרו תפנית בעלילה, ואחרות היו פרי אינטואיציה בראשית הדרך שהובילה להצלחה.

כל המנכ"לים שאת החלטותיהם אציג כאן, נזקקו לתעוזה ונחישות.

היום, אפשר להסתכל אחורה ולחשוב שההחלטות לא היו כל כך נועזות.

אבל בשעת מעשה, כשהעתיד היה לוט בערפל והסיכונים היו רבים – נדרשה העזה. בחלק מהמקרים נדרשה גם נחישות מול ביקורת פנימית או חיצונית ומול נפילות קצרות טווח.

כל ההחלטות התבססו על תחושת בטן או אינטואיציה ולנושא זה אקדיש כמה מילים בסיום.

אייל מילמן מזהה נכון את פני השוק העולמי בתחום הדנטלי והולך עליו בכל הכוח

אייל מילמן הקים יחד עם יחזקאל עדין את עדין מערכות שתלים דנטליים בע"מ בשנת 2001.

אייל היה המנכ"ל. הייתה לו אינטואיציה מצוינת לאיזה כיוון להצמיח את החברה.

לא היה לו רקע או ידע קודם ביצור שתלים דנטליים, אבל הוא זיהה את הפוטנציאל הקיים בשוק השתלים הדנטליים והוביל לשם את החברה.

בזכות אינטואיציה טובה מאד הוא זיהה שני כיוונים חשובים:

באותו זמן היו מחירים גבוהים מאד לשתלים באיכות גבוהה. מכאן הוא הבין שאם ייפתח וייצר שתלים באיכות גבוהה, יוכל למכור במחיר נמוך באופן משמעותי, לכבוש שווקים ועדין להרוויח יפה.
אייל גם הבין שיש לו חלון הזדמנויות קצר ובמהרה יכנסו חברות רבות לתחום והן יורידו את המחירים.

שתי התובנות האלו הנחו אותו כל הזמן והוא עבד ללא הרף כדי להיכנס לעוד ועוד שווקים בעולם.

אייל נעזר במובילי דעה, רופאי שיניים מובילים אותם לקח לכנסים והרצאות בכל העולם.

תפיסת השוק הגלובלי המעולה שלו והיכולת לכבוש שווקים הביאו אותו לקחת את השיווק על עצמו.

מאחר והרבה בנסיעות לחו"ל הוא חיפש תמיד שיהיו מאחוריו מנהלים שיוכל לסמוך עליהם. בפרט בחומי התפעול, האיכות והרגולציה.

בתחום הכספים הוא שלט באופן מעורר השתאות ותזרים המזומנים ישב אצלו בראש כל הזמן. עוד תכונה מאד ייחודית שלו.

בשונה ממנהלים רבים שאני מכיר אייל למד להיעזר בכל מה שניתן לקבל מהמדינה ולשם כך ייעד את אחת העובדות המוכשרות שטיפלה בהגשת בקשות ומעקב שהכסף מגיע.

אייל חזר באוזניי כל הזמן על המנטרה שחלון ההזדמנויות קצר והוא חייב לשכנע עוד ועוד לקוחות שאיכות המוצר של עדין גבוהה מאד. אם יצליח בכך, אמר כל הזמן – השמיים הם הגבול.

תחום השתלים הדנטליים הוא שמרני. רופאים לא נוטים להחליף ספק כשהם מרוצים ממנו ונדרשת עבודת שיווק ונחישות כדי לתפוס מקום.

אייל אמר לי השבוע שעדין היא כבר מותג חזק ואינו נדרש עוד להיעזר במובילי דעה.

לדבריו, עדין מערכות שתלים דנטליים תופסת כעת 2% מהשוק העולמי.

אם נזכור שהתחום של השתלים הדנטליים גדל במהירות, נכיר בהישג של חברה מקומית שצמחה מאפס.

יואב כץ עושה מהפך בתרבות העבודה ובגישה לעובדים בחיפה כימיקלים צפון

יואב כץ התמנה כמנכ"ל של חיפה כימיקלים צפון אחרי סכסוך עבודה ארוך מאד. שביתה שנמשכה שבעה חודשים.

הייתה ליואב אינטואיציה מצוינת שנדרשת גישה שונה לגמרי בניהול העובדים והוא זכה להצלחה.

שבעה חודשים העובדים לא קבלו שכר והחברה הפסידה מיליוני דולרים. הם נלחמו ראש בראש, צד אחד נגד הצד השני.

זו לא הייתה הפעם הראשונה. גם בשנות התשעים של המאה ה-20 היה סכסוך דומה.

יואב הגיע מתחום ההנדסה והחשמל. לא מתחום משאבי האנוש.

אבל הוא הבין שעליו לשנות את תרבות העבודה בחברה.

למרות הסכם העבודה שנחתם, הרוחות עדין סערו וגחלי הסכסוך עוד בערו.

יואב ידע שאם ימשיך בדרך בה הלכה ההנהלה עד כה, לא ישיג דבר.

הוא שינה את הדרך ב-180 מעלות.

הוא האציל סמכויות למטה ושיתף את העובדים בחשיבה ובפתרון בעיות. הפך אותם למשמעותיים וחשובים.

הוא הפעיל צוותי שיפור והקים פורומים שונים שחיזקו את המעורבות של העובדים.

בד בבד הוא דאג למשמעת חזקה ובכל פעם שגילה שעובדים חזקים (פורמלית או לא פורמלית) מנצלים את כוחם לשחיתות, הפסיק זאת מיד.

המהלכים של יואב חיזקו את מסירות העובדים והמוטיבציה שלהם.

אגב, אף אחד לא אוהב לראות שאחרים מנצלים את כוחם לטובות הנאה אישיות. לכן העובדים העריכו גם את פעולתו של יואב למגר שחיתות של מיעוט קטן מאד של עובדים שנהנו מכוח רב.

ההנהלה של החברה האם (חיפה כימיקלים) ראתה את מהלכיו כמוזרים אבל נתנה לו קרדיט לפעול בדרכו.

מאחר והוא הצליח להגדיל את התפוקות ואת הרווח, לא התערבו בהחלטותיו על הכנסת תרבות העבודה החדשה.

טובי סיון מכוון גבוה לטכנולוגיה עילית ומחפש סינרגיה עם מיזמים צעירים

כשטובי סיון השתחרר משירות קבע בחיל האויר היתה למשפחתו חברה בתחום המתכת בשם המבלט. המבלט היתה חברה וותיקה מאד בתחום התעשייה המסורתית.

טובי היה מסוג האנשים שתמיד כיוון גבוה והקים את אס. טי. איי. תעשיות לייזר.

הוא פעל מתוך תחושת בטן ואינטואיציה שאם יפנה לכיוון של טכנולגיית עילית גם יצליח וגם יהנה מאד ממעשיו.

בהשוואה להמבלט, STI הייתה ממש בקצה השני, הגבוה, של תעשיית המתכת. בעזרת טכנולוגיות לייזר חדישות, מחלקות עיבוד וגימור, הדפסות תלת ממד מתקדמות וחדרים נקיים, יצרה החברה שתלים רפואיים, כלי ניתוח ורכיבים לתחום התעופתי.

ההתקדמות היתה עקב בצד אגודל, ובמהלכה הם שתפו פעולה עם החברות המובילות בעולם הרפואה בארה"ב יפן, סין, אירופה ודרום אמריקה.

STI היוותה בסיס להמשך שאיפותיו וחלומותיו. בכל השנים, במקביל לבניה ועבודה קשה בפיתוח של STI, טובי טיפח קשרים עם מיזמים וסטרטאפים פורצי דרך בתחום הרפואי.

הפלטפורמה הייתה בדרך של שיתופי פעולה ומתן קורת גג למיזמים. המחשבה של טובי הייתה שאם יתמוך וישתף פעולה עם המיזמים בשלב הראשון - STI תיהנה מהקשרים והסינרגיה בהמשך. יתר על כן, היא תתקדם ביכולות המענה הייצרני לפיתוחים עתידיים. בעצם, לייצר את העתיד מנקודת האפס.

כשטובי בנה מבנה חדש לחברת STI, הוא הוסיף עוד קומה שבה אכלס מיזמים צעירים ובה הם פעלו.

עוד בטרם STI בשלה כחברה בוגרת ומבוססת, כאשר טובי, זיוי רענן, וצוות ההנהלה המוביל פיתחו וקדמו את החברה – טובי טווה במקביל את הקשרים עם הסטארטאפים הצעירים.

למרות שטובי היה הבעלים והמנכ"ל של החברה, הוא ספג באותה עת ביקורת לא מעטה.

לא כולם ראו עין בעין אתו את הפעילות הנוספת של הפלטפורמה לחברות הזנק במקביל פעילות STI.

בשנת 2018, עשרים שנים לאחר הקמת החברה נמכרה STI לתאגיד גלובלי של רזונטיקס האמריקאית.

בהמשך לפעילות של הפלטפורמה לחברות הזנק, טובי רכש את הפעילות של חברת וירטואל פורטס העוסקת בתחום המוצרים לניתוחי לפרוסקופיה.

משרות קבע, דרך לימודי הנדסה, התנסות בתעשייה מסורתית ועמידה בחזית הטכנולוגיה של יצור שתלים ואביזרים רפואיים, סלל טובי את הדרך להצלחת סטרטאפים רבים בישראל ולפיתוח התעשייה הרפואית הגלובלית.

היו לא מעט מהמורות בדרך אך בזכות החזון והחלום של טובי קמה תעשייה מצוינת.

בעיצומה של מגפת הקורונה כשכולם מפטרים עובדים או מוציאים לחל"ת, דני מן שומר על העובדים

עם פרוץ המשבר הכלכלי שהגיע בעקבות מגפת הקורונה, עולם העסקים נכנס לדממה והעתיד היה לוט בערפל. מעסיקים רבים נאלצו לסגור את העסקים. היו אחדים שהתאוששו מהר, חיפשו ומצאו כיצד לנצל את התקופה ולצמוח לכיוונים חדשים והיו ששקעו.

מרבית העסקים ניצלו את האפשרות להוציא עובדים לחל"ת או לפטר אותם.

כחודשיים אחרי פרוץ הקורונה, פרסמתי את המאמר השני שהתייחס לקורונה. המאמר עסק באובדן האמון בין העובדים והמעסיקים.

כתבתי אז: "להערכתי, תחושת התרעומת של העובדים כלפי המעסיקים [...] תלך ותגדל. העובדים יהיו פחות רתומים למטרות החברה. והעובדים הטובים יחפשו הזדמנות לערוק לחברות אחרות.

לא נדרשה יכולת נבואית כדי להבין את מה שיקרה אחרי הקורונה.

ואז כתב לי דני מן, אחד הקוראים הנאמנים של הבלוג:

הי זאב,
חייב לשתף אותך בהקשר לכתוב,
אנחנו שתי חברות, אחת כרגע עם הקפאת גיוס אבל ללא ירידה בפעילות (כ 25 שכירים).
השנייה עם ירידה משמעותית בפעילות ובגבייה (כעשרה שכירים).
בחברה זו בצענו:
1. הקדמת פיטורים של עובד אחד על רקע מקצועי (תוכנן והוקדם בחודשיים).
2. הקפאת גיוס של עובד חדש שהיה אמור להתחיל לפני שבוע.
3. את שני הדברים הללו הצוות שנשאר קיבל בהבנה ויותר מכך, ההכרה בחולשת העובד שפוטר הייתה ברורה לכולם והפריעה להם.
4. לשאר הצענו להיכנס למתווה משפחה, לצמצם משמעותית בשכר, לוותר על קה"ל וכל זאת עד יעבור זעם ובכך להישאר כולם יחד.
5. הוצע והוסכם שאני כמנכ"ל אקבע את המשכורות בכל סוף חודש ע"פ הביצועים והתזרים בתוך גבולות של קיצוץ מינימאלי של 20% ומקסימאלי של דמי אבטלה.
6. לשמחתי, למעט הסתייגויות קטנות המתווה התקבל וכך ננהג.
מאד מחבר אותי לשימור ולרתימת העובדים לחברה ומצאתי לנכון לשתף אותך.
תודה ובריאות טובה,
דני".

זה היה מדהים. מנכ"ל שבתוך אי הוודאות מה יילד יום, מסתכל קדימה ומבין את הנזק של פיטורי עובדים ותיקים. עובדים שמכירים את העבודה ויוקירו תודה על נאמנותה של החברה בשעת צרה.

כיום שנתיים אחרי קל לקבל החלטות בדיעבד.

אלא שההחלטות ההן התקבלו בשעת מעשה. תוך לקיחת סיכון עסקי ומתוך אמונה ששכרו של העסק בעתיד יגדל על ההפסד בהווה.

דני מן לא היה היחיד. היו מעטים כמוהו.

כולם ראויים להערכה על האינטואיציה וראיית הנולד שהייתה להם.

לפני ימים אחדים כתב לי דני ששותפיו קבלו יחד אתו את ההחלטה הנ"ל. עודד המבורגר בחברת "הנדי מן" ואורן גלעד בחברת "יישומים אפקטיביים".

שלושתם ראויים להערכה על ראיית הנולד.

במהלך הסגר הראשון, טל רז מחליט להקים חנות אינטרנטית.

טל ואמיר רז הם בעלים ומנכ"לים משותפים של רשת החנויות ג'נטלמן מתנות לגבר.

פגשתי את טל ממש בתחילת הקורונה. הסגר המלא עוד לא התחיל אבל כבר סגרו את הקניונים. כמעט כל החנויות של ג'נטלמן נמצאות בקניונים והמכירות נעצרו באחת.

הקורונה הייתה איום חדש ולא מוכר ולא היה שום רמז מתי הקניונים יפתחו שוב.

טל לא היה מיואש אבל נראה ונשמע כמו בעל עסק שהמכירות שלא נבלמו באחת, יש לו התחייבויות והוצאות קבועות ואין לו מושג מה ילד יום.

עדין לא היה ברור כיצד ינהגו הקניונים עם דמי השכירות שיש לשלם.

שאלתי את טל על חנות אינטרנטית. הוא ציין כי הם התחילו לבנות חנות אינטרנטית אך היא עדין לא מושלמת.

התקשרות עם חברה שתשלים את החנות אינטרנטית לא עמדה על הפרק. באותו רגע של עצירת ההכנסות לא נראה הגיוני להשקיע בחנות כזו.

בנוסף, ציין טל, כי כל המלאים סגורים בחנויות שבתוך הקניונים הסגורים.

אחרי זמן קצר טל ואמיר החליטו לקפוץ למים.

טל החליט לצאת עם החנות הקיימת ולא לחפש את השלימות. יחד עם אילן סקליאר השלימו את הפלטפורמה של החנות, הצוות המוביל של החברה התגייס לפרויקט והחנות קמה.

שנה וחצי יותר מאוחר נפגשנו שוב. הקורונה כבר הייתה כמעט היסטוריה והתחלנו לעבוד יחד.

ההחלטה להקים את החנות הדיגיטלית הוכתרה בהצלחה. למרות שהחנות לא הייתה מושלמת.

כולנו למדנו מהר להיעזר באינטרנט לקניות. גם מי שלא ביצע קודם לכן רכישות דרך האינטרנט התרגל מהר לעשות זאת. ההוצאות האישיות ירדו, האנשים לא נסעו לחו"ל ובמקום זאת הוציאו הרבה כסף על רכישות שונות אינטרנט.

גם כיום לקוחות רבים - כאלו שלא רוכשים דרך האינטרנט ומעדיפים לראות ולמשש את המוצר לפני שהם קונים, נכנסים לאתר, בודקים מה יש ורק אז נוסעים לחנות הקרובה.

למתבוננים היום קשה לראות מה מיוחד בהחלטה. לאחר מעשה לא רואים את הסיכונים ולא חווים את התחושה של איום הקורונה, כאשר לא יודענו מה יהיה. הקניונים היו סגורים, לא ברור מי ואיך מקימים חנות אינטרנטית והאם זה יצליח. האם האנשים שלא רגילים לרכוש באינטרנט יעזו לעשות זאת?

לג'נטלמן לא היה ניסיון מוקדם עם מכירות באינטרנט. מרבית האוכלוסייה לא ערכה עד אז קניות ברשת.

עם הגב לקיר, בג'נטלמן בחרו לא להרים ידיים והימרו על האינטרנט.

אינטואיציה ותחושת בטן

בראשית דרכי בתעשייה, כמנכ"ל של שמיר אופטיקה, קיבלתי הרבה החלטות מתוך מה שנקרא "תחושת בטן". התמונה הייתה ברורה וידעתי לאן נכון ללכת.

אלא שאז עדין לא הרהבתי עוז לעשות שינויים מהותיים "על פי תחושת הבטן", האינטואיציה שלי. חיפשתי עוד ועוד סימוכין "ממשיים" לפני שהצגתי את הדרך החדשה.

באותם ימים קראתי לראשונה ספר של פיטר דרוקר. בספר, דרוקר כותב על עוצמתה של אותה תחושת בטן, עד כמה נכון ללכת אתה ועל כך שמנהלים גדולים עובדים הרבה עם תחושות בטן ואינטואיציה.

זה היה האישור לו נזקקתי. שיעור חשוב מאד.

כל המנכ"לים שתיארתי למעלה, קיבלו החלטות חשובות על פי תחושות הבטן שלהם.

סיכום והמלצה

ראשית אני מבקש להודות לטל רז, דני מן, טובי סיון, יואב כץ ואייל מילמן על שאפשרו לי להביא את סיפוריהם ועל הערותיהם לנוסח הראשוני שהעברתי אליהם.

להוציא את דני, אותו לא זכיתי להכיר באופן אישי – עבדתי עם השאר תקופות ארוכות. כמו בכל מערכת יחסים הדדית, למדתי מהם לא מעט.

מנכ"ל נמצא לבדו בפסגה ועליו לקבל לא פעם החלטות הרות גורל. גם כאשר הוא מתייעץ עם ההנהלה, עם חלק מהסמנכ"לים או עם יועצים חיצוניים – בסוף האחריות עליו. הוא זה שיימדד על התוצאות.

מי שחושש לקבל החלטות לא יכשל בקבלת החלטה לא נכונה, אבל גם לא יצליח ולא יתקדם.

כישלונו יתבטא בדריכה במקום ושקיעה.

כדי להצליח המנכ"ל חייב להעז, להחליט ולהיות נחוש.