למה אנשים חכמים מקבלים החלטות גרועות?

בסיום תמצאו רשימת מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא קבלת החלטות ובנושא חברות משפחתיות.

במאמרים מהעבר שעסקו בנושא זהה או דומה, נקודת המבט הייתה שונה וכך גם התוכן.

המלצות מועילות למנהלים - והפעם: איך להתמודד עם שחיקה של מנהלים ועובדים ועד כמה זה חשוב לכל חברה

היינו מצפים שאנשים חכמים, יקבלו החלטות טובות יותר מאחרים

מנהלים, מנכ"לים, יזמים ואנשי מקצוע מקבלים מדי יום עשרות החלטות. חלקן קטנות ושגרתיות, ואחרות משפיעות על עתיד הארגון כולו.

היינו מצפים שאנשים חכמים, בעלי ניסיון וידע רב, יקבלו החלטות טובות יותר מאחרים. בפועל, המציאות מורכבת יותר. לא פעם אנחנו רואים מנהלים מצליחים שמובילים את הארגון לכיוון שגוי, משקיעים בפרויקט שנועד לכישלון או מתעקשים על מהלך שכבר ברור שאינו עובד.

הסיבה לכך אינה מחסור באינטליגנציה. במקרים רבים דווקא אנשים חכמים חשופים יותר למלכודות חשיבה שעלולות להוביל אותם לקבל החלטות שגויות.

הבעיה אינה הידע אלא הדרך שבה אנחנו חושבים

לפני יותר מחמישים שנה הראו החוקרים דניאל כהנמן ועמוס טברסקי שהמוח האנושי אינו פועל תמיד באופן רציונלי.

אנחנו משתמשים בקיצורי דרך מחשבתיים שמאפשרים לנו לקבל החלטות במהירות. במרבית המקרים הם מועילים, אך לעיתים הם גורמים לנו לשגיאות שיטתיות.

הטעויות הללו אינן נחלתם של אנשים חסרי ידע. להפך. גם מנהלים מנוסים, רופאים, מדענים, מהנדסים ומשקיעים נופלים בהן.

הטיית האישוש (Confirmation Bias) – לראות רק את מה שאנחנו רוצים לראות

אחת ההטיות הנפוצות ביותר היא הטיית האישוש. או בשם אחר: הטיית האישור.

כאשר אנו מגבשים דעה, אנו נוטים לחפש מידע שמחזק אותה ולהתעלם ממידע שסותר אותה.

נזכור ונפרש מידע באופן שמחזק את מה שאנחנו כבר מאמינים בו, תוך התעלמות או הקטנת החשיבות של מידע שסותר את דעתנו.

במילים פשוטות:
אנחנו לא תמיד מחפשים את האמת – לעיתים אנחנו מחפשים הוכחות לכך שאנחנו צודקים.

דוגמה מהיום יום

נניח שמנהל משוכנע שעובד מסוים אינו מקצועי.

כאשר העובד טועה – המנהל אומר לעצמו: "הנה, צדקתי."
כאשר העובד מצליח – המנהל מייחס זאת למזל או למקרה חד-פעמי.

כך המנהל אוסף במחשבתו רק את המידע שמחזק את דעתו המקורית.

דוגמה עסקית

מנכ"ל מחליט שמוצר חדש יצליח בשוק.

יש לו אינטואיציה טובה, ניסיון העבר מוכיח שהוא לא טועה.

לאחר ההשקה הוא מתמקד בלקוחות המרוצים ובתגובות החיוביות, אך מתעלם מתלונות, מנתוני מכירות חלשים או מאזהרות של אנשי השיווק.

התוצאה עלולה להיות המשך השקעה במוצר כושל במקום לעצור בזמן.

מדוע זה קורה?

המוח שלנו שואף לעקביות. כאשר אנו נתקלים במידע שסותר את אמונותינו, נוצרת אי נוחות מחשבתית. קל יותר להתעלם מהמידע המפריע מאשר לשנות את דעתנו.

הסכנות של הטיית האישוש

קבלת החלטות שגויה.
התעלמות מסיכונים.
קיבעון מחשבתי.
ויכוחים שבהם כל צד "מוכיח" לעצמו שהוא צודק.
החמצת הזדמנויות לשיפור וללמידה.

כיצד להתמודד עם ההטיה?

לחפש באופן יזום מידע שסותר את דעתנו.
לשאול: "מה יכול להוכיח שאני טועה?"
להקשיב לאנשים שחושבים אחרת.
לבחון נתונים לפני מסקנות.
למנות בארגון "פרקליט השטן" שתפקידו לערער על ההנחות המקובלות.

מישהו שהתפקיד שלו יהיה להציג תמיד דעה הפוכה (אפשר למנות בכל פעם מישהו אחר).

לסיכום בנושא הטיית האישוש

הטיית האישוש היא אחת ההטיות הקוגניטיביות החזקות ביותר. היא משפיעה על מנהלים, עובדים, משקיעים, פוליטיקאים וכל אחד מאיתנו. היכולת לזהות אותה ולבחון בכנות מידע שסותר את עמדתנו היא תנאי חשוב לקבלת החלטות איכותיות וללמידה אמיתית.

ביטחון יתר – האויב השקט של קבלת ההחלטות

הצלחה היא דבר נפלא, אך היא עלולה להפוך למלכודת.

כאשר אדם מקבל לאורך זמן החלטות מוצלחות, הוא עלול לפתח תחושת ביטחון מופרזת ביכולת השיפוט שלו.

הוא מתחיל להאמין שהניסיון שלו מספיק, שהוא מכיר את השוק טוב מכולם, ושהוא מסוגל לחזות את העתיד טוב יותר מאחרים.

ההיסטוריה העסקית מלאה בדוגמאות של מנהלים מבריקים שהצליחו במשך שנים, אך קיבלו לבסוף החלטות שהובילו למשברים כבדים. לעיתים ההצלחה הקודמת דווקא פוגעת ביכולת לזהות שינוי במציאות.

חברות משפחתיות קטנות

בחברות משפחתיות קטנות האבא המייסד הצליח, השנים עוברות, הוא מעודד את הדור השני ללמוד הנדסה ולעבוד אתו.

הוא ממשיך לעבוד באותן השיטות בהן עבד תמיד והצליח. בני ובנות הדור השני מגיעים ורואים שהמציאות השתנתה, שהיו עובדים אחרת.

אבל האבא שהצליח תמיד נשאר תקוע בשיטות ובחשיבה איתן הצליח בעבר.

שום דבר לא ישנה את דעתו.

עלות שקועה (Sunk Cost) – להמשיך להשקיע בגלל מה שכבר הושקע

דמיינו פרויקט שכבר הושקעו בו מיליוני שקלים.

לאחר שנה מתברר שהסיכוי להצלחתו נמוך מאוד.

מה נכון לעשות?

העיקרון הכלכלי אומר שהחלטות צריכות להתבסס על העתיד ולא על העבר. לכן, עלות שכבר הוצאה ואינה ניתנת להשבה אינה אמורה להשפיע על ההחלטה הנוכחית.

בפועל, אנשים וארגונים מתקשים להתעלם מההשקעה שכבר בוצעה.

לכן ארגונים רבים ממשיכים להשקיע זמן, כסף ומשאבים בפרויקטים כושלים רק משום שכבר הושקע בהם הרבה.

ההשקעות הקודמות הופכות לשיקול רגשי, למרות שאין להן כל השפעה על סיכויי ההצלחה בעתיד.

דוגמה עסקית

חברה השקיעה מיליון שקלים בפיתוח מוצר חדש.

לאחר שנה מתברר שהשוק אינו מעוניין במוצר.

במקום לעצור, ההנהלה מחליטה להשקיע עוד חצי מיליון שקלים כי:
"כבר השקענו מיליון, אי אפשר לעצור עכשיו."

זו בדיוק מלכודת העלות השקועה.

המיליון שכבר הושקע אינו רלוונטי לשאלה האם כדאי להשקיע את חצי המיליון הנוסף. ההחלטה צריכה להתבסס רק על התועלת הצפויה בעתיד.

מדוע אנחנו נופלים למלכודת הזו?

יש כמה סיבות:

קשה לנו להודות שטעינו.

אנחנו חוששים להיראות כמי שבזבזו כסף או זמן.

אנחנו מקווים ש"עוד קצת השקעה" תציל את המצב.

אנחנו מערבבים בין שיקולים רגשיים לשיקולים עסקיים.

שאלת המבחן

כאשר אתם עומדים בפני החלטה, שאלו:

"אם לא הייתי משקיע עד היום אפילו שקל אחד בפרויקט הזה, האם הייתי בוחר להשקיע בו עכשיו כשיש לי את המידע הנוכחי?"

אם התשובה היא "לא", ייתכן שאתם לכודים במלכודת העלות השקועה.

המסר הניהולי

מנהלים טובים אינם נמדדים ביכולת שלהם להימנע מכל טעות. הם נמדדים ביכולת לזהות בזמן שהמציאות השתנתה, לעצור השקעה לא כדאית ולהפנות את המשאבים למקום שבו יש סיכוי טוב יותר להצליח.

לעיתים ההחלטה האמיצה ביותר אינה להמשיך – אלא לעצור.

חשיבה קבוצתית – כשכולם מסכימים מהר מדי

מנהלים רבים מאמינים שקבלת החלטות בקבוצה מפחיתה טעויות.

לעיתים זה נכון, אך לא תמיד.

כאשר חברי ההנהלה חוששים להביע דעה שונה, או כאשר המנכ"ל משדר מראש מהי התוצאה הרצויה, מתפתחת תופעה המכונה "חשיבה קבוצתית".

במצב כזה אנשים מעדיפים לשמור על הרמוניה ועל יחסים טובים במקום להעלות ספקות ושאלות קשות.

התוצאה היא שהקבוצה מקבלת החלטות פחות טובות מאשר היו מתקבלות בדיון פתוח ומאתגר.

למה דווקא אנשים חכמים חשופים יותר?

זה נשמע פרדוקסלי, אך לעיתים אנשים חכמים רגישים יותר לחלק מההטיות.

הם יודעים לנתח נתונים, לבנות הסברים משכנעים ולנמק את עמדותיהם.

אותן יכולות שמסייעות להם להצליח, מאפשרות להם גם להצדיק החלטות שגויות.

במילים אחרות, הם לא בהכרח טועים יותר. לעיתים הם פשוט טובים יותר בלשכנע את עצמם שהם צודקים.

כיצד לשפר את איכות ההחלטות?

אין דרך לבטל לחלוטין את ההטיות האנושיות, אך אפשר לצמצם את השפעתן.

כמה כלים פשוטים יכולים לסייע:

לבקש במכוון דעה מנוגדת לפני קבלת החלטה משמעותית.
למנות "פרקליט השטן" שתפקידו לאתגר את ההנחות המקובלות.
להפריד בין נתונים לעמדות אישיות.
לבחון באופן שיטתי מהם הסיכונים והחסרונות של כל חלופה.
לשאול: "אילו ראיות היו גורמות לי לשנות את דעתי?"
לבצע בדיקה מחודשת של החלטות לאחר פרק זמן מוגדר.

הכלים הללו אינם מבטיחים החלטות מושלמות, אך הם מסייעים למנוע חלק מהטעויות היקרות ביותר.

סיכום והמלצה

אינטליגנציה, ניסיון והשכלה הם נכסים חשובים. אולם הם אינם מבטיחים קבלת החלטות טובה.

במקרים רבים הבעיה אינה חוסר מידע אלא הדרך שבה אנו מפרשים את המידע. הטיות קוגניטיביות, ביטחון יתר, עלות שקועה וחשיבה קבוצתית משפיעים על כולנו – גם על האנשים החכמים והמנוסים ביותר.

מנהלים מצטיינים אינם אלה שאינם טועים לעולם. הם אלה שמבינים שגם הם עלולים לטעות, בונים מנגנונים שמאתגרים את החשיבה שלהם ומוכנים לבחון מחדש את החלטותיהם.

דווקא היכולת להטיל ספק בעצמנו היא לעיתים סימן לחוכמה גדולה יותר מאשר הביטחון שאנחנו תמיד צודקים.