כיצד לפרק את תכנית העבודה לחלקים ברי ניהול? חלק שני: תכנית רב שנתית לעסק

גם השנה, בתקופת החגים נפרסם את הפוסט הקהילתי עם טיפים לניהול מוצלח שאתם תשלחו. אני מזמין אתכם להקדים ולשלוח את הטיפ שלכם (עד 50 מילים).
בסוף המאמר תמצאו קישור לפוסטים הקהילתיים מהשנים הקודמות.
וקישור למאמרים נוספים בנושא של תכניות עבודה ובניה של תקציב לשנה הבאה.

אנחנו מתקרבים לרבעון האחרון של השנה וזה הזמן המתאים להגדיר את התכנית, או התקציב לשנה הקרובה.

הכנת תכנית שנתית לחברה שלנו דומה להכנה של החזון האישי ולמימוש שלו.

המאמר בשבוע שעבר עסק בחזון האישי. הפעם נעסוק בתכנית הרב שנתית של העסק.

תכנית רב שנתית לחברה שלנו ושלבי העבודה

כמו החזון האישי, גם התכנית העסקית של החברה שלנו צריכה להתחיל בעוד חמש או שש שנים וללכת אחורה עד מחר בבוקר.

עבודה בלי תכנית לא מאפשרת לתכנן את המהלכים שלנו, את השקעת המשאבים, לתכנן השקעות בציוד או למדוד את ההתקדמות.

גם תכנית לשנה אחת קדימה אינה מספיקה. היא לא מאפשרת לנו לתכנן את ההשקעה שלנו בציוד ובמהלכים שדורשים זמן כדי לקרום עור וגידים. יתר על כן, כאשר אנחנו מתכננים שנה אחת קדימה נתכנן צעד קטן של צמיחה, אם בכלל נתכנן צמיחה.

כאשר אנחנו מתכננים חמש שנים קדימה, היעד שנקבע לשנה החמישית יהיה חלק מהחלום שלנו.

שלבי העבודה יהיו כמו אלו של החזון האישי. נגדיר את היעד לשנה הרחוקה ונלך אחורה עד מחר בבוקר.

אחרי שקבענו את היעדים ובחנו שהמעברים משנה לשנה, מההווה לעתיד, הם הטובים ביותר – נכין תכנית פעולה להשגת היעדים.

תכנית הפעולה תהיה מפורטת לשנה הקרובה וככל שנתרחק קדימה היא תהיה פחות מפורטת ותתמקד בצעדים ארוכי הטווח שיש לקחת.

למשל, רכישת ציוד, הקמת מבנה או התקשרות עם לקוח אסטרטגי.

איזה פרמטר נגדיר לנו כיעד מוביל?

התכנית העסקית, כמוה כחזון האישי, בנויה ממספר תחומים, אלא שבהיבט העסקי תמיד יש תחום אחד שמניע את התכנית ושאר התחומים משרתים אותו.

התחום המניע יכול להיות המכירות או הרווח האסטרטגי.

נבחן את שני המקרים.

שני שלבים לפני בניית תכנית רב שנתית

ממש כמו במקרה של החזון אישי, גם לפני שאנחנו בונים את התכנית הרב שנתית יש שני שלבים מקדימים:

SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). השלב הראשון הוא זיהוי העוצמות והחולשות של החברה, וההזדמנויות והאיומים שעומדים מול החברה.

מניסיוני מעט מאד חברות מנתחות את ה-SWOT שלהן.

בעוד באימון האישי אנחנו עוסקים רק בזיהוי העוצמות של המתאמן, בניתוח של החברה נזהה את כל ה-SWOT.

כל תכנית קדימה שנעשה חייבת להתייחס לכל ארבעת הרכיבים: חוזקות, חולשות, הזדמנויות ואיומים.

ערכים. אם זיהוי ה-SWOT אינו נפוץ בקרה החברות הרי הגדרת הערכים היא ממש נדירה.

בנושא הערכים עסקתי במספר מאמרים בבלוג ואני ממליץ להיכנס למאמר, מלפני כמה חודשים שדן בחשיבותם של הערכים.

[הערה: הקישורים במאמר עשויים להוביל לתוכן פרסומי].

מורטון מנדל מייחס חשיבות רבה לנושא הערכים ומתאר זאת בספרו "הסוד טמון באנשים" (לחצו כאן למאמר מלפני כמה שנים בו אני מציג את גישתו של מנדל).

תכנית רב שנתית שהמנוע שלה הוא המכירות

אחרי שקבענו את יעדי המכירות אנחנו צריכים להכין תכנית פעולה ליצר את המכירות.

אני מזכיר שאת היעד לשנה הקרובה אנחנו מפרקים ליעדים חודשיים ומוודאים שסך המכירות בכל החודשים יגיעו ליעד השנתי שקבענו.

תכנית המכירות חייבת לקחת בחשבון עונתיות ורציפות. למשל, המעבר מחודש דצמבר השנה לחודש ינואר בשנה הבאה הוא מעבר רציף שמתחשב בעונת השנה ובחגים.

מודל אנסוף

לאחר שהשלמתם את פרישת יעדי המכירות לאורך התקופה, רשמו בכל שנה מה יהיו האמצעים ליצור המכירות. אמצעים בהיבט של אילו מוצרים או שווקים (למשל, לקוחות חדשים או מוצרים חדשים).

כיצד מעלים רעיונות חדשים?

אני ממליץ לעבוד עם מודל "אנסוף" (Ansoff Matrix):

29.8 2

המודל פותח על ידי המתמטיקאי איגור אנסוף (Igor Ansoff) והוא מתאר ארבע אסטרטגיות צמיחה:

רביע I - חדירה לשווקים: מתמקדים במכירה של מוצרים קיימים בשווקים קיימים
רביע II - פיתוח מוצרים: להתמקד בהחדרת מוצרים חדשים לשווקים קיימים
רביע III – פיתוח שווקים: אסטרטגיה שמתמקדת בכניסה לשווקים חדשים עם מוצרים קיימים
רביע IV – גיוון: האסטרטגיה מתמקדת בחדירה לשווקים חדשים עם מוצרים חדשים.

הסיכון גדל. שימו לב שככל שאנחנו מתקדמים לכיוון רביע IV הסיכון גדל.

תכנית פעולה ליצור המכירות לפי היעדים בעזרת מודל אנסוף

זה לא כל כך פשוט ליצר בפועל (לא בתיאוריה) עוד מכירות. אני לא מתכוון לאנשי המכירות שמגייסים לקוח ועוד לקוח, אלא לעבודה מובנית, לחשיבה מסודרת להגדלת המכירות תוך שימוש באסטרטגיות חדשות.

מניסיוני מודל אנסוף מאפשר חשיבה יצירתית בתהליך מסודר ומובנה.

נתחיל ברביע I: לקוחות קיימים ומוצרים קיימים. למשל, לקוחות שפעם קנו אצלנו והפסיקו, או לקוחות שקונים אצלנו רק חלק מהמוצרים שיש לנו להציע להם. אולי הם לא מכירים את כל מגוון המוצרים שיש לנו?

אני מציע להוציא מהנהלת החשבונות של החברה לקוחות עבר. אפילו לקוחות שאף אחד כבר אינו זוכר.

אחרי כן נעבור לרביע :II ונבחן כיצד לפתח מוצרים חדשים. הכי נכון יהיה לפתח מוצרים חדשים שאינם קיימים בשוק. אבל זה תהליך שלוקח זמן. אפשר גם להרחיב את סל המוצרים שלנו עם מוצרים שהם חדשים עבורנו אבל קיימים בשוק.

בשלב הבא נעבור לרביע III לקוחות חדשים עם המוצרים הקיימים. זה עדין תהליך פשוט יחסית. יש לנו מוצרים טובים. יש לקוחות שמכירים אותנו ונוכל להזכיר אותם כרפרנס בתהליך המכירה. אולי אפילו להביא המלצות. במקרים רבים יש לקוחות פוטנציאליים שאינם קונים מאתנו, אבל מכירים אותנו. אנחנו רק צריכים לשכנע אותם שכדאי להם לקנות מאתנו.

במקרה כזה, אנחנו עלולים להיכנס לאוקיינוס אדום עם תחרות על המחיר וצריך לשקול זאת בתשומת לב מרובה. חשוב שנבחן מה יהיה היתרון שלנו כאשר נמכור ללקוחות הקיימים מוצרים שחדשים עבורנו אבל קיימים בשוק.

ולבסוף נעבור לרביע IV: נבחן כיצד להגיע ללקוחות חדשים עם מוצרים חדשים.

מהניסיון שלי אני ממליץ לשתף בדיונים על מודל אנסוף מגוון של בעלי תפקידים בחברה. לכל הפחות לשתף את מנהל הפיתוח, מנהל התפעול או היצור ונציגים של מחלקת הכספים.

מגוון של אנשים יביאו תוצאות טובות יותר בכל סיעור מוחות.

הערה 1: בעבר כשעבדתי בעזרת מודל אנסוף עבדנו במקביל על שלושת הרבעונים הראשונים.

הערה 2: אנשי מפתח יכולים להיות הנהגים שמובילים את הסחורה למחסנים של הלקוח. עם קצת יחסי עבודה טובים, הם יכולים להביא מידע מצוין. למשל, אילו מוצרים יש ללקוחות שלנו מספקים אחרים, מה נמכר שם ומה לא. בקיצור, מידע מודיעיני מעולה.

היתרון של העבודה עם מודל אנסוף

התנסיתי בעבר במספר שיטות של סיעור מוחות במטרה להכין תכנית פעולה להגברת המכירות.

היתרון של מודל אנסוף שהוא יוצר עבודה שיטתית ומאפשר בקלות יחסית להעלות רעיונות יצירתיים. לעבוד בדרך מובנית, שבוע אחרי שבוע ולהתקדם.

תכנית רב שנתית שהמנוע שלה הוא הרווח האסטרטגי

נושא הרווח האסטרטגי מגיע מהדיון שהעליתי כאן בעבר על האוקיינוס הכחול. בספר "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול" (Blue Ocean Strategy) מגדירים המחברים, פרופ' וו' צ'אן קים (W. Chan Kim), ופרופ' רנה מובורן (Renee Mauborgne) את המשמעות של אוקיינוס כחול ואוקיינוס אדום:

"אוקיינוסים אדומים מייצגים את כל הענפים הקיימים כיום. אוקיינוסים כחולים הם כל הענפים שאינם קיימים כיום. זהו השוק הלא ידוע."

חשיבה במודל של הרווח האסטרטגי אינה שייכת רק למוצרים חדשניים שעצם החדשנות שלהם מציבה אותם באוקיינוס כחול.

כפי שנראה למטה, החשיבה על פי מודל זה, מאפשרת לנו ליצור אוקיינוס כחול גם למוצרים הקיימים שלנו.

נתבונן בתרשים של מודל הרווח כפי ששרטטו המחברים (עמ' 114):

29.8 1

במודל למעלה החברה קובעת את המחיר האסטרטגי שהיא תיקח ואת רווח המטרה. העלות אינה אילוץ אלא משתנה.

כלומר, אם בדרך כלל העלות היא סוג של אילוץ ומחיר המטרה והרווח הם גורמים שמשתנים בהתאם לעלות - כאן זה הפוך: החברה מגדירה את מחיר המטרה, את הרווח הרצוי ובהתאם מוצאים את הדרכים היצירתיות לצמצם את העלויות.

המחברים מציינים כי כדי להשיג את עלות המטרה עומדות בפני החברה שלש דרכים:

ייעול וחדשנות בתחום התמחיר פירושו לייעל מאד את היצור בצורה יצירתית. המחברים מביאים את הדוגמה של שעוני סווטש. היצרנית העבירה חלקים שהיו מיוצרים ממתכת ומעור לפלסטיק והפחיתה את מספר החלקים מ- 150 ל- 51.
שותפות. הכוונה להיעזר בשותפים כמו קבלני משנה ביצור, או יועצים או חברות אחרות בשלב המכירה או ההטמעה אצל הלקוח. כלומר להתמקד בליבה ולהעביר חלק משרשרת האספקה לגופים אחרים שזו התמחותם.
חדשנות המחרה. כאשר לא ניתן להגיע לעלות הנדרשת ע"י שני המנופים למעלה, החברה צריכה ליצר חדשנות. למשל, ע"י שינוי הענף.

הערה: אם ברצונכם לקרא על עוד דוגמאות של אוקיינוס כחול וכיצד להגיע לאוקיינוס כחול – לחצו כאן ותגיעו לסדרה של מאמרים שפרסמתי לפני שנתיים בנושא האוקיינוס הכחול.

היתרון של תכנון על פי הרווח האסטרטגי

העבודה על פי המודל של הרווח האסטרטגי היא פחות טריוויאלית.

בעוד עבודה עם מודל אנסוף מאפשרת לנו לקיים דיונים יצירתיים בתחום של המכירות, כאן נדרשת חשיבה הרבה יותר מעמיקה וכוללת.

אך בסופו של התהליך, תהיה לנו תכנית רב שנתית שתיקח אותנו למקום שונה לחלוטין מההווה. הן בהיבט של הרווחיות והן בהיבט של הצוות. בסיומו של תהליך כזה תמצאו את עצמכם עם צוות שחושב אחרת בכל נושא.

מה דינה של תכנית רב שנתית בחלוף השנים?

חברות שנכנסו לעבודה עם תכנית רב שנתית, ינתחו בסיומה של כל שנה את מידת ההצלחה לעמוד בתכנית, את גורמי השורש של ההצלחה ומה הלקחים שהם לומדים לעתיד.

בנוסף הם יוסיפו תכנון לעוד שנה קדימה בראש התקופה המתוכננת.

לדוגמה, אם יש לכם תכנית של שלש שנים קדימה. בסוף שנת העבודה יש לכם רק שנתיים קדימה ואתם מוסיפים תכנון לשנה השלישית מהיום.

להתכונן לשינויים

הקורנה לימדה אותנו שיכולים לקרות שינויים קיצוניים במציאות. אבל גם לפני הקורונה המציאות תמיד זימנה לנו שינויים שנאלצנו להתמודד אתם בכל תכנית שעשינו.

השינויים אינם סיבה להימנע מתכנון, אלא להוסיף לתכנית גם בחינה של רגישות התכנית לשינויים.

באופן כללי אומר שהכוונה היא לבחון את החסינות של התכנית שעשינו לשינויים בהיקף המכירות או בעלויות. אתם מוזמנים להיכנס למאמר שכתבתי לפני שנה ובו פירטתי את הדרך לבחון את רגישות התכנית שלנו לשינויים במכירות או שינויים בעלויות התפעול.

סיכום והמלצות

הכנה של תכנית רב שנתית מאפשרת לתכנן את בנית המשאבים שלנו, לתכנן את ההשקעות בציוד ובמבנים ומאפשרת היערכות ארוכת טווח בפיתוח מוצרים ושווקים חדשים.

כאשר יש לנו תכנית אנחנו יכולים למדוד את ההתקדמות ולתקן כאשר נוצר פיגור.

כל תכנית מורכבת מתחומים שונים (למשל, מכירות, תפעול, פיתוח מוצרים, משאבי אנוש), אבל תמיד נבחר בתחום אחד כמנוע של התכנית ושאר התחומים ישרתו אותו.

אני הצגתי כאן שני מנועים אפשריים: מכירות ורווח אסטרטגי.

אם המכירות הן המנוע של התכנית, אני ממליץ לתכנן אותן בעזרת מודל אנסוף (Ansoff Matrix).

אם המנוע הוא הרווח האסטרטגי, אני ממליץ לעבוד בשיטות שלמדתי מהספר "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול": לקבוע את רווח המטרה והמחיר האסטרטגי. במקרה כזה העלות הופכת מאילוץ למשתנה. והחשיבה היא כיצד להתאים את העלות בדרך של ייעול וחדשנות בתחום התמחיר, שותפות או חדשנות המחרה.

המציאות תמיד תזמן לנו שינויים לא צפויים. לכן חשוב שנבחן מראש את הרגישות של תכנית הרווח שלנו לשינויים במכירות או בעלויות.

אין ספק שבניה של תכנית כזו דורשת מאמץ מחשבתי והתגייסות של כל החברה, אבל היא תנאי הכרחי לצמיחה ארוכת טווח והבטחה של הרווחיות.