ניהול עצמי בתקופת מלחמה – מקומו של המאמן לצידו של המנהל

בסיום תמצאו קישור לרשימת מאמרים שפרסמתי בנושא ניהול בתקופת המלחמה ומאמרים בנושא ניהול עובדים.

מדור חדש: שאלות שלכם ותשובות שלי

פתחתי מדור חדש של שאלות ותשובות. אני מזמין אתכן ואתכם לשלוח שאלות ואני אשיב עליהן. ההתייחסות לשאלות תהיה ביוטיוב.

השאלה הראשונה שהתייחסתי אליה היא בנושא גביית חובות בתקופת המלחמה.

לחצו כאן לצפייה ביוטיוב.

מתי התייעצת בפעם האחרונה?

מתי בפעם האחרונה התייעצת בשאלות מקצועיות או אישיות?

דיון עם אדם נוסף מאפשר לנו לבחון את הנושא מכיוונים אחרים, עוזר לנו לצאת מתקיעות מחשבתית ולבחון אפשרויות נוספות.

ראוי לבחון ליווי כזה הן לאור המלחמה והן בהיבט של הייעוץ או הליווי בכלל.

נתחיל בהיבט הכולל ונמשיך בתקופה הנוכחית.

ייעוץ בכלל עלול להיות בעייתי משתי סיבות ונבחן אותן דרך הסיפור הבא.

אספתי פעם בחורה צעירה בשם חווה (שם בדוי) מצומת גולני למכללת תל חי שם היא למדה.

במהלך שיחתנו היא שאלה אותי מה אני עושה בחיים.

בדיוק אז נכנסה לי שיחה ובסיומה חווה אמרה שהיא מבינה שאני יועץ.

במקום להשיב ישירות, שאלתי אותה איך היא החליטה מה ללמוד.

חווה אמרה שבהתחלה היא התייעצה עם המעגל הקרוב של ההורים ובני המשפחה ואז הרחיבה את מעגל המקורבים אתם התייעצה.

אחרי כמה זמן היא הגיעה להבנה שכולם נותנים לה עצות מתוך מה שחשוב להם ולא מה שיכול להיות חשוב לה.

הם בחנו כיצד הבחירה שלה תשפיע עליהם.

הם היו מעורבים. בעלי עניין.

חווה הבינה שעליה לבחור את דרכה בעצמה.

מאמן או מנטור

ההבנה של חווה מדגישה שני נושאים:

האישה או האיש אתו אנחנו מתייעצים צריך נטול כל אג'נדה לגבינו. כלומר ללא אינטרסים.
אדם כזה הוא מנטור או מאמן והוא חייב להיות מחוץ למעגל המקורבים שלנו.
הנושא השני הוא העצות. אנחנו לא אוהבים שנותנים לנו עצות, שאומרים לנו מה לעשות.
אנחנו מעדיפים לקבל את ההחלטות בעצמנו.
כלומר, התפקיד של המנטורית או המנטור הוא לשאול שאלות ולתת לנו להגיע להבנה בעצמנו.
לכן אני מעדיף להשתמש במונח מאמן, או מנטור ולא יועץ.

המנהל בתקופת מלחמה?

הכל נעשה מורכב יותר בתקופת המלחמה ובפרט עבור המנהלים.

בתקופת המלחמה כולנו יותר מתוחים, מודאגים וחוששים הן בפן האישי שלנו והן בפן של החברה או העסק.

התפקוד שלנו נמוך יותר ויש בינינו כאלו שרמת התפקוד שלהם נמוכה ביותר.

התייחסתי לנושא התפקוד של העובדים והתמיכה בהם במאמר לפני שבועיים.

וכעת נבחן את התפקוד של המנהלים.

המנהלים בכל הדרגים נדרשים להשיג תוצאות והם מתוחים בעצמם. זו בדיוק הנקודה בה המנהלים עלולים לעשות טעויות ניהוליות.

למשל, אחת הטעויות שקורות היא נזיפה בעובדים בהודעת מייל בתפוצה רחבה.

תגובה כזו משיגה תוצאות שליליות.

גם פוגעת במוטיבציה ובחיבור העובדים למטרות החברה וגם מגבירה את העוינות כלפי המנהל.

אנחנו עלולים למצוא את עצמנו כשכל שרשרת הניהול נמצאת במתח ועובדת לא נכון.

מנטורינג למנכ"ל ולמטה

גם בשגרה המנכ"ל נמצא בעמדה שאין לו עם מי להתייעץ או לחלק את העומס והלבטים שלו.

חלק מהמנהלים שמדווחים למנכ"ל נמצאים במצב דומה.

גם בשגרה החברה תשיג תוצאות טובות יותר אם המנכ"ל יוביל תרבות של מנהלים שהם מנטורים לכפיפיהם.

קל וחומר בתקופת מלחמה יש בכך צורך רב.

כל מנכ"ל ישיג תוצאות טובות יותר כאשר יהיה לו מנטור או מאמן אישי. מאמן ללא אג'נדה אישית אתו המנהל יכול להתייעץ ולחלוק את העומס שלו.

מניסיוני הן כמנכ"ל והן כמאמן של מנכ"לים אני יודע עד כמה זה חשוב.

מנכ"ל שנעזר בליווי אישי, יכול להוביל תרבות של מנטורינג במורד ההירארכיה הניהולית.

במצב אופטימלי החברה מכשירה את המנהלים להיות מנטורים של העובדים שהם מנהלים.

במידה ואין תרבות של מנטורים פנימיים – יהיה נכון להבטיח שגם מנהלים נוספים בארגון נעזרים במנטור או מאמן חיצוני.

אבל יש מנכ"לים טובים שאינם זקוקים לליווי אישי...

האמת היא שיש מנכ"לים שבטוחים שאינם זקוקים לשום ליווי אישי.

יש ביניהם שחוששים שהמעמד שלהם ייפגע. חוששים שהם ייראו חלשים.

זה פחות נהוג בהיי טק ובקרב מנכ"לים צעירים – שם מקובל לקחת מאמנים - ונפוץ מאד בקרב מנכ"לים וותיקים שהצליחו בעבר ונרתעים מכל סוג של עזרה.

אחת הדוגמאות למנכ"לים בכירים שנעזרו במנטור אישי, היא המנכ"לים של יאהו, לינקדאין, וגוגל שנעזרו בפרד קופמן (Fred Kofman). קופמן ליווה אותם ובנוסף היה סגן נשיא בלינקדאין וגוגל לפיתוח ארגוני.

סיכום והמלצה

המנהלים ניצבים כיום בפני תקופה מורכבת עם שלושה אתגרים מרכזיים:

הם צריכים להתמודד עם מתח אישי.
הם נדרשים להמשיך לפעול למען מטרות החברה ולהגיע לתוצאות.
הם חייבים להתחשב במתח האישי של העובדים ולתמוך בהם כחלק מהניהול שלהם.

מניסיוני כמנכ"ל וכמאמן למנכ"לים אני מכיר את החשיבות בליווי של המנכ"לים ע"י מאמן או מנטור חיצוני.

בשנים בהן הייתי מנכ"ל לא תמיד יכולתי לקחת מאמן שיעבוד אתי.

היו יושבי ראש שלא ראו בעין יפה שאקח מישהו חיצוני שיעבוד אתי.

לשיטתם, כשהם בחרו בי כמנכ"ל הם עשו זאת מתוך הנחה שאני יודע את תפקידי. יש גם מנכ"לים או מנהלים שחושבים כך.

זו כמובן טעות.

תפקידו של המאמן אינו ללמד את המנכ"ל לנהל, אלא לשקף לו את המשמעות של החלטותיו, לחשוב יחד אתו (סיעור מוחות בזעיר אנפין), לשאול אותו שאלות ולהיות אוזן קשבת לבעיות שהוא מתמודד אתן.

יש בעלי עסקים או יושבי ראש שמחייבים את המנכ"ל לקחת מאמן.

מאמן חיצוני תמיד הציג לי נקודת מבט אחרת, עזר לי לבחון את החלטותיי והתבסס גם על ניסיונו בחברות אחרות.

תפקידו של המאמן או המנטור בתקופת המלחמה, הוא לסייע למנהלים להתמודד עם שלושת האתגרים המרכזיים שניצבים בפניהם.