הארגון התמכר לדחוף – והפסיק לחשוב - זאב רונן, מצוינות בעסקים

בסיום תמצאו רשימת מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא של חשוב ודחוף, שחיקה והאצלת סמכויות.

במאמרים מהעבר שעסקו בנושא זהה או דומה, נקודת המבט הייתה שונה וכך גם התוכן.

המלצות מועילות למנהלים - והפעם: איך להפוך עובדים למעולים ומדוע זה חשוב לכל חברה?

יש לי בקשה דחופה: אני צריך דיסק און קי

לפני כמה שנים ישבתי עם מנכ"ל על תכנית פעולה.

המנכ"ל הקים את החברה. היה מוכשר מאד ובאותו הזמן ריכוזי מאד.

באמצע הפגישה התפרץ פנימה אחד מסוכני המכירות וביקש מהמנכ"ל שישיג לו דיסק או קי.

שאלתי אותו מדוע הוא מגיע עם הפניה הזו למנכ"ל והוא השיב שלא הצליח בדרך אחרת.

המנכ"ל קם לטפל בבקשה אבל אני עצרתי אותו.

באירוע אחר ישבתי עם מנכ"ל אחר של חברה תעשייתית.

במהלך הפגישה נכנסו אליו ארבעה מנהלים בזה אחר זה. לכל אחד מהם הייתה בקשה דחופה. אחד חיכה לאישור רכש, השני להחלטה לגבי לקוח, השלישי ביקש להקדים אספקה והרביעי רצה לפתור בעיית כוח אדם.

אחרי כרבע שעה שאלתי אותו: "כמה מהנושאים האלו באמת דחופים?"

הוא חייך ואמר: "כנראה שאף אחד מהם לא. אבל כולם התרגלו שאם הם לא יגידו שזה דחוף, הם לא יקבלו תשובה".

זו אינה תופעה חריגה.

בארגונים רבים כמעט כל משימה מוגדרת כדחופה. כל מייל מסומן כחשוב. כל לקוח דורש תשובה מיידית. כל ישיבה נקבעת לעכשיו.

כאשר הכול דחוף, שום דבר כבר לא באמת דחוף.

הארגון נכנס למצב של תגובה מתמדת ומפסיק לחשוב.

כיצד נוצרת תרבות של דחיפות?

ברוב המקרים העובדים אינם יוצרים את התרבות הזו.

היא מתחילה מלמעלה.

מנהל שמבקש תשובות מיידיות לכל שאלה, שולח הודעות בכל שעות היום ומחליף סדרי עדיפויות מספר פעמים בשבוע - מלמד את הארגון שהדבר החשוב ביותר הוא להגיב מהר.

לא בהכרח נכון.

רק מהר.

עם הזמן העובדים מפסיקים להבחין בין חשוב לבין דחוף.

הם עסוקים בכיבוי שריפות.

הבעיה היא שחלק גדול מהשריפות כלל לא היו חייבות להיווצר.

המחיר הנסתר של עבודה בלחץ מתמיד

כאשר עובדים חיים בתחושת חירום מתמדת, יש לכך מחיר.

המחיר הראשון הוא קבלת החלטות פחות טובות.

במקום להבין את שורש הבעיה, מטפלים בסימפטום.

במקום לתכנן, מאלתרים.

במקום לשפר תהליכים, רצים ממשימה למשימה.

דחיפות בלתי מרוסנת עלולה להוביל להחלטות קצרות טווח ולפתרונות שטחיים שאינם מטפלים בגורמי השורש של הבעיה.

המחיר השני הוא שחיקה.

כאשר כל יום נראה כמו מצב חירום, העובדים מאבדים אנרגיה ומוטיבציה.

המחיר השלישי הוא פגיעה בחדשנות.

חדשנות דורשת זמן לחשוב, לבחון חלופות, להתנסות ולטעות.

אי אפשר לפתח רעיונות חדשים כאשר כל היום מוקדש לטיפול בדברים דחופים.

למה מנהלים יוצרים את העומס בעצמם?

זו אולי השאלה החשובה ביותר.

ברוב המקרים המנהלים אינם מתכוונים ליצור עומס.

הם פשוט רוצים להיות מעורבים.

הם רוצים לקבל כל החלטה.

הם רוצים לאשר כל חריגה.

הם רוצים להיות מעודכנים בכל פרט.

כך נוצר מצב שבו המנהל הופך לצוואר הבקבוק של הארגון.

כל החלטה ממתינה לו.

כל חריגה מגיעה אליו.

כל בעיה מטופלת על ידו.

וכאשר הכול עובר דרך אדם אחד, נוצרת תחושת דחיפות מתמדת.

לא מפני שהעבודה דחופה.

אלא מפני שהמערכת איטית.

פגשתי לא מעט מנכ"לים שהיו משוכנעים שהם מסייעים לארגון באמצעות המעורבות הרבה שלהם.

בפועל הם היו הגורם המרכזי לעומס.

כיצד לבנות מנגנון תעדוף אפקטיבי?

הפתרון אינו לעבוד לאט יותר.

הפתרון הוא להבחין בין חשוב לבין דחוף.

אחד הכלים המוכרים ביותר הוא המטריצה של אייזנהאואר, המחלקת את המשימות לארבע קבוצות: חשוב ודחוף, חשוב ולא דחוף, דחוף ולא חשוב, ולא חשוב ולא דחוף.

אבל מעבר לכלי כזה או אחר, נדרשת משמעת ניהולית.

אני ממליץ לפעול בארבעה שלבים:

ראשית, להגדיר מהם הנושאים שבאמת דחופים.

למשל: בטיחות, פגיעה בלקוח, עצירת ייצור או אירוע כספי משמעותי.

שנית, לקבוע סדרי עדיפויות ברורים.

לא כל משימה חשובה צריכה להתבצע היום.

שלישית, להעביר סמכויות למנהלים ולעובדים.

כאשר כל החלטה דורשת אישור של המנכ"ל, העומס רק יגדל.

רביעית, לקבוע זמן קבוע לחשיבה.

יש מנהלים שמקדישים שעה או שעתיים בשבוע לדיון בנושאים אסטרטגיים בלבד.

ללא מיילים.

ללא טלפונים.

ללא הפרעות.

לחץ אינו שיטת ניהול

כשהשתחררתי מהשירות הצבאי ניהלתי את קטיף הכותנה בקיבוץ.

כותנה אפשר לקטוף רק בשעות שהיא יבשה מטל הבוקר.

אני האצתי בעובדים שהכינו את קטפות הכותנה לעבודה.

אחד העובדים הוותיקים הסתכל עלי ואמר שקטיף כותנה אינו מבצע צבאי.

חודש מאוחר יותר, היום התקצר והחורף התקרב.

אני המשכתי ללחוץ, גם על עצמי ושילמתי על כך בתאונת עבודה ואצבע שהתקצרה לי.

בכתבה שפורסמה ב־TheMarker בחודש פברואר השנה, על שחיקה ועומסים בארגונים, מצביעים על הפער בין עומס העבודה לבין היכולת של עובדים לשמור על איזון לאורך זמן.

המסר ברור.

ארגונים אינם יכולים לבנות הצלחה לאורך זמן על בסיס לחץ מתמשך.

לחץ יכול לסייע בטווח קצר.

הוא אינו יכול להיות שיטת הניהול.