מתי נדרש שינוי וכיצד להוביל אותו?

המאמר נעזר בספרים דרכה של טויוטה ואסטרטגיית האוקיינוס הכחול (שניהם בהוצאת מטר).
בסוף המאמר תמצאו קישור לרשימת מאמרים בנושא שינויים ומאמרים נוספים בהם נעזרתי בשני הספרים.

אבי ז"ל נהג לספר, בעיתוי המתאים, שהרבי פרץ בבכי כשסיפרו לו שהפריץ מת.

אבל רבי, אמר לו מבשר ההודעה – הוא היה איש רע והתאכזר אלינו. מדוע אתה בוכה?

אותו אנחנו כבר מכירים, ענה הרבי. את מי שיגיע במקומו איננו מכירים.

החשש משינוי

האנקדוטה למעלה מציגה את החשש שלנו מכל שינוי. במקום לראות בשינוי הזדמנות אנחנו פוחדים מכל יציאה מאזור הנוחות של המוכר והידוע.

אנחנו נאחזים בהילת העבר ומתכחשים לכל סימן של שינוי בסביבה העסקית. עד שהאמת האכזרית טופחת על פנינו ואנחנו סוגרים את העסק.

תעשייה 4.0 כמשל

תעשייה 4.0 (Industry 4.0) היא המפכה התעשייתית הרביעית והיא מבוססת על תפיסה ארגונית חדשה לניהול מפעל חכם ומודרני. תפיסה זו שפותחה בשנים האחרונות בגרמניה מתפשטת במהירות בעולם התעשייתי.

המונח "תעשייה 4.0" מתאר את מכלול הטכנולוגיות במפעל תעשייתי שמבוסס וממוקד על:

סייבר והגנה על מכלול המכונות והמתקנים.
אינטרנט של הדברים (IoT).
"מפעל חכם".
גמישות מחשבתית ושאיפה לבחון כל דבר ולחדש (החל בחומרי הגלם וכלה במוצרים חדשים או אריזה חדשה שמבטאת מדיניות שיווקית אחרת).

זו הזדמנות בלתי רגילה להתייעל ולהתקדם מבחינה טכנולוגית.

לצד ההזדמנות – יש כאן איום משמעותי על כל מי שיישאר מאחור.

יש חברות שהבינו את השינוי וקפצו על העגלה. במקביל חברות רבות מאד מתכחשות אליו.

למרות שניתן לקבל סיוע נדיב מאד מהמדינה.

המנכ"ל אחראי לטוב ולרע

המנכ"ל הוא זה שאחראי הן על זיהוי ההזדמנויות והן על ההתכחשות להן.

היזמים של סטארט אפים מקימים את המיזם שלהם על בסיס של רעיון חדשני. הזדמנות חדשה שהם מגלים בשוק.

מנכ"לים וותיקים שמנהלים חברות מבוססות עם היסטוריה, עלולים בנקל להיתקע בעבר. הם עלולים להיתקע בחשיבה המבוססת על הצלחות העבר שלהם ועל הידע אותו רחשו לאורך השנים.

הידע הזה, מהעבר, עלול כבר לא להיות רלוונטי היום.

קצב השינויים מואץ כל הזמן

הסביבה העסקית לא עוצרת.

ההתקדמות הטכנולוגית המהירה לא עוצרת ולא מחכה לאף אחד.

השינויים המהירים אינם רק תוצאה של הטכנולוגיה, אלא גם שינויים של שוק העבודה, הקושי לגייס עובדים ולשמר אותם וההתפטרות השקטה.

החברות נמצאות בצבת של שינויים:

מצד אחד איום בטווח הבינוני על כל מי שלא יוביל היום הטמעה של שינויים טכנולוגיים.

מצד שני, איום בטווח הקצר, המיידי, בדמות התפיסה החדשה של בני דור ה-Z ואפילו דור Y את עתידם ורצונם. ומכאן קושי גובר לגייס ולשמר עובדים.

למנות מנהלת לזיהוי אפיקי חדשנות

חברות שמחזיקות חנויות דיגיטליות, גם חברות מהגדולות במשק – מינו מנהלות או מנהלים צעירים לניהול התחום הדיגיטלי. גם בחברות מהגדולות ביותר במשק עושים זאת בני שלושים.

בדיוק כך המנכ"לים נדרשים למנות מנהל או מנהלת צעירה שתפקידה יהיה לזהות הזדמנויות טכנולוגיות חדשות ואפשרויות למימון ההטמעה שלהם.

בחברות קטנות, מנהל כזה יכול לעשות תפקיד נוסף, אבל בחברות גדולות, זה אמור להיות כל תפקידו.

המנכ"ל הוותיק חייב להכיר בכך שלא יוכל להתעדכן כל הזמן בחידושים הטכנולוגים וגם לא יהיה לו פנאי לבחון תכניות מימון.

קחו למשל את הלהיט החדש של הבינה המלאכותית ChatGPT. האם הייתה לכם את הפניות לבחון מה זה וכיצד הוא יכול לאפשר לכם קפיצת מדרגה?

אולי המתחרים שלכם יעשו בו שימוש ויתחזקו?

הכי קל לדחות על הסף אפשרות כזו, אבל מה זה אומר עליכם כמנכ"לים?

מנהלת משאבי אנוש תקדיש זמן ייעודי להתמודד עם שוק העבודה החדש

מנהלות משאבי אנוש יקדישו זמן ייעודי לבחון את השינויים בשוק העבודה ויציגו למנכ"ל דרכי התמודדות.

נזכור שבחברות וותיקות רבות אפילו אין מנהלת משאבי אנוש. או שיש, אך מעמדה אינו בכיר דיו.

איך חברות כאלו מתמודדות עם גיוס, שימור וחיבור העובדים למטרות החברה?

כמה עולה להם החוסר הזה בהשוואה לעלות השכר של סמנכ"לית משאבי אנוש?

מתי טויוטה מחליטים על שינוי טכנולוגי מהפכני?

בפרק 6 בספר דרכה של טויוטה מתאר ג'פרי ק' לייקר (Jeffrey K. Liker) את העיתוי והסיבות שמביאות את טויוטה לפתח את הרכב של המאה הבאה. הרכב ההיברידי הראשון – הפריוס:

"בתחילת שנות התשעים של המאה ה-20 סברו מנהלי טויוטה שהאווירה העסקית מסוכנת מאד לחברה. הבעיה הייתה שטויוטה הצליחה מדי. זו הייתה תקופת השיא של כלכלת הבועה ביפן, ונראה כאילו השגשוג ביפן לא יסתיים לעולם. עסקיה של טויוטה שגשגו, וזו בדיוק הסביבה המובילה חברות רבות לשאננות. אבל מנקודת ראותם של ראשי טויוטה, המשבר הגדול ביותר קורה כשעמיתיהם אינם מאמינים שיש משבר או אינם חשים דחיפות לשפר כל הזמן את צורת עבודתם. [...]

אייג'י טויודה, יו"ר מועצת המנהלים של החברה, היה מודאג וניצל כל הזדמנות שנקרתה לו להטיף שיש משבר. באחת מישיבות מועצת המנהלים של טויוטה שאל טויודה: האם אנחנו צריכים להמשיך לייצר מכוניות כפי שאנו עושים? האם נוכל לשרוד עם המו"פ שלנו במאה ה-21? אין שום אפשרות שהמצב הזה [השגשוג] יחזיק מעמד זמן רב" (שם עמ' 69).

ועוד בהמשך מתואר הרכב העתידי של המאה ה-21 שטויוטה מחליטה לפתח: "ההנחיה הראשונית הייתה מכונית קטנת ממדים וחסכונית בדלק [...] תא נוסעים גדול ומרווח [...] זו הייתה צריכה להיות מכונית קטנה ויעילה, אבל שתהיה תחושה שהיא גדולה בפנים" (שם עמ' 70).

כמה חברות, שאתם מכירים מחליטות על שינוי מהפכני, כשהמצב הכלכלי בשיאו?

האם את או אתה נוהגים כך?

באסם מובילים שינוי

חברת פרומין קמה בשנת 1924 ומכרה מוצרים מתחרים לאלו של אסם. בשנת 1981 אסם רכשה את פרומין והמשיכה למכור את המוצרים תחת המותג של פרומין.

אסם החזיקה רשת כפולה של אנשי מכירות. היה מצב שבאותו יום יכלו להגיע לחנות מסוימת איש המכירות של אסם שמוכר את המותג "פרומין" ואחריו יגיע איש מכירות אחר של אסם שמוכר את אותם מוצרים תחת המותג "אסם".

בנוסף, במפעל של אסם ביקנעם, שאני ניהלתי, ייצרנו את שני המותגים. למשל, ייצרנו קרם קרקר של אסם ואז עצרנו את היצור, החלפנו בקו היצור את הגליל שמטביע על המוצר את המותג "אסם", בגליל שמטביע את המותג "פרומין". החלפנו אריזות וחזרנו ליצר מחדש עם פחת סטנדרטי של סט אפ חדש.

ההחלטה המתבקשת הייתה לאחד את המותגים ולמכור רק תחת המותג "אסם".

אך באותו זמן היה ברור שיהיו כמה חודשים של ירידה במכירות, עד שהצרכנים הסופיים והחנויות יעברו לרכוש את המותג אסם במקום המותג פרומין.

עברו כחמש עשרה שנים אחרי רכישת פרומין, ובמחצית השניה של שנות התשעים מגיעה חברת הייעוץ היוקרתית, מקינזי וממליצה על איחוד המותגים המתבקש.

הרכילות באסם אמרה שדן פרופר, שהיה המנכ"ל של אסם, ידע בדיוק מה הוא צריך לעשות, והוא הביא את מקינזי כדי להתגבר על הביקורת מבית ומבחוץ שהייתה צפויה בתקופה הקצרה של הירידה במכירות.

מרבית האנשים הם קצרי רואי.

להסתכל על הטווח הארוך

בטויוטה יישם טויודה את העיקרון מספר 1 [של טויוטה]: בססו את ההחלטות הניהוליות שלכם על פילוסופיה ארוכת טווח, גם על חשבון יעדים פיננסיים קצרי-טווח.

כך נהג גם דן פרופר בצעד של איחוד המותגים.

קבלת החלטה והתנגדויות

הבנה והחלטה של המנכ"ל. הובלת שינוי מתחילה בהבנה ובהחלטה של המנכ"ל שהשינוי נדרש. כפי שהצגתי למעלה, וכפי שהמציאות מראה לנו, זו לא תופעה נפוצה.
הבנה וקבלה או הכלה של שאר השותפים. מרבית האנשים הם קצרי ראות. קשה להם לקבל החלטות שמסתכלות על הטווח הארוך, גם על חשבון הטווח הקצר. למרות שכולנו מחזיקים ביד מחשבים משוכללים ביותר בדמות הסמארטפונים ומורידים אפליקציות חדשות לבקרים, נשארנו אנשים מאד שמרניים. השמרנות הולכת וגדלה עם הגיל וצפויה עוד יותר אצל מי שהצליח בעבר וכעת נצמד להצלחה ההיסטורית שלו.
הכוונה היא כמובן לעובדים, למנהלים הבכירים והזוטרים, לחברי מועצת המנהלים או הבעלים ולאנליסטים (כאשר מדובר בחברות ציבוריות).
הם עלולים לעמוד מהצד, לא להירתם לשינוי ולחכות לנפילה הזמנית. אז הם ישמחו לאיד ויגיעו עם ביקורת חריפה שעלולה לסכן את המשך כהונתו של המנכ"ל.
המנכ"ל צפוי עמוד בפני התנגדויות סמויות מאחורי הקלעים והתנגדויות הקשורות להצמדות למוכר.

כיצד להתגבר על ההתנגדויות והמכשולים

שיתוף ובנית קואליציה. הכלי החשוב ביותר הוא לשתף ולצרף אליכם תומכים.
תשתפו כבר בשלבים מוקדמים. גם כשיש לכם מטרה ברורה, ככל שתגיעו עם רעיון יותר גולמי ותבקשו הצעות כך תהיה פחות התנגדות.
תתחילו עם מועצת המנהלים וההנהלה. כשאתם מגיעים עם רעיון אתם עלולים לפספס מכשולים שעלולים לקום בדרך. מי ששומע עלול לראות רק את "הלמה לא" לפעול לפי הצעתכם. החיבור המצוין הוא בעזרת שיטה של ד"ר אליהו גולדרט ז"ל. תרשמו את כל הסיבות למה לא לפעול לפי הצעתכם. כל "הלמה לא". תבקשו עוד סיבות כאלו. הכל עלול לקרות. תנתחו כל סיבה בנפרד ותמצאו פתרונות. כך גם תצרפו אליכם את המתנגדים וגם תגיעו מוכנים יותר לביצוע (ראו פירוט רב יותר במאמר שפרסמתי לפני כמה שנים).
הליך הוגן. בספר "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול" (Blue Ocean Strategy) מאת פרופ' וו' צ'אן קים Chan Kim)), ופרופ' רנה מובורן (Renee Mauborgne), המחברים ממליצים לנו לקיים הליך הוגן שפירושו "לשתף את כל האנשים שיושפעו מהתהליך האסטרטגי".
שלושת העקרונות של ההליך ההוגן הם:
השתתפות – "פירושה שיתוף האנשים בהחלטות האסטרטגיות המשפיעות עליהם, ע"י בקשת חוות דעת ומתן אפשרות להפריך את ערכם של רעיונות והנחות".
הסברה – "פירושה שעל כל המעורבים והמושפעים להבין מדוע החלטות אסטרטגיות סופיות מתקבלות כפי שהן מתקבלות".
הבהרת ציפיות – "פירושה שלאחר קביעת האסטרטגיה, המנהלים מציגים בבירור את כללי המשחק החדשים".
שיתוף העובדים. בפרט, המחברים מקדישים פרק שלם לצורך בחיבור העובדים לתהליך האסטרטגי כבר בתחילתו. בבחינת הצלחה או אי הצלחה של יישום האסטרטגיה.
הם מזכירים לנו כי "הפחד גובר והולך ככל שהאנשים נדרשים לצאת מהתחומים הנוחים ולשנות את הדרך שעבדו בעבר". [...] ככל שהאנשים רחוקים יותר מהצמרת וככל שהם מעורבים פחות ביצירתה של האסטרטגיה, הפחד הזה מתעצם והולך בקרבם".

פירוט רב יותר בנושא התגברות על מכשולים כפי שמציעים שני המחברים תמצאו במאמר שפרסמתי כאן לפני כמה שנים.

סיכום והמלצה

הסביבה העסקית משתנה כל הזמן וככל שמואץ קצב ההתפתחות של הטכנולוגיה כך מואץ השינוי של הסביבה העסקית.

מי שלא יעקוב אחרי השינויים האלו ויתאים את עצמו ואת החברה שהוא או היא מנהלות – לא ישרוד.

אחרי שהמנכ"ל זז מאזור הנוחות שלו והבין את הצורך בשינוי, עומדים מולו כל שאר שותפיו בעמדת הנוחות וההתנגדות שלהם.

הצעדים הנדרשים:

הכלי הראשון והחשוב הוא למנות מנהלת או מנהל שתפקידם יהיה לאתר שינויים בסביבה העסקית, ולבחון את ההזדמנות שהם מביאים או האיומים הטמונים בהם לחברה.
המנכ"ל חייב להבין שהסביבה העסקית משתנה ועליו להתאים את העצמו ואת העסק לשינויים.
ליצור קואליציה לצורך בשינוי. לשתף כבר בשלבים מוקדמים את השותפים ההכרחיים: בעלים, מועצת מנהלים, הנהלה ועובדים.
לא להגיע בהפתעה עם תכנית מוכנה.
תיעזרו בכלי של אליהו גולדרט ז"ל – "למה לא".
תעבדו בהליך הוגן כפי שמציעים בספר אסטרטגיית האוקיינוס הכחול. שעיקרו: השתתפות, הסברה והבהרת ציפיות.
חברו את העובדים כבר בשלב מוקדם.