בסיום תמצאו רשימת מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא הקשבה וניהול ישיבות.
במאמרים מהעבר שעסקו בנושא זהה או דומה, נקודת המבט הייתה שונה וכך גם התוכן.
המלצות מועילות למנהלים - והפעם: איך לנהל את תנועת החומרים במפעל? במשיכה או בדחיפה?
המנכ"ל לא רצה לשמוע את האמת
מנכ"ל ובעלים של חברה שהיה ידיד שלי, הזמין אותי לעשות אבחון לחברה שלו.
הוא ציין שהמצב מצוין, אבל, כמו בדיקות רפואיות טוב מדי פעם לעשות check-up.
כשסיימתי ידעתי שאני מחזיק פצצה שהמנכ"ל לא ירצה לשמוע.
לכן בשיחתנו התחלתי בכל הדברים הטובים.
ואז ניגשתי לנושא של ישיבות ההנהלה.
המנכ"ל חשב שישיבות הנהלה הן דבר חשוב.
הוא עצמו לא השתתף בישיבות אלו אבל חייב את הסמנכ"לים להיפגש לשעה כל שבוע. בלי סדר יום ובלי החלטות.
הם חשבו שהם מבזבזים את זמנם אבל כולם פחדו לדבר על כך עם המנכ"ל.
הנושא השני היה היצוא של החברה שהיה בבת עינו של המנכ"ל.
הוא היה מאד גאה ביצוא ובאיכות המוצרים.
אבל כל מי שהיה לו קשר ליצוא, כולל מי שהייתה יד ימינו של המנכ"ל והאחראית על היצוא – ידעו שיש הרבה תלונות של לקוחות והאיכות לא משהו.
כשאמרתי זאת למנכ"ל הוא כעס עלי מאד, הפסיק את הפגישה וזרק אותי ממשרדו.
טוב, הידידות בינינו לא המשיכה.
מדוע העובדים לא שיתפו את המנכ"ל?
היו לכך שתי סיבות:
א. הם חששו מתגובתו.
ב. הם העריכו אותו ולא רצו לצער אותו.
אין שאלות
במקרה אחר השתתפתי בישיבת הנהלה של חברה מסוימת.
המנכ"ל הציג מהלך משמעותי שהיה אמור להשפיע על כל מחלקות החברה.
בסיום ההצגה הוא שאל אם יש שאלות או הערות.
אף אחד לא אמר מילה.
לא היו שאלות.
לא היו הסתייגויות.
לא היו רעיונות חלופיים.
הישיבה הסתיימה בתוך דקות ספורות.
לכאורה, מצב מצוין.
מנהלים ממושמעים.
אין ויכוחים.
אין עימותים.
אין בזבוז זמן.
אבל כשיצאנו מהישיבה ניגש אלי אחד המנהלים ואמר: "לדעתי זו טעות גדולה, אבל אין טעם להגיד את זה".
באותו רגע היה ברור שהשקט בישיבה לא שיקף הסכמה.
הוא שיקף חשש.
מאז פגשתי עוד ארגונים שבהם השקט היה דווקא סימן אזהרה.
מהו ביטחון פסיכולוגי?
המושג "ביטחון פסיכולוגי" (Psychological Safety) הפך בשנים האחרונות למוכר מאוד בעולם הניהול.
פרופ' איימי אדמונדסון (Amy C. Admondson) שהובילה את המחקר בתחום, מגדירה ביטחון פסיכולוגי כמצב שבו אנשים מרגישים בטוחים להביע רעיונות, לשאול שאלות, להצביע על טעויות ולהעלות חששות, בלי לחשוש מענישה, מבוכה או פגיעה במעמדם.
חשוב להבין:
ביטחון פסיכולוגי אינו מצב שבו כולם נחמדים זה לזה.
הוא גם אינו מצב שבו כולם מסכימים.
להפך.
ביטחון פסיכולוגי מאפשר מחלוקת.
הוא מאפשר לעובדים לומר למנהל: "אני חושב שאתה טועה".
במאמר שפורסם ב־Harvard Business Review מדגישה אדמונדסון כי אחת הטעויות הנפוצות היא לחשוב שביטחון פסיכולוגי פירושו נוחות או היעדר ביקורת. בפועל מדובר ביכולת לנהל שיח פתוח וכנה גם כאשר הוא אינו נוח.
מדוע עובדים מפסיקים להביע דעה?
עובדים אינם שותקים משום שאין להם רעיונות.
הם שותקים משום שלמדו שאין טעם לדבר.
לפעמים המנהל קוטע אותם.
לפעמים הוא מתווכח מיד.
לפעמים הוא מתעלם.
ולפעמים העובדים מבינים שעדיף לשתוק.
די בכמה מקרים שבהם עובד העלה רעיון ונפגע, כדי שעובדים אחרים ילמדו את הלקח.
הם יגיעו לישיבות.
הם יקשיבו.
הם יהנהנו.
אבל הם לא יגידו מה הם באמת חושבים.
ארגון כזה מאבד בהדרגה את אחד הנכסים החשובים ביותר שלו: הידע שנמצא אצל העובדים.
המחיר של הסכמה מלאכותית
כאשר כולם מסכימים עם המנהל, קל מאוד לטעות.
הסכמה מלאכותית יוצרת אשליה.
המנהל משוכנע שהרעיון שלו מצוין משום שאיש לא התנגד.
בפועל ייתכן שרבים חושבים אחרת.
רק שאף אחד לא אומר זאת.
ראינו לאורך השנים לא מעט מקרים שבהם עובדים זיהו בעיות מבעוד מועד, אך בחרו לשתוק.
לפעמים מדובר בבעיה באיכות.
לפעמים בסיכון בטיחותי.
לפעמים בהחלטה עסקית שגויה.
כאשר אין תרבות שמאפשרת לדבר בגלוי, הארגון עלול לגלות את הטעות מאוחר מדי.
ארגונים לומדים ומשתפרים כאשר עובדים מרגישים בטוחים להעלות טעויות, לשאול שאלות ולהביע אי הסכמה.
רעיונות פורצי דרך
רעיון פורץ דרך כשמו כן הוא. הוא שונה מהדרך המקובלת, הוא אחר.
לכן בסבירות גבוהה שיחשבו אותו לשטות. אולי אפילו ילעגו למי שהעלה אותו.
קל וחומר כשאר המנכ"ל חושב אחרת. אם הרעיון פורץ הדרך קורא תיגר על מה שהמנכ"ל חושב – הוא עלול לפגוע באגו של המנכ"ל.
כדי שעובדים יעלו רעיונות פורצי דרך, חייבת להיות פתיחות מאד גדולה בחברה. פתיחות, הקשבה וביטחון פסיכולוגי.
גישת גוגל X לכישלון וחדשנות
ב- Google X, מעבדת החדשנות של גוגל, מעודדים עובדים לקחת סיכונים מחושבים. המנהל, אסטרו טלר, ציין כי אם עובד לא נכשל מעולם, זה סימן שהוא לא מנסה מספיק. גישה זו יוצרת סביבה שבה כישלון נתפס כחלק בלתי נפרד מתהליך הלמידה והחדשנות.
אסטרו טלר, מחשיב את עצמו כמהנדס תרבות שבה מותר להעלות רעיונות גרועים מאוד ולהשמיע אותם בקול רם.
כיצד לעודד מחלוקת עניינית?
הדרך אינה לעודד ויכוחים.
המטרה היא לעודד חשיבה.
אני ממליץ להתחיל בארבע פעולות פשוטות.
ראשית, לשאול שאלות פתוחות.
במקום לשאול: "כולם מסכימים?"
עדיף לשאול:
"מה אנחנו מפספסים?"
"מי שחושב אחרת שיסביר את עמדתו".
שנית, להקשיב באמת.
לא להתווכח מיד.
לא להסביר מדוע העובד טועה.
פשוט להקשיב.
שלישית, להודות למי שמעלה דעה שונה.
גם כאשר אינכם מקבלים אותה.
ורביעית, לשמש דוגמה אישית.
כאשר מנהל מודה בטעות, מבקש עזרה או אומר שאינו יודע הכול, הוא יוצר לגיטימציה לאחרים לעשות זאת.
סיכום והמלצה
מנהלים רבים נהנים מישיבות שקטות.
אין ויכוחים.
אין התנגדויות.
אין עימותים.
אבל לפעמים השקט הזה הוא סימן אזהרה.
ייתכן שהעובדים חוששים לדבר.
ייתכן שהם אינם מאמינים שיקשיבו להם.
וייתכן שהם פשוט למדו שהבעת דעה שונה אינה משתלמת.
ביטחון פסיכולוגי אינו מצב שבו כולם מסכימים.
הוא מצב שבו אנשים מרגישים בטוחים להביע דעה גם כאשר היא שונה מדעת הרוב.
ההמלצה שלי היא לבחון את הישיבות שלכם.
לא האם הן שקטות.
אלא האם נשמעות בהן דעות שונות.
אם כולם תמיד מסכימים, כדאי לעצור ולשאול מדוע.
ייתכן שמקורו של השקט אינו בהיעדר מחלוקת אלא שאנשים הפסיקו לדבר.
רשימת מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא הקשבה וניהול ישיבות
- הטעויות הניהוליות הנפוצות בהן אני נתקל. חלק 2 מתוך 3 פורסם בשנת 2015
- בקש להבין תחילה ואחר כך להיות מובן – עקרונות של תקשורת אמפטית פורסם בשנת 2018
- מה המנהלים והעובדים לא מספרים אחד לשני ואיך ליצור שינוי? פורסם בשנת 2020
- כיצד לטפח את אומנות ההקשבה? פורסם בשנת 2021
- מדוע ישיבות הן בזבוז זמן והאם אפשר אחרת? פורסם בשנת 2021
- איך לנהל ישיבות ביעילות? פורסם בשנת 2022
- איך לשפר את התקשורת הארגונית? חלק שני: קבלת החלטות פורסם בשנת 2023
- מה הקשר בין עבודת צוות אפקטיבית וקיום ישיבות פרודוקטיביות? פורסם בשנת 2023
- ההקשבה ככלי רב עוצמה פורסם בשנת 2024
- [וידאו] איך לנהל ישיבות יעילות שלא יהיו בזבוז זמן? פורסם בשנת 2024
- כיצד להקשיב וכיצד לגרום שיקשיבו לי? פורסם בשנת 2024
- [וידאו] מדוע הקשבה כל כך חשובה לכל עסק? פורסם בשנת 2025
- פרקטיקות לשיפור האמון בין ההנהלה לעובדים פורסם בשנת 2026
