בסיום תמצאו רשימת מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא מכירות: מדידה ותגמול.
במאמרים מהעבר שעסקו בנושא זהה או דומה, נקודת המבט הייתה שונה וכך גם התוכן.
המלצות מועילות למנהלים - והפעם: מדוע יש עובדים שפוגעים בחברה? איך נזהה אותם? ואיך נמנע?
איך נמדוד את ההצלחה שלנו?
ברוב החברות מודדים את המכירות בצורה פשוטה מאוד:
כמה מכרנו החודש?
האם עמדנו ביעד?
אלו מדדים חשובים, אבל הם אינם מספרים את כל הסיפור.
איש המכירות יכול לעמוד ביעד.
המנכ"ל יהיה מרוצה.
הבונוס ישולם.
אבל כמה חודשים אחר כך מתברר שהלקוח אינו מרוצה, השירות מתקשה לעמוד בהבטחות שניתנו, הגבייה מסתבכת והלקוח עובר למתחרה.
במקרה כזה נשאלת השאלה: האם באמת הצלחנו במכירה?
הצלחה אמיתית של פעילות מכירות אינה מסתיימת ברגע חתימת ההזמנה.
היא נמדדת לאורך כל חיי הלקוח.
מחזור המכירות הוא רק חלק מהתמונה
מחזור המכירות הוא המדד הראשון שכל מנהל בוחן.
זה טבעי.
הוא פשוט, ברור וקל למדידה.
אבל מחזור מכירות גבוה אינו בהכרח סימן להצלחה.
אפשר להגדיל מכירות באמצעות:
- הנחות חריגות,
- תנאי אשראי נדיבים מדי,
- הבטחות שהחברה אינה יכולה לקיים,
- או גיוס לקוחות שאינם רווחיים.
התוצאה יכולה להיות גידול במכירות לצד ירידה ברווחיות, עלייה בתלונות הלקוחות ופגיעה בשם של החברה ובשימור לקוחות.
המכירה היא רק תחילת המסע
מערכת היחסים עם הלקוח היא שרשרת שמורכבת מכמה חוליות וכדי שנמקסם את הערך שלה חשוב לראות את התמונה הכוללת:
מכירות ← אספקה ← שירות ← גבייה ← שימור ← רכישה חוזרת ← המלצות.
כאשר מודדים רק את המכירה הראשונית, אנחנו מתעלמים מחלק גדול מהערך שהלקוח יוצר לאורך זמן.
זו הסיבה שבשנים האחרונות יותר ויותר ארגונים בוחנים גם את ערך הלקוח לאורך זמן (Customer Lifetime Value – CLV). הרעיון פשוט: לא לשאול כמה הלקוח קנה היום, אלא כמה ערך הוא צפוי ליצור לאורך כל מערכת היחסים עם החברה.
אילו מדדים באמת מעידים על הצלחת המכירות?
לצד מחזור המכירות כדאי למדוד גם:
רווחיות המכירה
לא כל עסקה תורמת באותה מידה לרווח.
יש לקוחות שמייצרים מחזור גבוה אך צורכים משאבי שירות רבים, מקבלים הנחות משמעותיות או משלמים באיחור.
שיעור לקוחות חוזרים
כאשר לקוח בוחר לקנות שוב, הוא למעשה מצביע ברגליים.
זה אחד הסימנים החזקים ביותר לכך שהמכירה הצליחה.
שימור לקוחות
אובדן לקוחות הוא אחד הגורמים היקרים ביותר לעסק.
בגלובס פורסמה כבר לפני שנים כתבה שעסקה במחיר הכבד של נטישת לקוחות ובקושי לזהות אותה בזמן:
לקוחות נוטשים בסתר – גלובס
איכות המכירה
אפשר למדוד:
- שיעור תלונות,
- ביטולי עסקאות,
- החזרות,
- פער בין מה שהובטח למה שסופק.
מדדים אלו מספרים לעיתים הרבה יותר ממחזור המכירות.
גבייה בפועל
חברה יכולה להציג גידול של 20% במכירות ובאותו זמן לסבול ממשבר בתזרים המזומנים.
בסופו של דבר, הכסף שנכנס לחשבון הבנק חשוב יותר מההזמנה שנחתמה.
כשהבונוס בנוי לא נכון
כאן מתחילה אחת הבעיות הנפוצות ביותר.
ברבות מהחברות מודל התגמול מבוסס כמעט לחלוטין על מחזור המכירות.
התוצאה ברורה:
אנשי המכירות מתמקדים במה שמתגמל אותם.
אם הבונוס מבוסס רק על היקף המכירות, הם ישאפו למכור יותר – גם אם המכירה אינה רווחית, גם אם הלקוח אינו מתאים וגם אם ההבטחות אינן ישימות.
מדוע וכיצד לתגמל אנשי מכירות
מה לא: פרמיה או שכר עידוד הם פתרונות רעים
פרמיה או כל שכר עידוד אישי הם פתרונות רעים. הרחבתי על כך בעבר ואפשר להיכנס לשני הקישורים (ראו קישור 1 או קישור 2).
בקיצור אומר שבתוך החברה כמעט ולא קיים עובד שעובד לבדו. כמעט תמיד מדובר בעבודת צוות ולכן כל שכר עידוד, אם קיים, חייב להיות צוותי. וגם אז עולות השאלות היכן עובר הגבול של הצוות וחלוקת המאמץ בתוך הצוות.
שנית שכר עידוד, אם קיים, מתייחס לפרמטר יחיד או מעט פרמטרים ומסיט את תשומת הלב מאחרים.
וכך הוא יוצר עיוות במיקוד של העובדים.
אם חס וחלילה נכנסת בחישוב של הפרמיה חוות דעת אישית של המנהל הישיר – תמיד יווצר חוסר אמון של העובדים בשיקול הדעת של המנהל.
ולבסוף, שום שכר עידוד לא באמת מתמרץ לאורך זמן.
הדרך הטובה ביותר היא לשתף את העובדים בהצלחת החברה.
כלומר לתת בונוס שנגזר מהרווח של החברה, אחת לשנה או לחצי שנה.
ואף על פי כן, לתגמל אנשי מכירות
פרמיה, או תגמול אישי לאנשי מכירות, נשארת פתרון רע, אלא שכמעט תמיד היא הפתרון היחיד או הרע במיעוטו.
מדוע?
איש המכירות נמצא בשטח לבדו. במצב כזה היכולת והמוטיבציה שלה או שלו להמשיך לדחוף ולנסוע לעוד לקוח ועוד לקוח – היא מורכבת.
יתר על כן, איש מכירות שיוצא להביא לקוחות חדשים "יקבל תשע פעמים לא ופעם אחת כן".
הוא נדרש להיות תקשורתי, חיובי ונחמד תמיד ובכל מקרה.
על כן לתגמול יש משמעות רבה בהנעה שלה או שלו לפעולה.
השאלות המהותיות הן:
את מי נתגמל ואת מי לא,
איך נתגמל,
ועל מה נתגמל.
ועל כך עוד רגע.
מתי תגמול אישי לאיש המכירות יהיה פחות מתאים?
יש מצבים שבתהליך המכירה יהיה משולב צוות גדול יותר.
למשל, יש מי שדואג לייצר לידים, ויש את ה-back-office שיצרו קשר עם הלקוח הפוטנציאלי ויתאמו פגישות. ויש מהנדס או טכנולוג שיהיו מעורבים בעבודה עם הלקוח ורק בסוף מגיע איש המכירות וסוגר את העסקה.
במצבים כאלו יהיה טעם לפגם לתגמל רק את איש המכירות.
על מה נתגמל את אשת המכירות?
מהם הפרמטרים החשובים לנו:
- עמידה ביעד מכירות או יצירת מכירות,
- גבייה בפועל,
- לקוחות חדשים,
- רווחיות העסקאות,
- לקוחות חוזרים,
- שביעות רצון של הלקוחות,
- איכות המכירה,
- הבאת מידע וחדשות מהשוק.
איך נתגמל?
חשוב שהתגמול יהיה פשוט, יתבסס על נתונים חד משמעיים, לא על שיפוט אישי ושישקף את מירב הפרמטרים החשובים.
יהיו מדדים שנתגמל מיד ואחרים רק בחישוב הבונוס השנתי.
פרמטרים 1 ו-2: אני ממליץ לתת עמלה על מכירות אבל אך ורק כשהכסף מהלקוחות הגיע. כך נבטיח את המעורבות של איש המכירות בגביה ונוודא שהמכירה הניבה תשלום לחברה.
פרמטר 3: לתגמל באופן מיוחד רכישות של לקוחות חדשים. למשל, מענק מיוחד חד פעמי, כאשר לקוח חדש קנה בפעם השלישית. או כל הגדרה אחרת.
פרמטר 4: לקיים מעקב על היקף ההנחות ורווחיות העסקאות ולהגביל את רמת ההנחות שכל רמה ניהולית יכולה לתת.
למשל, איש המכירות רשאי לתת הנחה של 5%.
מנהל המכירות עד 10%.
המנכ"ל עד 15%.
פרמטר 5: לנהל מעקב ולמדוד נטישת לקוחות.
התגמול צריך להיות חיובי. לכן אני מציע לשקול העלאת שיעור העמלה בשיעור קטן כל שנתיים או שלוש ללקוח שממשיך לקנות באופן יציב.
כאן חייבת להיות הגדרה מאד ברורה ובכתב. לעשות תאום ציפיות ברור וחד משמעי.
למשל, להגדיר מיהו לקוח יציב, תדירות הרכישות והיקפן וכדומה.
אי הבנה שתגרור אכזבה עלולה ליצור תוצאה הפוכה. לא חיובית.
פרמטרים 6, 7 ו-8: ימדדו על ידי מנהל המכירות והוא יקיים דיון עם איש המכירות אחת לשבוע או שבועיים והנתונים יכנסו לחישוב הבונוס השנתי.
ומה אם איש מכירות מרוויח "יותר מדי"?
איש מכירות טוב שמייצר לאורך שנים מכירות טובות, מגדיל כל הזמן את מספר הלקוחות והיקף המכירות עשוי להגיע לשכר גבוה.
אפילו יותר גבוה מהשכר של מנהל המכירות או המנכ"ל.
אז מה?
מה הבעיה?
הוא עובד מצוין, מביא תוצאות מצוינות ומקבל תמורה נאותה.
השכר שלו אינו קבוע אלא תלוי בהצלחת המכירות שלו.
ביום שהוא "יוריד את הרגל מהגז" המכירות ירדו וגם השכר שלו ירד.
הסתכלות אחרת היא קטנונית ולא רואה את טובת החברה.
כמובן בתנאי שאיש המכירות מקבל תמורה ביושר.
לפעמים אני שומע על חברות שהקטינו את שיעור העמלה שמקבל איש המכירות.
לדעתי זו טעות.
כל הצלחה של איש המכירות היא גם הצלחה של החברה.
הקטנתם את שיעור העמלה, יצרתם איש מכירות ממורמר.
אולי הוא לא יעזוב מיד את החברה, אבל הוא ממורמר ועלול לעזוב את החברה.
ולבטח יתאמץ פחות.
לא למדוד הרבה - למדוד נכון
יש ארגונים שמודדים עשרות מדדים.
התוצאה בדרך כלל תהיה בלבול.
מדידה טובה אינה אוסף אינסופי של נתונים.
היא בחירה במספר קטן יחסית של מדדים שמשקפים את התוצאות של "מנופי הרווח" ומקדמים שיפור.
סיכום והמלצה
הצלחה אמיתית של פעילות מכירות אינה נמדדת רק בכמה מכרנו החודש.
היא נמדדת בשאלה האם יצרנו לקוח רווחי, מרוצה ונאמן, שממשיך לעבוד אתנו לאורך זמן.
לכן אני ממליץ לבחון את פעילות המכירות דרך שרשרת הערך כולה:
- מכירות,
- רווחיות,
- גבייה,
- שירות,
- שימור לקוחות,
- רכישות חוזרות,
- והמלצה עלינו ללקוחות פוטנציאליים אחרים.
במקביל, חשוב לבנות מודל תגמול שמחזק את כל ההיבטים הללו ולא רק את מחזור המכירות.
כאשר מתגמלים רק על מכירה, מקבלים יותר מכירות.
כאשר מתגמלים על ערך ארוך טווח, מקבלים עסק בריא יותר, לקוחות נאמנים יותר וצמיחה יציבה לאורך שנים.
רשימת מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא מכירות: מדידה ותגמול
- הגדלת מכירות בעזרת מדידה ותגמול פורסם בשנת 2013
- תגמול עובדים על פי עמידה ביעדי ביצוע פורסם בשנת 2014
- ניהול על פי יעדים פורסם בשנת 2014
- האם בונוס חודשי מגדיל את התפוקה והמוטיבציה של העובדים? פורסם בשנת 2015
- מדוע המנהלים מעדיפים לשלם פרמיה לעובדים? פורסם בשנת 2019
- המדדים שחשובים לניהול עסק – חלק רביעי: תפעול ומכירות פורסם בשנת 2023
- כיצד פועלות עלינו הנחות במחיר ואיך להגדיל בעזרתן את המכירות? פורסם בשנת 2023
- איך לגבות תשלומים בלי לפגוע בשימור הלקוחות? פורסם בשנת 2025
- מה חשוב לעובדים בשנת 2025? מאמר ראשון פורסם בשנת 2025
