איך להכין תכנית עסקית והאם בכלל יש בה צורך?

המאמר נעזר בספר מדריך הרווארד למנהלים (בהוצאת מטר) ובמאמרים קודמים שפרסמתי בבלוג.
בסיום תמצאו קישור לרשימת מאמרים מהבלוג בנושא התכנית העסקית ומאמרים קודמים בהם נעזרתי בספר הנ"ל.

בספר מדריך הרווארד למנהלים (Harvard Business Review Manager's Handbook) מקדישים את הפרק האחרון לשאלה "איך מפתחים תוכנית עסקית" ובעיקר נותנים המלצות כיצד להעביר בחברה רעיון יצירתי. הם ממליצים לזהות את בעלי העניין ואת נקודת המבט שלהם, זיהוי מקבלי ההחלטות, מציאה של תומך, הבנה של המטרות של קהל היעד, ניתוחים של עלות תועלת ושל הסיכונים ועוד רעיונות חשובים שאחזור אליהם מיד.

אבל נקודת המוצא בעייתית לדעתי.

הפרק נפתח במשפט: "מי שרוצה להתבלט כמנהל אינו יכול פשוט לשמור על המשך הסטטוס קוו. אתם חייבים להציג רעיונות חדשים שמעניקים ערך ריאלי לארגון שלכם – והזדמנות עבורכם" (שם עמ' 252).

נקודת המוצא, המוטיבציה למהלך היא "אני". אני המציע. כמובן אין פסול בכך שאתבלט ברעיונות חיוביים ואקדם את החברה ואת עצמי. אלא שכאשר נקודת המוצא היא: "אני חייב להעלות רעיונות כדי להתקדם" - אני אהיה ממוקד בהעלאה וקידום של רעיונות. קיים חשש גדול שאהיה עיוור לצורך ברעיון שלי ובחולשותיו.

לין קנבס על רגל אחת

אני כתבתי בעבר לא מעט תוכניות עסקיות עד שפגשתי אל הלין קנבס והבנתי את חשיבותו לבחינה של כל רעיון חדש.

Screenshot 2022 10 31 102128

עבודה לפי הלין קנבס מכוונת לתשעה שלבים, או שאלות.

בסיום העבודה נהיה בשלים לענות לעצמנו עם יש טעם להתקדם עם הרעיון.

אני מחלק את תשעת השלבים לשלש קבוצות:

Go-No-Go. שלבים 1, 3, 9 הם שלבים כאלו. אל תצאו לדרך אם אין בעיה שאתם אמורים לתת לה פתרון. אל תצאו לדרך אם אין לכם יתרון מיוחד. משהו מיוחד שההצעה שלכם נותנת והאחרים לא. אל תצאו לדרך אם אינכם יכולים להבטיח שיהיה לכם יתרון שימנע מהמתחרים להעתיק מיד את הפתרון שלכם ולהשיג אתכם.
השלבים שדורשים תכנית פעולה ומעקב. אני מונה בקטגוריה הזו את שלבים 6, 7, 8.
שלבים 2, 4, 5. שלבים אלו חשובים מאד, אך ברגע שרשמתם אותם, אתם יכולים להתקדם. אין צורך במעקב שוטף, אלא אחת לתקופה.

לחצו כאן למאמר שמציג את הלין קנבס באופן מפורט.

לחצו כאן לוובינר שעשינו בעבר עם הסבר כיצד לעבוד עם הלין קנבס.

למרות הרצון העז שלנו לקדם רעיון נפלא שעלה בראשנו או רצוננו להתקדם במקום העבודה – חיוני לבחון את תקפות הרעיון או המיזם.

זו טעות להשקיע ולקדם מיזם שלא יצליח. וזו תהיה גם טעות לקדם בחברה רעיון שניתן היה לזהות בעזרת הלין קנבס שאין לו תקפות. תארו לעצמכם שכדי לקדם את עצמכם אתם מצליחים לקדם בחברה רעיון חדש – וסופו כישלון חרוץ.

מהלך כזה לבטח לא יקדם אתכם בעתיד.

לקדם את הרעיון המבריק שלנו בתוך החברה

אחרי שעברנו את מבחן ה-Go-No Go של הלין קנבס, בחנו את הרעיון שלנו והחלטנו לקדם אותו, נתבונן בהמלצות של הספר כיצד לקדם אותו בתוך החברה.

אם אתם הבעלים או המנכ"לים של החברה – תדלגו על החלק הזה ותתקדמו למבחני הרגישות.

אחרת – חשוב להכיר את החלק הבא.

בכל חברה יש מנהלים חזקים יותר ובעלי השפעה רבה יותר מאחרים. זה לא בהכרח קשור לחשיבות המחלקה, אלא לכוחו הלא פורמלי של המנהל.

למשל ג'ק וולץ' כותב בספרו "להוביל ולנצח" (עמ' 89): "אין ספק שמנהל מחלקת משאבי אנוש צריך להיות האדם השני בחשיבותו בכל ארגון שהוא [...] מנקודת ראותו של המנכ"ל, מעמדו של מנהל משאבי אנוש צריך להיות שווה לפחות למעמדו של החשב הראשי".

כמה מנכ"לים אתם מכירים שנוהגים כך? למעמד של מנהל מחלקת משאבי אנוש במרבית הארגונים אין שם קשר לחשיבותם של העובדים בארגון.

נחזור למדריך הרווארד למנהלים: קודם כל פוליטיקה

ככל שהחברה גדולה יותר, כך גדלה הביורוקרטיה ורבה החשיבות של הפוליטיקה הארגונית.

העצה הראשונה של העורכים היא: זהו את מקבלי ההחלטות. "... ברוב הארגונים קיימת מחלקה דומיננטית אחת, ולמנהל שלה יש סמכות לא פורמלית, ללא כל קשר לתוארו [...] אתם יכולים להניח שהמטרות של המחלקה הדומיננטית יגברו על מטרות אחרות, כאשר מקבלי ההחלטות יבחנו את הצעתכם" (שם עמ' 253).

העצה השניה היא "מצאו לעצמכם תומך".

"חפשו מישהו בוועדת הביקורת שירגיש באופן ישיר ועוצמתי את היתרונות של הפרויקט שלכם. פנו אליו, עוד לפני שתרחיבו את הדיבור על פרטי הרעיון שלכם" (שם עמ' 253).

העצה השלישית היא: "הבינו את המטרות של קהל היעד שלכם".

"כדי להבטיח שהרעיון שלכם ייצור תהודה גם בקרב מקבלי החלטות אחרים [...] הבינו כיצד הרעיון שלכם תומך בסדרי עדיפות אלה וכיצד יעזור לשופטים להשיג את מטרותיהם" (שם עמ' 254).

שימו לב שעד עכשיו ההמלצות הן רק בתחום הפוליטיקה הארגונית ולא איכות הרעיון שלכם וחשיבותו העניינית למען המטרות של החברה.

המלצות אלו מדגישות את חשיבות של הפוליטיקה. אפשר להקיש מהן שמי שמעוניין להתקדם בחברה נדרש להכיר בחשיבותה של הפוליטיקה הארגונית ולהתאים את עצמו.

עד כאן אף מילה על מה טוב לחברה ולמטרותיה. הכל אישי ופוליטי. זו מציאות שיש להכיר בה.

ניתוח עלות תועלת

מבלי לזלזל כלל בצרכים הפוליטיים למעלה, רק כעת מגיעים עורכי הספר החשוב הזה להתייחס לבחינה עניינית של הרעיון המוצע. הם מציינים שאם אתם מעריכים כמה גישות, ניתן לבחון אותן בכמה דרכים: "... בראש וראשונה על ידי ניתוח עלות תועלת. המטרה היא ליצור תמונה מפורטת אבל הוליסטית, של האופן שבו כל אחת מהחלופות תשפיע על בריאותה הפיננסית של החברה. מקבלי ההחלטות יבחנו מידע זה כדי להחליט אם היוזמה העסקית שלכם בת ביצוע והאם התמיכה שלכם בה היא אמינה" (שם עמ' 256).

לכאורה המשפט האחרון עומד בסתירה לדברים למעלה. אך למעשה שתי הפנים צריכות להיכון בעת ובעונה אחת. גם הפוליטיקה האישית וגם התועלת העניינית לחברה.

עלויות

אם עבדתם נכון בעזרת הלין קנבס, אז נושא העלויות כבר נמצא לפניכם, לפחות באופן גרעיני.

עורכי הספר ממליצים להתייחס להוצאות הפרויקט והוצאות ההון. בנושא זה אני מקבל את המלצתם בשתי ידיים. "הוצאות הפרויקט כוללות פיתוח, ניסוי וכימות, הדרכה ופרישה, והוצאות נסיעה [...] הוצאות הון קשורות לנכסים שרוכשים או מפתחים במהלך הפרויקט [...] עלויות תפעול מראות כמה יעלה להפעיל את הפרויקט לאחר יישומו הראשוני" (שם עמ' 256,7). כלומר כל ההוצאות לפרטי פרטים.

אמת ויציב.

תועלת ופיטורים

כאן הם מתייחסים הן להכנסה והן לחיסכון: "הכנסה היא כל סכום כסף נוסף שהיוזמה שלכם תכניס לחברה באמצעות מכירות [...] חיסכון בגין עלייה בפריון היצור" (שם עמ' 257).
כעת מגיעים העורכים לנושא הפיטורים.

שם, לדעתי, הם טועים טעות גסה. זה מתאים אולי לאנשי אקדמיה ואולי, אולי לתרבות האמריקאית. מי שיפטר עובדים עקב התייעלות, יכול לשכוח משיתוף פעולה של העובדים במהלכי ההתייעלות.

אם ההתייעלות פירושה לסגור יחידות שלימות ולפטר את העובדים, זה אכן יהיה חיסכון. אבל אם סגירת היחידות לא תלווה בליווי העובדים שאיבדו את פרנסתם ועזרה במציאה של פרנסה חלופית - ההתייעלות תיצור התנגדויות של העובדים (הנשארים) וההנהלה תאבד את אמונם במהלכי ההתייעלות שלה.

התוצאה תהיה עובדים שאינם רתומים למטרות החברה.

לפני כעשר שנים תדיראן מזגנים, שהייתה שייכת לחברה אמריקאית, סגרה את מפעל היצור בעפולה והעבירה את כל היצור לסין.

במסגרת התחרות של תעשייה יפה בישראל יפה, שפטתי במפעל חודשיים לפני הסגירה. העובדים ידעו שההנהלה דואגת להם ליום שאחרי. היה מדהים לראות את העבודה המסורה שלהם חודשיים לפני שהמפעל נסגר.

נשארתי בקשר עם מי שניהל שם את משאבי האנוש והוא סיפר לי שהיה האחרון לעזוב את החברה רק לאחר שאחרון העובדים קיבל לפרנסה חלופית. כאיש שירות באותה החברה או בחברות אחרות.

כאשר ההתייעלות מתבצעת בקווי יצור פעילים, זו תהיה טעות לפטר עובדים כדי להראות להנהלה חיסכון מהיר.

במקרה כזה להתנגדות של העובדים תהיה השפעה שלילית אפילו יותר חזקה.

עובדים עוזבים כל הזמן מסיבות אישיות. בדרך כלל ההנהלה תשיג את החיסכון הנדרש בתוך כמה חודשים.

כל מי שפועל אחרת ומנסה להשיג צעדי התייעלות מהירים – שכרו יצא בהפסדו.

התנגדויות

בנוסף להתנגדות שעלולה לצמוח מכיוון העובדים כתוצאה ממהלכי פיטורים, או אפילו רק חשש מפיטורים, אליה התייחסתי למעלה, צפויות התנגדויות נוספות.

נזכור שכולנו חוששים משינויים. כל שינוי מאיים עלינו.

חשוב לבחון מי עלול להיפגע באופן אישי מהשינוי או החידוש. למשל, אם הרעיון הוא לסגור קווי מוצרים מספידים, או פשוט להתמקד במוצרי ליבה, יהיו אנשי מכירות ומנהלי מוצר שיאבדו את מקומם. אם לא תובטח להם פרנסה אחרת, עדיף בתוך החברה, הם עלולים להכשיל את ביצוע הפרויקט.

ההנהלה יכול לאשר את הפרויקט שנראה מבטיח, אך אם יישארו כיסי התנגדות בדרגים נמוכים יותר, הם עלולים להכשיל את הפרויקט.

לכן חשוב לפעול כבר מההתחלה, כבר משלב התכנון, בשקיפות ובשיתוף פעולה מלא עם העובדים והמנהלים בחברה.

למה לא

עורכי הספר ממליצים לבחון שורה של גורמי סיכון (בעמ' 269):

כוח אדם - מה יקרה אם מנהל הפרויקט יעזוב את החברה.
טכנולוגיה – מה יקרה אם תתקלו בשיבושים בזמן הניסוי.
איכות / ביצועים – מה יקרה אם הפתרון המוצע לא יפעל כפי שמצפים.
היקף - מה יקרה אם הפרויקט יכלול יותר אזורים גאוגרפיים.
לוח זמנים – מה יקרה אם לא יעמדו במועד ההשקה.

ויש עוד. אני ממליץ לעבוד בשיטת "למה לא" (שיטה שלמדתי מספריו של ד"ר אליהו גולדרט). בשיטה זו נאתר עוד דברים שעלולים לקרות ולתת להם פתרון מבעוד מועד.

שרידותה של התכנית מול השינויים בסביבה העסקית

חשיבה על גורמי סיכון אפשריים היא חשובה – אך התכנית עלולה לעמוד בפני גורמי סיכון הרבה יותר משמעותיים ובלתי צפויים.

בעידן שאחרי הקורונה, אחרי הפלישה של רוסיה לאוקראינה והשפעתה הדרמטית על הכלכלה העולמית – חייבים להניח שהבלתי צפוי הוא הצפוי.

לכן אנחנו חייבים לבחון תחת אילו אילוצים של שינויים במכירות ובעלויות התכנית תעבור להפסד.

לחצו כאן למאמר בו תיארתי במפורט את דרך העבודה של ניתוח הרגישות לשינויים.

סיכום והמלצה

כל תכנית עסקית צריכה להתחיל בעבודה עם לין קנבס. בעבודה כזו אנחנו חייבים להיות מאד ישרים עם עצמנו. זו סוג של אובייקטיביות שקשה להגיע אליה ולכן אני תמיד ממליץ לערב גורם חיצוני. מישהו שאין לו עניין אישי בביצוע התכנית ויבחן אתנו באופן חד את תשובותינו ללין קנבס.

בסיום העבודה עם הלין קנבס נדע אם כדאי לנו לצאת לדרך או לא.

עם "נסדר" את הנתונים ונעגל פינות, אנחנו עלולים לצאת לדרך עם תכנית שיכולנו לצפות מראש את כישלונה.

בסיום ההכנה של התכנית העסקית, חיוני לבחונה את החוסן שלה לשינויים בלתי צפויים דוגמת הקורונה.

כלומר, כמה זעזועים היא יכולה לספוג ועדין לא להביא הפסדים.

הנתון הזה הוא קריטי בשיקול הדעת האם לצאת לדרך או לא.

בין לבין, בין הלין קנבס וניתוח ה-What If עורכי הספר ממליצים להתחיל עם השאלות הפוליטיות:

לזהות את מקבלי ההחלטות.

למצוא תומך.

להבין את המטרות (האישיות) של קהל היעד, לא המטרות של החברה.

רק אחרי החלק החשוב של הפוליטיקה הארגונית – מגיעים לבחינה של עלות תועלת.

כל שהחברה יותר גדולה - כך גדלה חשיבותה של הפוליטיקה.

אולי זה נשמע לא טוב – אבל זה חלק חיוני.