בסיום תמצאו רשימת מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא ישיבות אפקטיביות.
במאמרים מהעבר שעסקו בנושא זהה או דומה, נקודת המבט הייתה שונה וכך גם התוכן.
המלצות מועילות למנהלים - והפעם: ניהול נכון של תנועות המלאי מהמחסן אל החנויות של החברה
נתחיל בדוגמה חיובית מחברת דולב מוצרי פלסטיק
הנושא של החלטות שלא מיושמות נפוץ מאד.
אני מבקש להתחיל בדוגמה חיובית שנראה שבהחלט ניתן לחשוב, להחליט, לבצע ולהתקדם בביצועים וברווח.
לפני כמה שנים הוזמנתי ללוות את חברת דולב מוצרי פלסטיק.
ליאור לוין שהיה מהנדס החברה והגיע מעולם ההנדסה, לקח על עצמו לשפר את התפעול כסמנכ"ל תפעול.
בכל בוקר ליאור קיים ישיבה בת חצי שעה של הנהלת התפעול.
הפגישה התחילה במעבר מהיר על המשימות שאמורות היו להסתיים עד אותו בוקר וכולן יושמו. מדי פעם היו משימות שהיו תלויות בספקים חיצוניים והן הושלמו בהמשך.
אבל ככלל הכל בוצע.
ראו להלן את העמודות של המעקב על ביצוע המשימות.
חתכתי כמובן, את המשימה ושם המנהל האחראי:
בסיום הפגישה פורסמה רשימת מטלות חדשה לבוקר המחרת.
ראו להלן:
הערה: הפרסום באישור.
ועכשיו בלי שמות...
באחת החברות שליוויתי התקיימה בכל יום ראשון ישיבת הנהלה קבועה.
הישיבות היו טובות. הדיונים היו ענייניים, התקבלו החלטות, נרשמו משימות והמנהלים יצאו בתחושה של התקדמות.
כעבור שבוע, בישיבה הבאה, חזרו כמעט לאותם הנושאים.
התשובות שניתנו למעקב על ההחלטות הקודמות היו:
"עוד לא הספקנו."
"זה נדחה."
"לא היה ברור מי היה אמור לבצע."
ועוד תשובות דומות.
ההחלטות לא היו שגויות.
הן פשוט לא בוצעו.
זו תופעה שמוכרת כמעט בכל ארגון. בדרך כלל הבעיה אינה באיכות ההחלטות, אלא במעבר שבין ההחלטה לביצוע.
החלטה אינה ביצוע
מנהלים משקיעים זמן רב בקבלת החלטות.
מנתחים נתונים.
שומעים דעות.
מתווכחים.
מגיעים להסכמה.
אבל ברגע שהישיבה מסתיימת, מתחיל השלב החשוב באמת – שלב הביצוע.
דווקא שם מתחילה הבעיה.
כולם יוצאים מהחדר בתחושה שהנושא טופל, אך בפועל איש אינו אחראי לו.
ההחלטה נשארת בפרוטוקול.
לא במציאות.
החלטות ללא אחריות
אחת הטעויות הנפוצות ביותר היא קבלת החלטות כלליות.
לדוגמה:
"צריך לשפר את השירות."
"נבחן את הנושא."
"נקדם את הפרויקט."
אלו אינן החלטות.
אלו כוונות.
כדי שהחלטה תבוצע, אנחנו חייבים להגדיר שלושה דברים:
מי אחראי?
מה עליו לבצע?
ועד מתי?
כאשר האחריות מתחלקת בין מספר אנשים, בדרך כלל איש אינו מרגיש שהוא באמת אחראי.
חוסר המעקב מחזיר את הארגון לאותה נקודה
גם כאשר מוגדר אחראי, לא תמיד מתבצע מעקב.
בישיבה הבאה עוברים לנושאים חדשים.
נושאי השבוע הקודם נשכחים.
וכך הארגון ממשיך לקבל החלטות חדשות לפני שהשלים את הישנות.
התוצאה היא רשימה הולכת וגדלה של משימות פתוחות.
העובדים לומדים שאין לחץ אמיתי לבצע, משום שאיש אינו חוזר לבדוק.
מילים זולות ממעשים
הנושא של המחויבות לביצוע משימות מעסיקה חברות רבות ברחבי העולם ומובילי דעה.
במאמר שפרסמתי כאן לפני כמה שנים ציטטתי כמה מובילי דעה:
יובל נוח הררי כותב בספרו 21 מחשבות על המאה ה-21 "מילים זולות ממעשים" (שם עמ' 93).
פרד קאופמן (Fred Kofman) כותב (כאן בתרגום חופשי שלי): "הדיבור הוא זול, לכן קל לקבל החלטות. הפעולה היא יקרה. לכן נדרשת מחויבות [...] מחויבות מגדירה באופן ברור מי הבטיח לעשות מה ומתי. ולמי הסמכות להבטיח שמי שלקח את המחויבות יבצע אותה" (לחצו כאן למאמר בנושא זה).
אליזבת האאס אדרסהיים (Elizabeth Haas Edersheim) כותבת בשמו של פיטר דרוקר (Peter Drucker), שנחשב לאבי הניהול המודרני: "כל זמן שההחלטה אינה מתורגמת לעבודה ומגיעה לשלב של ביצוע בפועל, פירוש הדבר הוא שמשום בחינה אין החלטה".
דרוקר מעלה גם את עניין המשאבים לביצוע ההחלטה:
"כשהחלטות מתקבלות, האם מוקצים משאבים כדי להכניס אותן לעבודה?
האם קיבלתם את המחויבות של המיישמים ואת כמויות המשאבים שימירו את ההחלטות לפעולה?
האם יש לכם מנגנונים שיספקו מעקב מאורגן ומשוב?".
כיצד ליצור משמעת ביצוע?
עובדים ומנהלים נדרשים לעמוד בכללי המשמעת.
המשמעת היא נשמת אפו של כל ארגון.
כאשר יש משמעת, היא הופכת להרגל ולדרך חיים.
כפי שמנהל היצור למשל, נדרש לעמוד בתכנית היצור ולעבוד לפי הכללים של הארגון וחוקי העבודה – כך הוא מחויב להשלים את כל המטלות שהיו באחריותו.
בכל ישיבת הנהלה שאני מלווה אני ממליץ להתחיל במעבר על המטלות או החלטות שנדרש היה להשלים עד למועד הישיבה.
לא מה תכננו אלא מה ביצענו. כמו בדוגמה למעלה.
באשר למשימות שלא בוצעו ניתן לקבל מועד דחיה אחד בלבד.
בנוסף, כדאי שכל החלטה תירשם בטבלה פשוטה:
- ההחלטה.
- האחראי לביצוע.
- מועד היעד.
- סטטוס הביצוע.
כאשר הרשימה גלויה לכל חברי ההנהלה, קשה יותר לדחות משימות ללא סיבה.
המנהל חייב לשמש דוגמה אישית
תרבות של ביצוע מתחילה במנכ"ל.
אם המנכ"ל משנה החלטות מדי שבוע, מוסיף עוד ועוד משימות ואינו בודק מה בוצע, גם המנהלים שמתחתיו ינהגו כך.
לעומת זאת, כאשר ההנהלה מקפידה לסיים משימות לפי לוח הזמנים שנקבע ולפני שהיא פותחת יוזמות חדשות, המסר מחלחל לכל הארגון.
כל החלטה חייבת לקבל טיפול בהתאם ללוח הזמנים שסוכם במועד בו התקבלה ההחלטה.
סיכום והמלצה
ישיבות הנהלה אינן נמדדות במספר ההחלטות שהתקבלו.
הן נמדדות במספר ההחלטות שבוצעו.
כאשר החלטות מתקבלות ללא אחריות ברורה, ללא לוח זמנים וללא מעקב שיטתי, הארגון חוזר שוב ושוב לאותם הדיונים.
העובדים מאבדים אמון.
המנהלים מתוסכלים.
וההנהלה משקיעה יותר זמן בישיבות ופחות זמן בהתקדמות.
ההמלצה שלי פשוטה:
בסיום כל ישיבה ודאו שלכל החלטה יש אחראי אחד, מועד ביצוע מוגדר ומנגנון מעקב קבוע.
את הישיבה הבאה נתחיל בבדיקת הביצוע של ההחלטות הקודמות ורק אחר כך נעבור לנושאים חדשים.
זו משמעת הכרחית וכאשר נקפיד על המשמעת היא תהפוך להרגל ולדרך חיים.
כך יהפכו ישיבות ההנהלה ממקום שבו מתקבלות החלטות למקום שבו הדברים באמת קורים.
רשימת מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא ישיבות אפקטיביות
- כל הזמן יש ישיבות, לא עבדתי היום בכלל. פורסם בשנת 2014
- ההנהלה. פורסם בשנת 2015
- כיצד לקיים ישיבות בוקר יעילות שתורמות לרווח? פורסם בשנת 2018
- כיצד להכין תכנית עבודה או תכנית פעולה? פורסם בשנת 2018
- איך לקיים ישיבות יעילות? פורסם בשנת 2019
- מדוע ישיבות הן בזבוז זמן והאם אפשר אחרת? פורסם בשנת 2021
- איל לקיים ישיבות ביעילות? פורסם בשנת 2022
- המנכ"ל וההנהלה – מדוע כדאי לכל מנכ"ל לעבוד עם הנהלה? פורסם בשנת 2022
- איך ליצור מחויבות לביצוע משימות? פורסם בשנת 2023
- מה הקשר בין עבודת צוות אפקטיבית וקיום ישיבות פרודוקטיביות? פורסם בשנת 2023
- [וידאו] איך לנהל ישיבות יעילות שלא יהיו בזבוז זמן? פורסם בשנת 2024
- [וידאו] איך לקיים ישיבות הנהלה מוצלחות? פורסם בשנת 2024
